我要做高徒

懒扎衣

我要做高徒http://www.sina.com.cn 2007年05月09日 13:46 《全球商业经典》
　　文：暴剑光 周启东

　　选对师父便成功一半

　　下几年苦功，修20年功力

　　站在巨人肩膀上视野自然变开阔

　　马云、牛根生、王石花费近20年完成了从创业到成功之路，但他们的接棒人只用五六年就成为营业额上百亿大公司的领军人物。徒弟比师父更聪明？不是，而是他们选对了师父，深耕学习。“人生有三次投胎机会，第一次是出生；第二次是结婚；第三次是跟对师父。”前两次机会可能由不得你，但选对师父做高徒，你必须把握住！

　　被美国《商业周刊》誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇(Jack Welch)，在自传中提到一生之中遇到多位“师父”贵人，提携他在事业和人生的舞台上不断成长，让他从一个初级工程师开始历练、学习，直到进入通用电气21年后，接替雷金纳德·琼斯(Reginald Jones)就任GE第八任总裁，从此奠定他在全球企业经营史上不凡的一页。

　　作为琼斯指定的接班人，韦尔奇刚上任的前几年其实并不被外界所看好，因为被评为“美国商业最有影响力者”的琼斯实在是一位非常优秀的企业家。当时韦尔奇并没有在意外界将光环集中在琼斯上，反而向新闻界表示非常感谢琼斯如兄长般的指导和提携。那时的韦尔奇默默地为明日事业版图蓄积自己的能量。

　　在今天的中国，也有一群“明日领袖企业家”正在储备自己的爆发能量。如孙彤宇、杨文俊、郁亮、陈金凤……他们的名字可能还让人感到有些陌生，不过提起他们的“师父”：阿里巴巴董事局主席马云、蒙牛董事长牛根生、万科董事长王石、苏宁电器( 37.77,-1.33,-3.40%)董事长张近东……在商场上可以说是无人不晓。值得一提的是，尽管外界对他们的“徒弟”熟悉远远不如“师父”般出众，但“徒弟”们的战绩和企业地位，相比“师父”却也不逊色。

　　2003年，33岁的孙彤宇接到马云密令创办淘宝网，两年以后就在中国市场打败了全球C2C电子商务王者eBay；1999年，32岁的杨文俊与牛根生一起创办蒙牛，他所负责的液态奶项目多年保持行业第一的位置；2001年，郁亮接替王石担任中国最大的房地产公司万科的总经理，把当年33.5亿销售额的万科做到2006年的212.3亿。他们的师父，都曾表示过自己“只考虑公司十年以后的事”，“只负责战略”，“不再冲杀第一线”，作为这些中国最优秀公司的创办者，他们早已放心把内部管理交给这些手下大将打理。

　　这些公司的实际管理执行者，很少抛头露面、面对公众，但是毫无疑问在师父乃至企业内部，他们的地位是被倚赖的。他们中年长的现在不过四十二三岁，在担当这些商业领袖左膀右臂的时候甚至不足30岁。相较于他们的师父也是通过二十年的奋斗，才能够取得今天的成绩，作为他们的后辈则只用了几年时间就成为这些中国最优秀的公司的领军人物，游刃有余地掌管着营业额上百亿的公司。

　　三十几岁就可以成为淘宝网、蒙牛、万科、苏宁电器这样优秀公司的领军者，或许对大多数人来说只能是一个梦想。因为在这个年龄阶段，很多人还在职场中不断摸索，能够摸清升职门道就已经心满意足了。十年前，孙彤宇、杨文俊、郁亮这些人为何会“选对师父”，并且牢牢地追随、学习，直至今天的成功？

　　颜漏有是德勤中国北方区主管合伙人，有一句话对他影响至深，在他研究生毕业的谢师宴上，教统计学的薛昭雄老师向他说：“人生有三次投胎机会，第一次是出生；第二次是结婚；第三次是跟对师父。”选对职场师父，或许应该是你马上就要做的事，因为它决定了你十年之后的成功。

