如果企业的冬天来了

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梁雨谷

　　一年有春、夏、秋、冬，人们总易关注春、夏、秋，而忽视冬天。文中的冬天，指的是当企业处于严峻的政策环境、产业环境和市场环境下，业务停滞甚至衰退的一段相对长的时期。
　　任何一个企业的成长，如果没有冬天的磨砺，是不可能成为真正成功的企业的，只有熬过漫漫寒冬，才能谈得上持续发展，也才能谈得上和国际一流企业竞争。
　　
　　中国企业的成长历程相对较短，并且处于总体经济形势上升、需求强劲的时期，人们看到的往往是成功的快乐和诀窍，而没有感觉丝毫成功背后煎熬的体验。就象一年有春、夏、秋、冬，人们关注的总是春、夏、秋，而忽视冬天。这里讲的冬天，是指企业处于严峻的政策环境、产业环境和市场环境下，企业业务停滞甚至衰退的一段相对长的时期。
　　任何一个企业的成长，如果没有冬天的磨砺，是不可能成为真正成功的企业的，所以，对企业冬天的管理应成为中国企业管理者最基本的意识，只有企业能够熬过漫漫寒冬，才能谈得上持续发展，也才能谈得上和国际一流企业竞争。
　　
　　企业的冬天是肯定会来的！
　　
　　企业在运行过程中，无论多么的成功，企业家都应该有一个明确的概念，那就是：企业的冬天是肯定会来的！首先，企业的环境具有不确定性。企业不管对环境的预测多么准确，毕竟外部环境不是能由企业自身决定的，企业在应对环境变化的过程中，企业不可能总能适时转变。其次，企业所处的产业和企业自身的产品都有一定的生命周期，产业周期和产品周期的低谷必然使企业处于寒冬状态。第三，企业管理者的决策不可能保证全部和一直正确。因此，企业的冬天肯定是不可回避的。
　　华为CEO任正非的一篇《华为的冬天》在社会上很有名，那篇文章认为，华为的冬天是肯定会来的，管理者必须做好思想上的准备。但是，那时企业界和学术界真正对企业冬天的重视和理解还远远不够。当时，信息产业的高速发展使人们对前景预期颇高，企业家们对“冬天”的说法的基本态度是“姑妄听之”。华为内部基本把它看成是老板的哲学和政治术语而已。
　　1996~1998年，中国信息产业一直3倍于国民经济的速度发展，中国通信设备市场的规模从1996年的620亿元增加到1998年的1074亿元。当时，根据Gartner Dataquest预计，从1999~2005年亚太地区电信设备市场的年复合增长率将会达到20.9%。所以，当时的深圳华为为了给预计的高速发展储备足够的人才，大量的招聘，并且在各方面都做好了准备。
　　但是，信息产业和华为的冬天真的来了！
　　1999年春节刚过，一场无法预料的寒流却让华为和其它电信设备企业迅速进入寒冬。那就是把移动部分业务从中国电信分拆出来。各地电信部门由于忙于业务的分拆和政治的整合，已经没有剩余精力来进行建设投资和管理。整个1999年，中国电信设备市场的投资规模仅为1100亿元，与1998年相比基本没有增长。
　　2000年4月，太平洋彼岸传来了更加不好的消息：纳斯达克股市上所有与网络产品相关的公司股价均出现了大幅下滑，一年之内，纳斯达克综合指数跌幅达到创记录的56%，几年来一直引领产业高速发展的网络泡沫。这使华为经历了长达数年的冬天的考验。而很多电信和网络公司都倒在这次电信产业的冬天里。
　　同时，华为的冬天还源自于华为高层对小灵通和CDMA市场的判断失误。小灵通和CDMA在实施之初，华为基于对自身战略的考虑，以及对国家政策和市场前景的错误估计，对它们没有给予充分重视，从而丧失了企业业务发展的大好时机。等华为反省过来，再想进入，市场格局已定。使得华为的竞争对手如中兴等通信企业获得了长足的发展。
　　
　　冬天已经来了，春天还会远吗？
　　
　　企业必须正确对待冬天，才能用健康的心态、长远的眼光和完善的措施，使企业安然度过冬天。不然，企业是很难度过冬天的严寒的。
　　冬天是一种企业的正常生态。没有经历过冬天洗礼的企业不是真正意义上的成功企业。1998年华为成为中国通信设备产业的霸主，这是一个了不起的成就。但是，作为华为CEO的任正非在考察了欧美企业之后，对公司高层说：“三代人之内，华为不说要进入世界500强。这三代人，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮，再起来的三代。”作为生命周期足够长的企业，冬天是必然的一种生存状态。因此，管理者应该把冬天看作企业的正常生态。
　　冬天是企业取得竞争优势的机会。既然你的企业所处的环境和产业是冬天，那别的相关企业（特别是你的竞争对手）同样也是冬天，冬天恰恰是考验一个企业和管理团队能否坚持，能否在绝境中杀出一条血路的能力的时期。所以，在中国企业界流行一句话：在中国，就看哪个企业死在最后，死在最后的肯定是赢家。冬天的管理和运行是企业取得竞争优势，打败竞争对手的最好时机。因为，这段时期，企业忙于内部救灾，往往忽视市场环境的开拓和内部整顿。如果企业抓住这个时期，具备清醒的策略，企业就能够把竞争对手远远甩在后面。
