给英特尔一个支点

懒扎衣

http://www.sina.com.cn 2007年04月25日 09:05 商务周刊
格鲁夫的中国“倒三角”

　　亲身参与和执行了1995年以来英特尔在中国IT产业引路历程的杨旭，有资格说这样的话。

　　如果说英特尔今天将自己的角色定位于“与中国IT产业共成长”的同路人，那么此前的10年里，这家总部设在美国的“全球公司”，对中国PC和IT产业的高速发展起到了关键性的指引作用。

　　就在今年3月26日的大连芯片项目发布会上，英特尔现任CEO欧德宁再次提到1998年联想老帅柳传志将第一百万台电脑赠送给英特尔前CEO安迪·格鲁夫的一幕。这台联想电脑被送进了英特尔博物馆。

　　1985年英特尔进入中国时，只是在北京建国门外赛特对面的巧克力大厦设立了一个办事处，只有一名总经理、一名秘书和一名司机。

　　此后几年，英特尔的中国业务主要是推销其在全球的非核心产品：工控机与单片机。1988年，它还与中国航空航天部合作，引进英特尔的一种工控技术。1993年，英特尔与中国IT厂商战略合作机会出现了，当时英特尔的奔腾芯片在美国推出，迅速占据主流市场。但在中国，不管是惠普、IBM、康柏、AST等海外整机品牌，还是长城等本土厂商，都不愿意上奔腾。

　　1995年，英特尔研发人员已经投身奔腾II，中国市场却还停留在286、386，如此巨大的时差，意味着市场没有真正打开。这让总部相当着急，而刚刚从总部被派回国担任OEM销售经理的重庆人杨旭决定在中国找一家大厂商合作。虽然当时中国PC市场，国内品牌市场份额不足10%，但杨旭还是决心利用这个机会扶持国内厂商。

　　在先后找了几家本土厂商后，只有刚成立个人电脑部的联想与他达成了一致，实际杨元庆也有些犹豫，只答应清空库存的486机后再与杨旭联手。1995年底，杨元庆终于基本卖完了库存的486。1996年4月，“万元奔腾”计划启动，英特尔与联想联手推出的“万元奔腾”电脑彻底改变了中国PC产业的格局，联想借此迅速上升到中国市场老大，1997年销量达到45万台。而在一年多前，整个中国PC市场的容量也就50万台左右。

　　“10年时间里，英特尔和中国PC厂商从万元奔腾开始，到奔II、奔3、奔4，手牵手地共同在中国启动市场，同时创造了很多成功的合作案例。”杨旭说。

　　让杨旭骄傲的是，这10年里，他为自己唯一效力过的公司所做的工作，同时也让自己的祖国受益无穷。他清楚地记得格鲁夫在联想电脑百万台下线时的承诺：只要美国休斯敦有的东西，中国也要第一时间有——当时康柏的总部在休斯敦。

　　格鲁夫另一个让杨旭等人敬佩的远见是，联想“万元奔腾”推向市场后，他敏锐地认识到，中国要成为一个PC产业真正的大市场了，英特尔在中国的市场一下子打开了，而且必须要借助本地OEM厂商的力量才能成功。他在公司内部会议上画了一个倒三角，最上面是中国整体经济，中间是中国IT产业，最下面的一点，才是英特尔。

　　只有清楚了自己的“支点”作用，才能知道自己的位置和方向。从1996年，英特尔就把中国看作是战略市场，而不是产品倾销地。与其他想着在中国做买卖的跨国公司不同，英特尔在中国IT起步之初就认识到中国对于公司全球战略的作用，并调整中国战略以推动自身的全球战略。英特尔没有对中国戴有色眼镜。

　　“这些年，英特尔一直履行着自己的承诺，帮助中国产业进步，而且英特尔在中国所做的工作已经远远超过了这些。”杨旭回忆说，因为本土厂商起步低，英特尔对他们的引导几乎是全方位的，“我们第一时间会告诉他们组织架构怎么建，质量管理如何优化，如何提高开会的效率，甚至具体到胸前需要佩带标牌，工厂里如何防静电”。

　　“我们老板指示我们把很多先进的经验带到中国，当时我们成立了一个项目叫MMS(生产赞助项目)，实际上就是经验分享，如何控制生产线的质量，我们把这些叫做软性投资。”此后，英特尔与中国IT厂商的合作越来越深入，现在已经开始共同研发，进行更深层的技术合作，以提升中国本土企业的专业水平，实现产业的良性循环。

　　杨旭说：“英特尔把在中国建立一个更大、更完善的IT产业链和生态圈，看作自己的成功基础。同时，这种合作也使中国用户、中国IT产业与英特尔三方取得了共赢的效果。”

