聚焦中国日化2007：本土品牌渠道模式

sunky2008

盘点中国日化2006。本土品牌企业在渠道模式上呈现出最大的特点就是--融合互通，所谓流通渠道与终端渠道不再是泾渭分明，一方面，以丝宝、隆力奇、丁家宜为首的终端品牌大步流星进入流通渠道，另一方面以拉芳、好迪、蒂花之秀、采乐为代表的流通巨头更纵深一步的操作商超终端。由此，两大阵营纷纷亮剑，短兵相接互相进入对方领地，奠定了你中有我，我中有你的渠道格局。

　　一、 流通品牌市场的特点、或者顽疾在哪里?

　　流通市场以大流、大通、大广告为主要特征，日化厂家大多没有能力系统的进行物流控制，最多只能控制最多1.5级渠道，到底有多大比例的产品消化在一级市场、二级市场、乡镇市场、农村市场，完全没有概念，任由流通，完全由市场自我驱动，实际上是有道无渠；流通渠道的特点决定了价差这一主要利润来源变为不可能，经销商利润来源完全靠厂家返利与费用利润化，能够最大化的享受到厂家政策的前提条件是，必须完成当月、每季度、每年度的任务，就自然导致跨区域冲货，“冲货是违规，被冲是无能\"大多数经销商都选择了铤而走险，冲了再说，被抓住罚款就认命，那就只有“点儿背不再怨社会\"，如此在冲货与报复冲货之中，价位体系趋于崩盘，价格迅速透明，厂家的渠道促销支持政策都被量化成点数打进价格战，变为虚无，品牌不可避免的沦为带货品种；更严重的是，当流通品牌低利润或者零利润不足支持为乡镇市场配送费用时候，造假、掺假、售假就变为顺理成章或水到渠成。如此一来，厂家阶段性促销政策显得无比尴尬，陷入饮酒止渴的怪圈；营销管理进入一放就乱，一收就死的死结。价格透明化、跨区域恶性冲货、假货泛滥冲击就是流通渠道三大顽疾。

　　商超作为开放式零售业态，2006年依然攻城略地，由一级市场向二级、三级市场继续迈进，日化流通名牌纵然广告打得满天飞，但在商超无论KA店，或者B类、C类店，铺货与陈列都是异常难看，甚者索性就找不到踪影，深受流通渠道所烦扰的流通厂商，似乎找到了方向，纷纷不约而同把商超作为自己期待的蓝海。流通货进入商超是战略决策、抑或战术安排，我的观点是：端好碗，看着锅；碗再小，也是自己的东东，锅再大，别人乘出来的是肉，你舀出来的可能是水！

　　商超必须要做，关键是如何运作？

　　1）由谁做？有的厂家害怕终端费用失控，要求必须由自己的代理商直接运作，孰不知大多数流通经销习惯了打款、发货的日子，根本不知道如何与商超的买手进行商业谈判及进场后的维护运作。因此，借道商超专供商的渠道就很现实，除了宝洁、利华、丝宝等等几大厂商之外，还有专门供应商吃超市这口饭的，他们拿非名牌获利，但销量不大，他们有现成的导购队伍与客情关系，他们需要一走量品牌以加大自己同超市合作的竞争力，由此可见，双方有合作的条件与必要性。当然，劳者有其获，厂家的支持必须给他们兑现。当然，厂家自己本身的经销商运作超市就很专业，那就再好不过了。

　　2）拿什么产品做？一是产品进行渠道专供，流通与终端各自特定一套产品进行运作，商超产品要做成套装化、精致化、系列化，从而有利于零售推荐；再者对现有产品进行优化组合，形成套装或者礼品包，只需在包装上进行改良，比如：洗发水+沐浴露，沐浴露+香皂，防晒霜+晒后修护+柔肤水等等。

　　3）厂家怎么支持？在单位区域内，以经销商为考核标准，按照回款的2%-5%为额度，只要该目标超市达到15个条形码，或者有整体形象陈列，均可获得终端费用补贴200---10000/店。由代理商进行申报，由厂家代表进行把关。必须很明确，对于流通品牌最为关键的是铺货率，而不是单店产出率。

　　二、商超终端的特点，或者终端渠道的顽疾在哪里？

　　客大欺店，店大欺客。由于连锁大型终端肆无忌惮的霸王行径，2006年10月，国家五部委已经给大终端戴上了第一道紧箍咒，道高一尺、魔高一丈，由于双方地位的不平等，零售商与供应商的关系终究是周瑜打黄盖一个愿打一个愿挨。商超作为革命性的零售业态，出货集中，单点产出量大，莆已出现就受到了日化行业先行者的青睐，以丝宝为首的终端派横空而出，后起之秀隆力奇更是把终端手段发挥到了极致，李医生、霸王、迪采、丽纯、有情等等厂家紧随而至前仆后继杀向终端，正是供应商自己无形中联合抬高了进店门槛，所以导致进店费、条码费、节庆费轮番上涨，甚至各项费用占到销售额的40%，付款帐期却一再延长，这张血盆大口终于露出他狰狞的面目，吞噬了上游供应商应有的利润。上行下效，这种霸王行径直接延伸到县镇超市。看到这庄买卖这么容易发财，以普尔斯马特为代表的不良商人做起了空手道的生意，以供应商的货款周转时差开发新店，以向供应商收取各种费用获利，甚至借机猎取银行贷款。2006年全国各地纷纷传出包括日化在内供应商因超市一夜之间倒闭而导致血本无规、甚者倾家荡产。乱收费、拖欠货款、因超市不健康运作而导致损失是终端渠道的三大顽疾。

　　看到流通品牌厂家只管发发货、打打广告，其他的乱七八糟的事都撂给经销商，终端品牌厂家感到自己运作市场模式费时、费力、费脑筋，正如流通厂商眼红商超终端一样的围城心理模式，立足终端，同时不放弃流通渠道，成为终端品牌不可遏制的期待。

　　终端品牌来运作流通渠道，应该注意的方面。

　　1）产品线设置。数量要求少而精，有30各条码足够；要确定自己的明星产品，如零售价1。00/代隆力奇蛇油膏，用明星产品带动系列；产品要与流通渠道兼容，摈弃小众产品，直接推大众产品，如牙膏、香皂、洗发水、空气清新剂等等。

　　2）流通产品由各地流通商运作，厂家业务就是协调、服务、与管理。至于设省级代理、地级代理、还是县级代理，如果厂商自己管控力较弱的话，就设大代理，否则亦然。结合同行竟品给单元市场一客观的评估，制定适量的销售任务，从战略上准备进行跨区域反冲货。

　　3）渠道政策上虚心向流通巨头学习。诸如：箱内、箱外政策；阶段性渠道促销政策；物流仓储补贴政策；人员支持政策；促销物料支持；不一而足。

　　三、2007日化渠道展望。

　　了解《大唐英雄传〉我们知晓，使枪的是罗成，用锏的是他表哥秦琼，英雄好汉，各有吃饭的家伙。终端与流通操作模式存在不同的特点，并发扬自己的特长，磨砺自我核心竞争力比羡慕别人更来的实在。在执行战略上，必须持之以恒，在战术安排上，要分得清轻重缓急。

　　坊间传言，2007年正大福瑞达、北京101集团、南京中脉集团等医药保健品巨剖都不约而同把日化项目，作为重点予以战略推广，所以，当我们在盯着别人的时候，正有人在背后盯着我们，还是应了那句老话，螳螂捕蝉，黄雀在后。逐鹿中原，鹿死谁手？那只有市场上见分晓！