从人力资源经理胜任素质模型谈开去

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前几日和朋友交流人力资源管理人员素质的问题时，他提供了一个人力资源经理胜任素质模型：1、人力资源管理专家；2、组织变革推动者；3、组织文化管理者；4、组织和直线经理的业务伙伴；5、具备正直的道德和个人诚信。对此，我认为这是从人力资源经理人在企业中的角色来定义的，理想的、完美的素质模型，因此就结合个人的体会、以及对宁波市场环境特点，在这个模型的基础上来谈对宁波人力资源经理的素质模型特点的个人的一些理解。
一、 人力资源经理胜任素质模型释义
1、 人力资源管理专家；
业精于专，基本的专业技能方面对任职者要求有广泛的理论基础和经验。除此以外，还包括沟通技巧、必要的心理学、组织行为学的理论知识和实践技能，还包括对于宏观人力资源知识、行业知识、行业动态等的了解和把握，还包括对于下属的管理能力、部门内部的组织和规划能力、下属培养能力等。
2、 组织变革推动者；
组织的变革是企业前进的动力，但如果处理不当将成为企业前进的障碍；企业的发展对各部门各环节的人员都提出了新的或者更高的要求，因此企业人力资源经理，肩负着不断发现组织和企业增长之间的矛盾以及及时改善的责任，当然这需要boss的支持以及各直线部门经理的协作。
3、 组织文化管理者；
任何一个企业都是有文化的，无非是成为规定还是“潜规则”的形式问题。我认为企业的管理最高境界是文化管理（企业的规章制度是企业文化的最重要载体）。因此企业人力资源经理承担着将企业文化根据企业发展需要进行梳理、总结、澄清、制度化、宣讲、贯彻等一系列的职责。企业文化很大程度上决定于boss的价值观、思路和意愿，但企业文化的执行以及是否可以发挥更大的作用来促进企业的凝聚和发展，则取决于企业文化的贯彻和实施者，即人力资源经理。
4、 组织和直线经理的业务伙伴；
人力资源工作并非只是人力资源部的职责，人力资源工作的最终目的是服务与企业的，从而也是服务与各部门的，与各直线部门结成更紧密的伙伴关系，以便于更多的了解各直线部门业务，进而更好的服务于各直线部门。同时，也将人力资源部门的理念和意识传达给直线业务部门，让直线部门主管更好的理解人力资源工作，同时积极主动的承担起直线部门内部的人力资源职责。
5、 具备正直的道德和个人诚信。
正直的道德和个人诚信是每一个岗位所需要具备的条件，但作为企业人力资源经理的岗位，更是特别需要强调这个方面。原因在于，a\\人力资源部门的众多信息属于机密信息，需要良好的职业操守；b\\人力资源部门的工作范围往往涉及到企业每一位员工的切身利益，受到来自于全体员工的关注；c\\人力资源部门往往代表企业的核心利益，代表boss的意愿，深受boss的信任。d\\但某些时候boss的意愿与员工的意愿发生矛盾，甚至与企业发展的需求相矛盾的时候，人力资源经理需要代表企业的利益，和boss进行深入沟通。这些需要人力资源经理人具备良好的职业道德与个人诚信，否则所有的工作都失去开展的基础。
二、 五者之间的关系和层次
这五种角色都很重要，但并非是同等重要，下面是我所理解的这五个方面素质纬度之间的相互关系：
我将这五者之间的关系分为四个层次：
1、 作为人力资源管理专家所需具备的丰富的专业知识和技能与个人道德诚信是人力资源经理所有工作开展的基础，二者缺一不可，缺少这两者或者任何之一，其他工作都将成为失去基础的空中楼阁。