　　选公司内最有能力的人当师父

　　让你几年时间获得二十年功力

　　跟对师父，你已经成功一半。如同武侠小说中所说，如果有师父的内力注入，你可能只用几年时间就获得二十年的功力。当然，拜师学艺前提是，首先你要找到功力深厚的师父，同时你需要是值得被传授的徒弟，而且尽管师父功力的注入会让你缩短成功的距离，但是你自己那三五年的修炼也至关重要。

　　一个好的师父就能让你的一生发生改变，但大部分的人都是无意识地寻找师父。如果你能瞄准目标、精确出手，吸收良师的知识、人脉、视野，必然可以在严酷竞争的职场中脱颖而出。

　　“选择公司内最成功、最有能力的人当师父，就像站在巨人的肩膀上看世界，眼界会比同年龄的人宽阔许多。”这是宏智国际顾问公司(DDI)事业发展处处长彭智彬，对选择师父的建议，他曾经为很多大型企业的人力资源部门做顾问。

　　今年36岁的富兰克林咨询(上海)有限公司总经理刘芳荣，从十年前进入职场起就开始为自己选择师父。台湾本科毕业后，他就

　　到大陆闯事业，本来身处异地做生意就困难重重，但他说：“我随时都有十到二十个的长者帮我解决困惑。”

　　具有金融分析师背景的刘芳荣第一个师父，是中国第一大休闲食品集团旺旺集团董事长蔡衍明。进入旺旺集团以后，刘芳荣的职位是蔡衍明的特别助理，他不因蔡衍明是老板而保持距离，反而主动接近他心目中的师父。他们一起出差时，刘芳荣早上6点钟就准时在蔡衍明的房间门口等着，从早餐开始，见客人、谈事情、看工厂，甚至晚上的应酬，他都在旁边记录、学习。

　　每天十几个小时的工作，从生活细节到说话技巧，刘芳荣在两年内跟着蔡衍明见到超过数百位商业合作伙伴。刘芳荣后来自行创业时，这些人都成为重要人脉与信息来源。“跟在他身边当了两年徒弟，几乎跑遍大陆，也让我增加了二十年的功力。”刘芳荣说，跟随优秀企业家所学到的东西，一定是超过任何商学院所能传授的。

　　不过师父是等不来的，对于刚进职场的人来说，往往会残留“学院式”的尊严、坚持，不容易放下身段，但是也相对丧失了很多向成功者学习的机会。

　　曾在中经合创投担任董事总经理，现在是运时投资管理公司合伙人的丁学文的第一个工作，是当一位美国管理顾问公司的职员。当时公司的总经理非常凶，时常骂人，但是很专业。当别的同事都躲着老板时，丁学文却把他当老师，不懂就直接跑去问他，甚至争取成为他的特别助理。

　　当了总经理的特别助理，薪水没增加，工作量反而倍增。当别人休假时，他在周末却必须加班，甚至要睡在公司里。丁学文辛苦得来的收获就是，可以跟着老板到第一线，学习面对大客户的方法：“跟在总经理旁看事情，视野马上变得不一样。”选对师父并不意味着就可以很轻松，但却让丁学文在以后的职场快速地跳跃成长。

　　“选择师父的时候，一定要清楚你要的是什么。”丁学文说，“借机拍马屁、甚至打压别人，对于很多企业家来说都会让你适得其反的，而且你要主动争取更多的事去做，而不是等待师父把现成的方案、资源交给你。更不要很计较短期回报，因为能够以更高的视角来看问题是多少钱也买不来的。”

　　当然，也不是每次选择师父都会选对。而像孙彤宇、杨文俊、郁亮、陈金凤这样选择一个师父就跟随十年左右，也相当考虑徒弟选择师父的眼力。

　　孙彤宇与马云相遇的时候，首先他们是对互联网、电子商务的未来判断非常一致，这样就有了一个共同努力的目标，而且他们都坚定地相信这件事是可以做成的；另外，孙彤宇也对马云对战略的把握非常佩服。

