企业生命周期各阶段的风险与规避

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李明玉

　　 ◆中图分类号：F270文献标识码：A
　　内容摘要：企业作为一种组织，会经历从诞生、发展壮大到成熟、衰败的过程，同人一样具有生命周期，研究企业寿命周期各阶段可能存在的风险并采用相应的对策，可有效的延长企业的寿命周期。
　　关键词：企业生命 风险 规避
　　
　　生命周期作为严格的生物学概念，是指具有生命现象的有机体从出生、成长到成熟、衰老直至死亡的整个过程。从某种意义上讲，企业就像生命有机体一样，存在着孕育产生、成长、成熟和衰退的生命周期，其组织体系随着生命周期不断演变，将呈现出可以预测的行为模式。企业从领取营业执照之日起，直到因经营管理不善依法破产、被接管、被收购等原因而消亡为止的一段时期称为企业的一个生命周期。企业生命周期作为一种规律和不可抗拒的循环力量而存在，引起许多学者进行了深入的研究探索。
　　
　　企业生命周期各阶段的风险
　　
　　按照企业生命周期的理论对企业进行考察，由于企业所处的生命周期阶段不同，所面临的问题与风险也不相同，企业在整个生命周期过程中存在各种的风险，企业正确的规避了这些风险，就能够生存下去；如果处理不当，便会缩短企业生命周期，甚至会使企业走向消亡。准确的预见企业生命周期各阶段可能存在的风险并采取有效的应对措施，是防止企业生命肌体早衰的必要前提。
　　（一）孕育期的风险
　　孕育期的企业从严格意义上来讲还不能称其为企业，它还只是创业者的一种“构想”。 企业孕育期的标志是创业者开始将他的想法与构思付诸实践。孕育期可能存在的风险是：对创业内容不做实际的调查研究，致使生产方向的确定、厂址的选择、产品的设计出现错误的决策；对创业的细节问题没有进行的充分思考；企业创业者头脑往往会有不切实际的狂热冲动；只强调投资回报；创业者由于知识、经验的局限性而致使其的控制力薄弱；创业者面临的不确定性较高。一方面是技术本身尚待进一步的完善；另一方面是市场的不确定性，即产品能否为消费者接受。总之，此阶段企业面临的风险较大，一旦创业者的“构想”偏离了客观实际，企业就会流产。
　　（二）创业期与求生存期的风险
　　这是企业的初创期，企业因注册登记而具雏形，创业者也变成企业正式组织中的领导者。此阶段可能面临的风险与问题是：资金需要量大，企业的初创期表现为企业的高投入期，且任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求，创业期民营企业存在的最大问题是资金不足。新成立的企业将注入大量的资金进行批量生产；工艺技术尚不稳定，产品的工艺性创新过程和创新结果可能需要改进与强化；企业规章制度不健全，企业管理体制高度集权，管理者可能过于自负从而导致决策常常出现差错；对生产经营活动和外部环境缺乏全面的了解，知识和经验均不足，从而会面临相当大的不确定性与创业风险，信息不足导致不确定性，而不确定性导致风险。在这种风险的作用下，企业难以找到适合于自身特点的业务方向，难以准确地进行市场定位，一旦出现大的挫折或失误，便可能导致企业在新生期夭折；企业尚缺乏核心的竞争力，构成企业竞争力的几大要素：人力资源、资本实力、技术实力、品牌、市场网络等，对于新生企业来说都是缺少的，当竞争对手采用价格竞争手段来竞争时，新生企业显然缺乏降价能力，难敌竞争对手；企业人脉尚不广泛，缺乏“社会网络”，一方面不能快捷地获取社会资源以求得迅速发展，另一方面必须为建立这种社会网络而进行必要的初期投入，从而增加了创业成本及财务风险；当创业期企业的资金如果流出长久地大于流入时，企业就有可能倒闭。
　　（三）成长期的风险
　　这时企业可能进入高速发展，而同时也会面临着一些问题与风险，主要是：进入成长期的企业，由于市场的扩张与销售规模的扩大，管理者可能头脑发胀，易制定不切实际的规划与目标，企业很容易掉入多元化陷阱中去，并导致企业规模迅速膨胀；随着企业规模的扩大，创业者在管理上会日感力不从心，如聘请职业化经理人，但往往又难以放权，造成新来的经理人员不能顺利地开展工作。由于企业高速成长，开始引起竞争对手的注意，竞争对手通过设置进入障碍、低价倾销、垄断中间商等方式来限制、阻止成长期企业的进一步发展，从而使竞争风险进一步加剧；随着企业经营规模和人员规模的扩大，管理日益复杂，如果领导者的有限精力和原有组织的无规则等相互作用，容易导致企业的经营管理混乱。
　　（四）成熟期风险
　　在成熟期，企业遇到的主要问题是创新精神的衰退，由此导致企业发展缓慢。从成熟期后期开始，企业生命周期的运动就已经是一个下降衰退的过程；进入稳定期后，企业管理者如不进行有效的创新，企业的成长会缺乏新的成长动力；企业内部组织系统也趋于复杂，企业各种规章制度应有尽有但形不成约束力。
　　（五）衰退期的风险
