橡果国际登陆纽交所 引发电视购物潮重回视野

henry2000888

2007-05-14 03:42:24　来源: 第一财经日报(上海)　


编者按

中国电视购物曾经经历过低潮，在2000年前后，电视直销企业数量从1000多家锐减到300家左右，市场规模从原来的每年200亿元左右缩减到40亿元左右，缩水80%。

橡果国际在不断的质疑声中登陆纽约证券交易所，使得再度悄然勃兴的电视购物潮重新回到人们的视野中。虽然国内通过电视进行购物的习惯尚未建立，但电视购物市场的潜力也正激发着国外同行的兴趣。

由于购买时段的成本高企，包括橡果国际在内的中国电视购物公司正在经历一拨大浪淘沙式的筛选

业内人士指出，从售卖商品品种和售卖价格来讲，购买广告时段来经营的橡果国际可能很难在长时间消化成本压力，这种模式将不得不让位于一些电视台自己主办的电视购物频道

5月3日，橡果国际(Acorn International Inc.)在美国纽约证券交易所（NYSE）挂牌，公司代码为“ATV”，成为中国电视购物公司登陆美国的第一只股票。此举让橡果国际在中国的400家电视购物公司中脱颖而出。

橡果国际上市之前的这段日子里，也是一段对媒体的静默期。此前，关于好记星和背背佳牟取暴利的报道在2006年8月左右纷纷见诸报端，橡果国际背负了极大舆论压力。

此后业界关于电视购物公司诚信的争论一直不绝于耳。

搁置10个月之后的IPO

在5月3日挂牌当天，橡果国际开盘价为19.9美元，高出发行价15.5美元28.38%，最终报收于21.50美元，较发行价上涨6美元，涨幅为38.7%，成交量为758.41万股。

根据首日发行价格，橡果国际初步估计市值为4.63亿美元，同时为其募集约1.2亿美元，高于公司原先8030万美元的预期。

通过买断频道资源的方式进行电视销售，实际上这是众多中国电视购物公司所普遍采用的方式，但由于橡果国际拥有的频道资源更为优质，这成为其被市场看好的原因。

橡果国际首次被曝出将前往海外上市的动向，还在2005年底。到2006年7月，在国内一家财经媒体报道橡果国际将赴纳斯达克上市后，负面消息接踵而来，橡果国际开始对外界三缄其口，而上市计划也由此搁置10个月之久。

在橡果国际IPO之前，《华尔街日报》在报道中，曾经列举橡果国际首日将遇到的市场变数。其中最主要的来自2006年下半年始，市场对于橡果国际英语学习产品和其他产品的价格和质量存在的普遍疑问，前者占有橡果国际年销售额的32%；同时，2006年7月以来，政府对于减肥和医疗产品，开始禁止其在电视台和电台进行直销宣传，而禁令涉及到橡果国际的一系列产品。

由于上述原因，2006年橡果国际业绩大幅下挫，净利润由790万美元跌至380万美元。同时，Renaissance Capital的研究分析师菲尔·斯蒂勒(Phil Stiller)也指出，中国近年不断增加的购买频道时段的费用，也是业绩下滑的重要原因。

与诸多电视购物公司相似，向各家电视台购买时段的费用是橡果国际成本支出中最大的一块。阳光电视购物CEO郑吉崇告诉记者，类似橡果国际这样购买电视时段的公司，用于频道资源方面的费用应该占到总成本的40％，而进货的成本在30％至50％。

由于购买时段的成本高企，包括橡果国际在内的中国电视购物公司正在经历一拨大浪淘沙式的筛选。电视购物公司的数量在1998年最为鼎盛时为1000家，目前是400家。

商业模式开创的尝试

长期以来，橡果国际与手机生产商保持着亲密的合作关系。今年初，在深圳召开的“2006中国手机产销合作暨首届中国手机省包商大会”上，橡果国际被众多手机厂商评为“2006中国手机金渠奖”，该奖项针对手机终端渠道商和手机应用渠道商而设置。

由于我国电视频道资源的价格不断上涨，同时监管环境逐渐严格规范，橡果国际必须在商业模式上有所开创。

橡果国际负责公关事务的胡炜对记者表示，他们一直把分销产品分成几个层次，最紧密的合作为自主品牌创立和推广，如消费者熟悉的好记星和背背佳。

第二层次就是所谓深度合作，包括商务通、金立手机等品牌。据橡果国际方面介绍，所谓“深度合作”指电视直销业务在资源、管理、人员和推广等多方面展开合作。例如，双方可能共享橡果国际在全国各地20000家零售终端，整个营销和包装将都由橡果国际来操作。