　　牛根生的“财散人聚”理念，则是换来杨文俊的无限信任。早在1996年牛根生在伊利担任副总的时候，就曾将自己的100多万年薪分给手下员工。

　　郁亮选择跟随王石，则是为万科不赚超过30%利润的理念所打动，因为他认为，这样的企业所获得的成功才不会只是昙花一现。

　　今年44岁的陈金凤在加盟苏宁电器的时候，在南京空调销售领域已经小有名气，但是她却选择了跟随张近东来做苏宁电器。

　　2006年中期沪深上市公司市值排名中，张近东成为个人股东市值第一名、而陈金凤则排在第三名，以持有苏宁电器10.97%的股份市值达到35亿元。而在苏宁空调的竞争对手国美电器公司中，尽管黄光裕多次成为中国首富，但是他手下的经理人却没有陈金凤这样幸运。事实上，苏宁电器中登上富豪榜的经理人还有四五位。

　　愿分享、不作恶，这可能是你选择师父的一个前提条件。因为如果你的师父是一个不愿意分享的人，那么你的结果可能就像老虎向猫学艺的故事一样，猫一定会最后留一手爬树的本领来防范你；如果师父的竞争手段是有悖法律道德的，那就没什么好说了，他带你前进的方向一定不会是成功。

　　勇于敲开老板的门

　　用向上学习的企图让老板发现自己

　　丁学文根据自己的经验指出，培养、寻找自己的良师，不能刻意去接触，这样就会变味。“平常培养实力，当机会来的时候就要争取，让主管看得到你、欣赏你，自然就有机会成为师徒关系。”

　　26岁就跟随马云南征北战的孙彤宇，尽管是创办阿里巴巴时的18位元老之一，但是马云也曾时时提醒他，如果能力不足不会因为是公司元老就会升职。直到创办淘宝网之前，孙彤宇已经跟随马云七个年头，当时他只是从策划部经理升职到手底下没有一个人的投资部高级经理，但是他并不觉得马云对他有何不公。

　　“有一些师父找徒弟，会找与自己相像的人，因为他们会找自己过去的影子；也有一些人喜欢找与自己不同的人，因为可以与他形成互补。”保圣那管理顾问公司总经理许书扬表示。

　　许书扬提出，大多数人日常都觉得只能接触到自己的直接主管，公司的老板、副总这些资深人士很难打交道，其实这是给自己的放弃沟通找借口。“很多年轻的职员都不敢去敲老板的门，只会埋头苦干，也许多了解老板、多问问题，很多师徒关系就会自然建立起来。我相信，很多老板都是愿意和年轻人多交流的。”

　　好的师父不容易找，即使找到了也未必愿意收你这个徒弟。其实很多成功企业家并非不想把经验传授给别人，但是他们只想传授给有向上学习企图心的人。

　　前美国总统艾森豪威尔在西点军校读书时，成绩平平，没有什么出众的地方。第一次世界大战时，他的同学都已在法德边界参加战事，并因为立下战功而快速升官，但是他却仍在内勤单位担任没没无闻的参谋职务。

　　艾森豪威尔不甘于平淡，他认为，想继续在军中发展，只有找到良师才能胜过他的同学。他找到了备受尊敬的指挥官福克斯·康纳将军(General Fox Conner)，并请调到这位将军麾下，将这位将军当成师父学习。

　　艾森豪威尔很幸运，康纳将军正好有意培养接班人，两人因此成为师徒，关系犹如父子。艾森豪威尔虽然没有战功，却得到良师的二十年功力及人脉，从此展开辉煌的政治生涯。

　　如果没有这位良师，艾森豪威尔不可能最后登上美国总统宝座，“这一切都要归功于我的精神导师康纳将军。”艾森豪威尔在自传中写到。

　　而赢得师父信赖的前提，则必须做好相应的知识储备，用积极进取的心态来完成师父交给你的每项任务。实际上，职场师徒与西游记西天取经很类似，必须经过九九八十一难才能够取得真经。这并非是师父故意考验你，而是说很多学习都是在这个过程中得到的。