　　塑造中国的IT产业生态圈当然离不开研发投资。英特尔的策略是将新技术带到中国，并真正把中国当作创新的市场，而非仅仅收割短期利润。1994年格鲁夫访华时，急于改变中国软件远落后于硬件的情况，决定在上海设立软件实验室，直接把软件技术转让给中国的软件厂商。这一招收效显著，更坚定了英特尔把更多研发拿到中国的信心。

　　1998年11月，格鲁夫离任前最后一次访华，宣布投资5000万美元在北京成立英特尔中国研究中心(ICRC)，这是英特尔在亚太地区的第一个研究实验室，主要致力长期的基础性研究和对核心应用的研究，这些研究会回过头来决定芯片开发的方向。中国研究中心起步就进行人机界面的研究，如今更扩展到计算机架构、未来工作负载、以及编译器与运行时等领域。

　　2005年9月，英特尔亚太区研发有限公司在上海紫竹科学园区成立。该公司致力于推进围绕所有英特尔平台事业部的主要产品与技术进行开发与创新，这标志着英特尔在中国的研发事业攀上新高，成为全球战略布局的重要环节，能帮助提升包括中国在内的新兴市场在全球经济中的战略地位，从单纯的消费市场转向以科技创新为主的市场。

　　尽管从一毕业就进入英特尔做销售工作，但杨旭在接受记者采访中，一直在强调技术。“从PC的诞生到今天，过去20年来对人类的生活产生了巨大的影响，技术性的公司永远是在做前无古人的事。开创原创技术，坚信这种技术未来能够启动市场，以及基于这种技术的应用会随之诞生，从而推动产业的发展，这是英特尔的核心实力。”他同时也强调，技术是英特尔与中国市场共同进步的基础。

　　“过去10年，英特尔在中国的成功之处就在于将世界最先进的技术第一时间带到中国，用先进技术产品打造产业链，与合作伙伴寻找更多商业化的新兴应用。”杨旭说，“大连工厂又把芯片前端制造的世界一流技术和制造工艺带进中国，使中国PC产业形成了从芯片制造到终端组装的完整的产业链和配套体系，这对英特尔和中国产业都是影响深远的好消息。它对双方的意义可能会再延伸一个10年。”

　　政府事务就是战略合作

　　4月9日，刚刚从辽宁返回北京的王黎依然为大连项目的成功激动不已。作为英特尔中国区策略合作总监，大连项目谈判的协调人，4月3日，王黎又陪同英特尔公司副总裁兼中国区总裁陈伟锭去大连拜访了辽宁省委书记、省人大常委会主任李克强。

　　虽然陈伟锭和王黎都在3月底刚刚参加完大连的发布会，但由于李克强工作忙碌没能会见同期来华的欧德宁，因此4月1日专门打电话邀请陈伟锭再访大连，要亲自向英特尔表示祝贺。

　　也许正是身处其中，王黎说她自己好像一直没有意识到这件事会产生这么大的影响力。“当时在会面时就有人说，大连引进的项目也不少，25亿美元虽然是个不小的数字，但大连的外资企业累计投资也有更大的，但是从震撼力、影响力来说，英特尔项目是前所未见的。”

　　一直为此事忙碌了三年多的王黎所在的策略合作部，是英特尔中国区一个只有几个人的小部门，但却在每个大项目中发挥着独特的作用。沟通，是她工作中最重要的关键词。

　　与华盛顿的同事实时信息共享，是英特尔中国区策略合作部门的日常工作之一，尤其是大连芯片工厂谈判期间，由于美国对于半导体技术的出口限制，这个项目在政治上非常敏感。王黎说：“我和华盛顿的同事一定要同步沟通，我这边有什么事他那边一定要知道，因为他有可能需要做出回应；他那边跟国会议员沟通有什么样的反应，我也要第一时间知道。”

　　王黎认为，“沟通”应该是策略合作部工作的关键词。她说：“我这个部门主要的任务就是沟通，什么叫沟通？对我们来说就是把中国的国情实时的让英特尔的高层知道，这里面包括政治沟通，包括中国的发展计划，包括中国的中长期战略发展规划，尤其是科技发展规划。”

　　而对于中国这个重要的战略投资地，英特尔高层也非常关注。“中国有特殊的体制，市场与计划相结合，从某种角度讲，想干什么基本上都可以干成，前20年基本是这样，只要能把社会稳定住，中国再往前发展10年、20年是不得了的。”王黎说，“在英特尔看来，21世纪属于中国不只是一种说辞，中国有‘十一五’规划，更有2005—2020年的中长期规划，那么英特尔作为一个全球性公司，5年、15年后我们应该在哪儿？这是英特尔作为全球性公司必须要积极考虑的问题。”