　　冬天是企业完成管理整合和飞跃的时期，是春天最好的准备阶段。冬天的严峻对员工、对管理团队、对企业的整体能力是一种考验，更是一种锻炼。所以，管理者要趁此对企业进行培训和整顿，理顺企业的各种关系，调整企业的业务，一方面把企业的管理基础夯实，另一方面为冬天过后的春天做好必要的准备。所谓“再出击，更辉煌。”
　　华为正是在它的冬天做好了两件事情，让华为成为国内少有的能自立于世界电信业强手之林的企业的。第一件是通过建立面向流程的组织、制度和完成人力资源的职业化改造。较为彻底地解决企业脱离对人的依赖的问题，为企业的可持续发展奠定了坚实基础，也解决了任正非一直以来郁闷于胸的心头大事。第二件就是国际化的问题。面对国内和国际信息产业的冬天，在国内市场格局一定的形势下，华为一是为了摆脱企业对国内市场的过分依赖，二是对参与国际竞争的长远考量，在做了相对长的铺垫的情况下，在公司最艰难的时候，华为在国际市场上，取得了突破性进展，国际业务在公司业务总额中所占比重超过50%。并且，通过这两件事情，让华为在管理和市场意识上，真正地完成了与国际接轨。同时，也赢得了国际客户和同行的尊重。
　　
　　做好过冬的准备
　　
　　企业的冬天既然不可避免，那么，企业就应该随时做好过冬的准备。任何企业的冬天，都会表现出人心的涣散、业务的衰退、现金流的断裂，如果没有充足的准备，想度过难关是不可能，并且冬天不是一件简单的事件，而是相当长的一段时期。就象一个人要过冬，必定要进行相应的物质和心理准备。
　　首先，领导者和员工要进行相应的心理和思想准备。有了这个准备，才不会因为冬天的来临而手忙脚乱、不之所措。任正非的《华为的冬天》主要是想起到这么一个作用。只有领导者有了这个准备，才能做到胜不骄、败不馁，才能宠辱不惊。任正非告戒公司员工：我们许多员工盲目地在自豪，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了，他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道别人不愿公布的潜在成就，华为在这方面很年轻、幼稚、很不成熟。因此，任正非在华为高速增长时就提出“华为的红旗能打多久？”再后来，通过自己的讲话反复强调：华为的冬天肯定是会来的。好让华为的员工特别是领导者有充分的思想和心理准备。
　　其次，公司必须做好充分的物质准备。公司的冬天必须有足够的粮食和衣被，以免公司粮草不继。企业的经营者都知道，如果现金流断裂，再好的公司也会回天乏术。任正非在冬天的调整期，一方面号召公司管理者向爱立信学习，学习在大起大落中保持清醒冷静的头脑，正视问题，看到光明。一方面做了一件让华为的朋友和对手都对华为刮目相看的事情，那就是在进行剥离辅业的同时，以20倍市盈率出售华为通信电源公司给美国艾默生公司，价格是7.5亿美金。让华为的冬天有了一件舒适的棉袄。并且用这笔资金进行技术研发、国际市场开拓，了结了华为与电信运营商之间的股权关系。同时，投巨资进行流程改造和制度建设。
　　到2002年华为走出冬天时，华为不再是以前那个华为了，已经是一个崭新的脱胎换骨的华为。
　　最后，冬天是考验管理者、让管理者成熟的大好时机。领导者的准备是关键的环节。
　　企业的危机首先是人心的危机，人心的危机首先是领导者的危机。在这关系企业命运和前途的关键时期，领导者除了自己要在冬天前有思想准备，还要让管理团队和员工有思想准备之外，还要做哪些准备？第一，领导者要有精神推动力。克劳塞维茨在《战争论》中论述道：战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领你的队伍前进。在让大家意识到危机和困难的前提下，知道前途充满光明和希望。并且用自己坚定的信念和对全局的把握能力，把公司从迷茫中带出。第二，必须通过思想的熏陶和制度的建立，提升公司的士气。第三，要解决员工为何而战、为谁而战的问题。为公司指明前进的方向。当然也要为公司解决过冬棉袄的问题。华为的任正非正是解决了这些问题，才使公司安然走出冬天，把一个看起来万劫不复的危险局面彻底扭转，并且顺带解决了很多在“春天”需要更长时间和更大代价才可以解决的问题。
　　一个企业在危难时刻的生死转折，永远是对企业家精神和意志的重大考验。当所有人都开始怀疑和动摇的时候，企业家必须独自面对决策和信念的测试。也许除了自己没有人相信和理解，但是，企业家却不但要说服自己，而且要说服整个公司。
　　因此，我们的企业家必须加强对企业冬天的研究和领会。企业的冬天是注定要来的，而且注定是寒冷的，而学会过冬却是每个探求持续成功的企业家的基本功课。经历冬天的洗礼，你的公司会更加强健，生存能力会更强！
　　（作者单位：中国人民大学商学院）

ajun

那离春天就不远了。。