　　马云能够放心让孙彤宇带领淘宝网队伍，不是看中了他跟随多年的忠心耿耿，而是看中了他当时带领着阿里巴巴的直销部门创造了赢利1元的纪录。

　　师父与徒弟的关系，也更不是一味地索取。在向师父学习的同时，尽自己的全力帮助师父成功，则一定同时也在帮助自己成功。而当你成为师父必不可少的左膀右臂的时候，实际上你也成为师父成功的原动力。

　　美国麻省理工学院的管理学教授Stephen Graves专门针对职场中的师徒关系，写了一本名为《师徒备忘录》的书。他在书中也提出：“相比书本理论，经验是最好的老师，所以具有经验的老手与新手之间良好的互动会为公司带来效率的提高，而且，这种师徒互动可以让师徒双方均能获益。”

　　企业师徒制正当红

　　建立个人良师网络好时机

　　现代职场还需要师徒关系吗？如今的现代教育制度，早已淘汰了中国古代主要是家传和师徒关系的教育制度形式。但是相信每个初入职场的年轻人都会发现，在学校里所学与办公室的应用相差甚远。英国哲学家波兰尼的解读是，知识分为“显性知识”与“隐性知识”。前者是可以言传的、关于事物“是什么”的陈述性知识；后者则属于“怎么做”的程序性知识，它必须由实践者亲身经历才能理解和掌握。当人们对知识管理进行深入研究时也发现，其中最大的问题就是隐性知识的获取、存储、分享和利用。人们在百思不得其解的时候，却发现最原始的“师徒制”就是一种最好的解决办法。

　　其实，师徒制在西方一些制造业强国中有着优良的传统。德国政府就规定，企业每拥有15名工人就必须招收1名学徒，否则将被罚款。在人均收入超过中国近40倍、全球排名第三的瑞士，尽管有2/3的人没有上过大学，但是他们依靠推行师徒制度，在机械业、钟表业一直保持着全球领先的水平。而在日本、英国、法国、意大利等国，师徒制至今仍然是职业教育的主要途径。

　　全球著名日化企业宝洁公司就是通过主管对下属的持续指导，并以类似师徒制的运作方式，要求主管将自己的一身功夫与经验传授给部属，这也是宝洁得以持续传承强势文化与经营知识的关键之一。

　　在宝洁，师父带徒弟已经被看作是天经地义的事，所有人都自然而然地去做，不会质疑为什么要花那么多心力这样做，为什么要栽培下属来威胁自己的地位，以及这样做对自己有什么好处。

　　中国最大的软件公司东软公司有一个“内部导师辅导制度”，这是一个面对新员工的关怀、沟通、学习的制度。对于新进公司的员工，由公司委派一名导师，与他建立积极的工作关系，引导他熟悉业务。

　　东软用细致的规定，来确保新员工能得到帮助。比如导师除了对新员工进行工作安排与具体工作指导，还要对新员工的生活等方面提供可能的帮助，使之尽快消减陌生感，让他们在试用期中发挥最大的潜能，以避免有些新员工进入状态比较慢而遭公司淘汰。

　　全球十大芯片制造商的台积电，董事长张忠谋更是亲自实施师徒制。他自己就挑选两三位高级管理者来担任他们的导师。师徒制度也会落实在台积电员工的绩效考核上，比重高达员工成绩的一半，另外一半才是针对个人专业的部分进行评估，以决定个人的薪水增加幅度、员工分红比例。所以，对师父来说，如果想自己得到升迁，首先是要帮助下属能够升迁、成长。

　　在IBM为了培养管理接班人，自2000年开始推广的EA制度(执行特助，executive assistant)。每年从各部门，选出四位职等三级以上、有资格任管理职位的专员，担任地区总经理特助。一次三个月，一年分四梯，让每个受训的员工在一整季里，都可以完整看到这只“蓝色大象如何跳舞”。