2、 业务伙伴很重要，这是将人事工作从具体的事务性工作拓展到内容丰富的对组织具有关键意义的人力资源工作的基础。人事工作基本上可以在人事部的范围内展开，但人力资源的工作需要与各部门充分的联系和了解，并取得支持。可以说如果不能与直线业务部门形成实质的伙伴关系，人力资源工作将无法获得一个良好的工作平台，业务伙伴关系是人力资源部门履行更多关键职责的开始。
3、 组织变革推动者。没有有与直线业务部门行程紧密的伙伴关系，组织变革的推动难以开展。但业务伙伴关系可能会体现在日常的人力资源工作中，而组织变革推动则更多的体现在企业发展新业务、拓展新市场、改制等面临重大调整、变革等的时候更为突出。对于企业的作用也变得至关重要。
4、 但我认为人力资源管理工作的最高境界仍然是组织文化管理。这个工作不是虚无和缥缈的，而是贯彻于前面三个层次的所有工作中的。企业文化不只是口号，企业文化应该是将这些口号传达的精神理念贯彻到每一则规章制度中，贯彻在企业的员工招聘和培训中，贯彻在企业的员工福利政策，贯彻在企业所有愿意区别与别的企业不同的地方，贯彻在使之成为这个企业之所以是这个企业而不是别的企业的每个地方，最终成为这个企业中的每个人的行为与价值的准则，使整个企业变成一个高效协作的团队，甚至成为一个人。
三、 理想与现实
现实世界总是缤纷多彩的，企业的规模、形成的历史、产权的构成等等使得每个企业都是不同的，甚至在不同地域的相同企业的企业也存在明显差异。并非所有的企业都需要如此完美的人力资源管理者，从人员的稀缺、从成本的考虑、从匹配的角度都是如此。因此企业的差异，对作为企业的人力资源管理者也提出了不同的要求。对应于胜任力模型的几个层次，对人力资源管理者我认为也可以分为不同的层次和类型。
1、 人事主管层面。适合于规模比较小或者企业员工数量少且素质较低的企业，要求基本具备基本的人力资源管理知识和基本的职业道德与个人诚信，在企业中以事务性人事管理工作为主，人事部门在企业中处于从属地位，有时候会与行政部门合署办公。
2、 人事经理层面。适合于有一定规模，但员工素质相对较低，同类型员工占企业员工大部分的企业。要求具备广泛的人力资源管理知识，基本的职业道德与个人诚信，人事工作已经走出部门，需要和直线业务部门进行必要的沟通。这个层面的人事经理尚不能称为人力资源专家。人事部门在企业中的地位和重要性有所提升，属于独立开展工作的部门，但仍处于以服务为主的层次。
3、 人力资源经理层面。适合于企业具有相当规模，各职能部门设置比较齐全，分工清晰，员工素质相对较高，在企业的汇报体系中，人力资源部门往往会有分管副总来负责，但部分工作可能会直接向总经理汇报。基本的事务性人事工作只是人力资源工作的一部分，人力资源部门需要与直线业务部门进行更加丰富的沟通，很多工作是与各部门协同开展的。人力资源部在企业中的地位已经称为关键部门，是否能够顺利展开工作，将影响企业的发展是否顺利。人力资源部门从服务为主的部门已经提升为支持企业顺利发展的关键部门，在推动企业发展、配合变革实施方面成为重要的支持部门，企业文化已经成为人力资源工作的一部分。
4、 人力资源总监层面。适合于集团企业或者大型企业，职能部门完备，分工清晰，有一大批中高层管理者群体，在汇报体系中，人力资源总监直接向总经理汇报工作，在企业的重大战略决策都将有人力资源部的参与，能够提供供企业发展的人力资源战略决策依据和建议。积极主动的推动企业组织变革，积极倡导符合企业发展需要的组织文化，将文化作为人力资源工作的标准之一。人力资源部门已经成为带领企业发展的主导性部门之一。杰克•韦尔奇曾说他花在人的工作上的时间超过70%，这从一个侧面印证了在大型公司中，人力资源的工作重要意义。在这个层面上的人力资源管理者可以说是可以满足这个模型的各个方面的要求的。

当然，如上的划分是初步的，各类型之间并非有清晰的界限，根据企业的实际情况不同而有很多差异。