　　衰败期的企业可能面临的问题：企业的“躯体”老化，包括硬件的老化（如设备老化等）和软件的老化（组织系统老化、思维观念老化、决策模式老化、技术老化等），从而致使对外部风险的抵抗能力日趋低下；市场份额下降，销售锐减；费用紧张，各项开支捉襟见肘；前途不明，人心不稳，优秀员工不断流失；员工懒散、责任心不强；制度繁多却行之无效；问题的复杂性使得企业领导没有了头绪，无法着手解决，所以出现了大家在问题面前都袖手旁观的现象，企业内部的各种隐患开始显露并发作；企业对外部环境的反应能力降低，企业往往不能适应宏观经济形势的变化，不能适应行业环境的变化，不能适应科技进步的变化，从而使企业面临淘汰的危险。
　　
　　企业生命周期各阶段风险的规避
　　
　　认识企业生命周期的规律性，根据所处生命周期各个阶段的特点与存在的风险，采取相应措施，对延长企业的寿命具有重要意义。研究企业生命周期的主要目的不是要说明企业成长发展的阶段性，而是要揭示出在不同的阶段影响企业成长和老化的因素，进而明确企业在生命周期的不同阶段其战略的重点、经营与管理的内容应该如何变化，以适应环境的要求，改善企业的生命质量，做到未雨绸缪，从而延长企业的寿命。
　　（一）孕育期和生存期的风险规避
　　在企业的孕育期与求生存期，企业应该把主要精力放在抓建设质量和生产的准备工作上，包括产品的设计、流动资金的筹措、原材料的准备、人员的培训以及管理组织模式的选择等等。只有把这些工作抓好了，企业才有可能顺利投产。在此阶段，最关键的是企业成长方向的选择，其实质是关于创建什么企业的重大决策问题，这涉及到新建企业所处行业、规模、产权属性等许多基础性的决策，这些决策属于影响企业未来寿命长短的“先天性因素”，因而对企业未来成长至关重要。企业家要具有较高的的市场敏感度和创新精神，应把市场信息收集与分析判断、机会的把握和资源的充分利用是企业成长方向管理的重点。要促进企业快速产生与成长，尽快成长到低抗风险所需的基本规模。企业对成长动力管理的重点主要集中在“创新力”培育方面，例如开拓市场、开发新产品、获取资金优势等，能够培育出一定的“创新点”，从而奠定企业日后成功的基础。
　　（二）高速发展期的风险规避
　　到了高速发展期，扩大规模成为企业成长的主旋律，企业成长管理的重点在于如何通过市场渗透或者市场开拓，扩大市场占有率，从区域上拓展市场覆盖面。企业家，应该未雨绸缪，认识到企业高速成长背后的潜伏危机，判断企业现有成长方向对企业可持续发展的支撑力量如何，思考如何延续企业的高速发展阶段。要注意企业各项管理工作的规范性，注重完善各项基础工作，为此应该不惜牺牲企业的增长速度；在继续推进技术产品和市场的创新同时，针对不同领域设立专门业务单位，将企业运作予以制度化，避免组织过度受制于企业家个人，从而提高企业“控制力”，作为企业成长动力协调管理的重点。
　　（三）成熟期的风险规避
　　在成熟期，成长速度放慢，对成长方向管理的内容主要集中在关于如何开发新产品、是否走向多元化经营等重要决策方面。正确处理企业多元化成长与专业化成长的关系，是几乎所有追求“长寿”目标的企业必然面临的问题。多元化经营是一个“馅饼”，有其选择的必然性，当整个产业趋于成熟以及竞争成本过高的情况下，企业就必须考虑新的成长空间了，但需要清醒的认识到，从总体上讲，企业多角化经营的一个重要目的是为了回避风险，多元化使企业“不把所有鸡蛋放于一个篮子里”，似乎减少了风险。但实际上，由于产品过多，投资结构或区域不合理，尤其是企业实行无关联多角化经营战略，不熟悉所进入的行业，反而会加大风险。正如美国著名理论家德鲁克所言，一个企业的多角化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误越多，多元化经营同时也是一个“陷阱”。在成熟期如何避开“陷阱”吃到“馅饼”是企业成长管理的关键。在成熟期，企业应在加速创新的前提下，要努力维持企业的发展速度，延长企业成熟期的时间；企业寿命管理的重点是维持趋于完善企业的制度和组织结构及企业业已形成的良好的声誉，企业的创造能力得到制度化保障，企业良好的声誉基本形成，并继续保持企业活跃的“创新力”，这是该阶段企业成长力管理的关键所在。
　　（四）衰退期的风险规避
　　到了衰退期，企业需要选择新的成长方向、准备企业进行脱胎换骨的蜕变，企业必须分析现有的事业走向衰败的原因，是整体行业的衰落、技术周期波动还是企业具体经营问题，从而判断企业应该在现有行业中重新振兴，还是选择新的成长空间。应该加速培育新的后续业务，使其快速成长以支持企业保持稳定发展；企业应当把重铸企业创新机制，培育企业新的“增长点”作为此阶段企业寿命管理的核心。
　　进入衰退期期后，企业应当考虑蜕变问题，把企业成长方向管理的主要内容集中在蜕变方向和形式的选择，保证企业经济形体、实物形体和产品发生革命性的、脱胎换骨的变化，从而使企业获得新生。