第三层次为一般合作，这一层次包括CECT、宇龙酷派、UT斯达康等手机厂商，双方对各自业务的介入还没有上述两种形式那么深。

事实上，第三层次的合作与一般电视直销公司并无区别，橡果国际所以能成为产业中的翘楚，关键在于自主品牌和深度合作。

“自主品牌”是一家电视购物公司成熟的标志。

橡果模式的瓶颈

橡果国际把巨大的“赌注”放在电子类产品上。“在电视购物的模式上，橡果国际结合中国国情进行了调整，采用传统销售，建立了2万多个零售终端。”胡炜告诉记者。

终端由其省级代理商自建，将线上和线下销售进行有力整合，保证了橡果国际在毛利相对微薄的情况下在销售量上取得好成绩，以维持总体利润水平。因此，橡果国际看好电子产品，其市场规模能够保持“走量”的需要。

除了实体店外，为了保证观众的认知度，橡果国际必须保持巨额广告投入，在2005年，仅在央视投放的好记星广告，就花去了橡果国际1.5亿元，当年橡果国际的销售额在12亿元。

原东森电视台总经理汤达仁表示，因为橡果国际的节目分散在各个电视台和频道中，并未跟频道资源深度整合，“需要让各地观众，通过各种频道来了解一样商品，必须使用大量频道资源来进行宣传，才能逐渐让观众形成印象。”

因此，业内总结橡果国际的广告模式为“垃圾时段＋高曝光率”。事实上，央视和各地方卫视的广告价格已经不菲，同时进行打包销售，已经不存在真正意义上的垃圾时间。

除了购买时段和铺设零售终端的成本，另外一方面保持商品的毛利也是一个问题。

“橡果国际广告片拍摄费用都在30万元左右，可以把产品的功能演绎得很好，这个营运模式不太适合毛利小的商品。”郑吉崇告诉记者。

橡果国际一直都在面临着“暴利”的诘问。早在2006年下半年就有集中释放，有媒体报道橡果国际销售的某些电子产品的成本仅为200元，而售价逾千元；此外，有消费者投诉产品功能未能像其描绘的一样。一时间，上述问题演变为对整个电视购物行业的诚信讨论。

上海东方CJ电视购物公司CEO金兴守告诉记者，电视购物长期以来分成两种模式：广告模式和信息转达模式，前者诞生自美国，后者诞生自韩国，橡果国际采用的是前者。

两者的区别在于时间长度，广告模式较短，一般在10分钟左右；信息转达模式在30分钟以上。因此，广告模式更愿意强调产品的功能，并促使消费者购买，容易给大家形成煽动性的销售形象。

“以橡果国际为代表的广告模式就决定了，他们选择售卖一些市场上不容易见到的，产品功能比较‘新’、‘奇’、‘特’的东西。”金兴守告诉记者。

业内人士指出，从售卖商品品种和售卖价格来讲，购买广告时段来经营的橡果国际可能很难在长时间消化成本压力，这种模式将不得不让位于一些电视台自己主办的电视购物频道。


--------------------------------------------------------------------------------


角逐电视购物2.0时代

中国最早的电视购物节目诞生于1992年，为广东珠江电视台的“美的精品TV特惠店”。这不仅是电视购物节目的源头，也表明电视购物最初的模式就是由电视台直接主办，而非电视购物公司向电视台购买时段的形式。

事实上，在近些年电视购物的发展风潮中，国内大量涌现的电视购物频道，绝大部分有各大电视台的身影在其中。

“随着生活水平的不断提高，也许周末需要去郊游而不是逛商店，他们可以把买东西的过程通过看电视来解决，我相信到2010年，电视购物在零售总额中的比重将占到1％~2％。”上海东方CJ电视购物公司CEO金兴守告诉《第一财经日报》。

家庭购物初体验

虽然金兴守的目标只有1％到2％，但是这一数字已经意味着在5年内，中国家庭购物每年增长的速度必须超过60％。

在2005年，我国全社会消费品零售总额达到61000亿元，其中电视购物仅占73亿元，不到0.11％。

实际上，近年来家庭购物公司在中国又经历了一轮遍地开花的态势。

与1998年第一轮1000家电视购物公司的疯狂崛起不同，这些电视购物公司全部选择与相关电视台成立合资公司的形式，彼此之间的深度合作已经去除了以前电视购物公司“赚了钱就跑”的情况。

“电视购物的门槛很低，一个经理加一个秘书就可以做电视购物，它的所有业务都可以外包。因此，中国电视购物界目前还处在建立信任的过程，此前的电视购物公司给客户留下了不好的印象。”金兴守告诉记者。