　　IBM人力资源部副总经理柯火烈毫不讳言指出，这就像接班人训练，提高你的层级，观摩怎样做一位主管。从草拟演讲稿、架设会议设备的小事，到紧盯项目执行成果，都是这群“总经理徒弟”的工作。

　　师父并非完人

　　现代经理人需要不同的良师顾问

　　“这个工作是提高自己高度的机会。”曾在去年担任IBM总经理特助的公关部主管许雅萍提到，过去，对于每个部门的职掌和工作实况，只是一知半解。跟在总经理身边的日子，更了解每个部门的实际运作情形。譬如，以前她会认为，业务部门就是卖产品给客户，后来才知卖产品就像在打仗，是正面迎敌，还是打迂回战来赢过竞争对手？事前都要有绵密的策略规划和推演。

　　许雅萍观察到，每周，总经理会拿着业绩报表跟业务部主管开会。密密麻麻的数字爬满这张纸，但总经理就是有办法从数字中看出问题，再针对问题对症下药。除了人事布局和财务分析无法让特助过目外，只要工作需要，其他重要文件都可以让特助过目。

　　“职场中最常见的师徒关系，就是直接主管，其实很多人已经在无意间实践着师徒制度。”Stephen Graves也提醒说，“但是也有很多人，与自己的主管间却不是师徒关系，甚至是敌对关系。”他强调，与直接主管对立并不是聪明的做法，因为这直接关系到师徒关系的一个宗旨：师父越成功，徒弟越成功。“无论你喜欢不喜欢他，甚至你对他的能力表示怀疑，你都必须毫不犹豫地帮你的主管成功，因为他成功之后才能轮到你。”

　　“不过单单一位良师，他的专业、经验和视野及人脉关系可能不够宽广，对你的成长帮助可能有限。现代经理人需要不同的良师，让你面对更新、更复杂的困难时依然可以胜出。”这是隆纳德·耶波博士(Ronald N. Yeaple)在《高薪俱乐部》一书中，对寻找师父提出更高的建议。因为他认为，如果只跟着一个师父，那么很可能你的成就永远在他之下，而且任何一个成功者也都难免有他的局限，可能他过去三十年的经验有一些已经不适合未来三十年使用。

　　师父并非完人、更非战无不胜的强者。这也是与师父互动的过程中，作为学生必须知道的前提。因为这决定了当师父经历短暂失败、挫折的时候，徒弟应该如何面对。

　　譬如马云毫不掩饰自己身处互联网，却对技术不了解；孙彤宇也认为，自己在运营、执行力上甚至胜过马云。但是孙彤宇却从来都对马云对战略的判断深感佩服，而一直保持一个学习的心态。当马云带领团队两次创业失败的时候，孙彤宇也没有觉得马云就此是一个失败者，因为他认为需要向马云学习的那些长处并没有因为这些挫折而发生变化。

　　许书扬认为，越来越多公司开始在人力资源制度中推广师徒制，除了让每一级员工都快速地成长起来，同时也促进了员工之间的情感。“相对于西方管理学中职场同僚彼此冰冷的关系而言，中国传统商界的师徒关系，通过在业务交流中带来的感情交流与彼此信任，也可以更有效率地团结在一起来执行公司的战略，而不会因为互相推诿打了折扣。”

　　其实对于孙彤宇、杨文俊、郁亮、陈金凤这些与公司创始人共同奋斗十来年的人来说，他们与老板之间的关系早已不是简单的经理人关系，他们与老板之间由感情带来的信任也是他们所在公司取得成功的元素之一。

　　职场上的晋升之路有点像是爬山，当你登上一个山头，你以为已经到了峰顶，但事实上，你才走了十分之一的路。如果你没有找到好的向导，各种天气状况、风雪等不可测因素，随时会把你推到山脚下。当你在方向不明、踽踽独行的时候，谁是你前导的明灯，你应该马上想清楚这件事情。