电视购物的“一五”计划

金兴守本人来自韩国，事实上在中国电视购物界的这一轮发展中“韩流”占了主角。东方CJ的竞争对手，湖南快乐购物频道的营运官，同样是来自韩国的朴兴烈。

朴兴烈原先在韩国CJ电视购物工作，花旗银行入股东森购物并对其进行改造时，朴兴烈来到中国台湾地区。

东森购物在1999年成立，经历了惨痛的亏损后到现在已经成为一家拥有5个购物频道，占有台湾地区80％电视购物市场的公司。

在朴兴烈来到湖南快乐购后，东森模式也被复制到这里。东森模式的特点，金兴守用“鼓动性强”来形容。

作为CJ衣钵的传人，在进行一系列改造后，东森的全天候直播、限时竞购、限量购买等手段，把电视购物的实时性和刺激性全部发挥了出来，而这一模式也被复制到湖南卫视快乐购上。

金兴守表示，目前韩国CJ公司移植到中国大陆之后，也在改造自己的模式，“CJ系”的特点是更加稳重一些，强调用更长的时间来诠释某种商品的功能，“我们甚至连商品的缺陷在哪里也介绍。”

事实上，不论哪种模式都是在原有电视购物公司基础上的一种进步。阳光购物CEO郑吉崇对记者表示，2007年广电总局推出的关于美容、医疗产品不能上电视购物节目的规定，对于各家电视台成立的购物公司的影响不大。因为买卖这些商品，电视台本身也要考虑到长期的品牌效益，“合资电视购物频道的出现，让双方的利益捆绑在了一起。”

在东方CJ成立三年后，金兴守对记者表示，在三年内东方CJ做的工作是让消费者相信这个频道，“建立信赖将会是我们第一个五年内最重要的任务。”

扩展在即

事实上，形势远远没有金兴守估计的那么保守。在今年，东方CJ将开始把触角伸向江苏和浙江，这包括物流、售后服务等一揽子的计划。

“一个企业想在中国零售市场推开业务，它可能采用两种模式，要么先攻克上海市场，再做全国市场；或者先做全国其他市场，再攻克上海市场，我们做的是前一种。”金兴守表示。

在上海400万家庭用户中，东方CJ已经拿下了90万，这也许是金兴守能够有说出上述豪言壮语的底气所在，而2010年，东方CJ的目标是580万户，当然那时的用户将不仅仅局限在上海一地，江浙也将进入视野。

近年来，东森电视台也向大陆“输送”了大量电视购物人才。郑吉崇就是其中一员，他原先是台湾东森购物的总经理，现在在大陆成立了阳光电视购物公司并与山东台等地方台合作电视购物频道。他告诉记者，供应商将逐渐认识到电视购物公司在帮助他们进行销售、宣传的同时，还帮他们做市场调查。“这三点结合起来将成为向供货商杀价的关键，就如同家乐福和沃尔玛依靠走量来杀价一样。”

在东方CJ，产品评审委员会每周将会审核一系列的新产品，12个评委中如有一人反对，将会对该产品进行重新审核。

“我们的产品比市场上普遍价格要低20％左右。”金兴守强调。



--------------------------------------------------------------------------------
号脉电视购物三大病

台湾人赵佳铭在上海做电视购物的过程可以用落魄来形容，从最开始在中山公园租用两个楼层，雇佣200多名员工，到现在只有十多个人，搬到一间位于闵行的别墅里头。

那是上世纪90年代末，一段大家都觉得电视购物领域有金子可挖的时间，他和三位合伙人从中国台湾来到大陆，在上海开始经营自己的电视购物公司，采用向电视台购买节目时期，然后播放广告的模式。

不过，很快他们遭遇到三个严重的问题：市场秩序混乱；现金回笼慢；物流业不发达。

“我现在出差的时候，都会留心电视购物，一些国家明令禁播的商品广告，很多企业在打擦边球继续播出。”赵佳铭告诉《第一财经日报》。

他认为目前这个行业最大的问题在于缺乏公信力。在这种情况下，好厂商不愿意在电视购物上行销商品，“电视购物已经成为伪劣商品的代名词。”所以，久而久之电视购物不得不选择那些“偏门”的产品。不过，他继续强调局面在不断好转。

此外，现金流的问题也在困扰着赵佳铭。合作电视台在收到款项后，有时压款在6个月左右，这让中小型的电视购物企业几乎随时都面临着“弹尽粮绝”的危险。

事实上，不仅中小公司觉得现金回笼太慢，就连包括东方CJ、橡果国际在内的大型电视购物公司也觉得现金流方面存在极大问题。

在向东方CJ购买商品的客户中，65％仍旧使用现金支付的方式，30％采用刷移动POS机，剩下的5％采用信用卡，这还是在金融服务比较发达的上海。

电视购物的链条是:电话购买－仓库发货－物流配送－收款－结款。在这个环节中，退货、结款拖延的情况也时有发生。
本文来源：第一财经日报 作者：赵奕