　　她表示，对于中国特有的体制和发展道路，国外的研究也非常多，“我们的老板在美国也是读了很多东西，然后他会再到我这里来求证”。

　　2000年，中国正式启动西部大开发战略，为此，这一年2月，刚刚来到英特尔三个月王黎就第一次来到成都，她需要对这个战略做出具体的商业上的分析，“一个政治上的发展战略出台，我们要分析这个战略符不符合中国的国情，又会如何反映在市场上”。

　　当时王黎所看到的成都，离英特尔所要求的国际化生产基地还差距很远。“这时要在成都建厂，有很多办得到的东西，也有很多办不到的东西。”王黎的工作就是要提前一步去与政府沟通，“让当地政府知道你有这样的需求，这样政府的改进工作会马上开始启动”。

　　王黎1999年由世界电力能源巨头美国赛德控股加盟英特尔，她领导的英特尔中国区策略合作部，名字是时任英特尔中国区总裁、现任英特尔负责全球政府事务的高级副总裁简睿杰起的。为了更容易理解，策略合作部也被称为政府事务部，但王黎认为，策略合作部这个名字特别恰当。

　　“政府事务不只是安排与政府的会面和会议，而是与政府的策略合作，把政府的战略发展方向和你自己的战略发展方向进行有效的沟通，根据我们跟政府的接触和所了解的情况，给总部提供关于中国的分析和建议。”她说，“怎么把英特尔的优势发挥出来，跟当地的发展相一致，产生出倍数效应，这就是我要做的事。这是一个策略性问题，把策略方向弄准了，所有的事情都是围绕它来做的，不管是安排高层见领导人也好，还是组织中国代表团到英特尔访问，全是围绕这个核心来转的。”

　　4月9日是周一，由于时差的关系，正是美国的周末，每周的这一天，都是王黎写报告的日子。由于接受《商务周刊》的采访，王黎晚上还要加班，她下个月要带一个交流团去美国英特尔总部参加英特尔科技大奖赛。此外，这个交流团计划用一个星期的时间参观英特尔公司上上下下，并进行关于企业公民和社会责任的交流。同时，王黎还特别安排英特尔在美国的相关人员听交流团讲中国。她说：“我们特别在这个项目中安排了‘了解中国系列讲座’。沟通必须是双向的，对于英特尔来说，动辄投资几亿、几十亿美金的工厂都是百年大计，因此让中国知道英特尔在中国的战略意愿以及每个具体项目要实现这种愿望的基本条件，非常重要。”

　　这其中也包括非常多的事务性工作，比如利用全球高层来访的机会与中国政府沟通。4月17—18日，英特尔信息技术峰会(IDF)将在北京举行，将有多位英特尔全球高层出席。离IDF只有7天了，英特尔中国区上上下下都在为此忙碌。在中午匆匆吃过午饭后，王黎开始处理与IDF相关安排，由于英特尔邀请了中国部长级官员参会，许多人要她亲自去请，许多细节也需要她一一确认。

　　“我们要利用英特尔的内部机制和各种内外部资源，认真理解中国政府的战略和需求，以及告诉中国政府，我们能够给予哪些他们想要的东西。”王黎说。

　　王黎的直接老板，无论是最初的简睿杰还是今天的陈伟锭，这两任英特尔中国区总裁一直扮演着英特尔与中国政府“双边关系”的“大使”角色。1999—2000年，简睿杰曾经带领美国商会到美国国会展开“敲门”活动，游说美国给予中国贸易最惠国待遇，向美国议员介绍中国，让他们了解中国对于美国的重要性。还有邀请中国的电子代表团到英特尔，以及组织英特尔高层来华访问时拜访有关部门。

　　2000年后的陈伟锭也在继续这个角色。“英特尔与中国政府关系，是双边关系。这种关系需要在向前迈出每一步时，都要进行建设性的沟通。”陈伟锭对《商务周刊》说，“不可否认，这种沟通是有困难的，但是通过沟通去达成共识却并不是难事。”

　　倍数效应与太极图

　　从1999年11月来到英特尔，王黎说自己感觉8年的时间就是弹指一挥间。这8年中，她一直都没有换过名片，她工作的核心也始终没有改变过：了解、沟通，找到企业与政府发展战略的结合点。

　　作为全球业界老大，英特尔每到一处，带来的不仅是项目本身，还有整个上下游生产链，这对于当地的管理理念、人才培养以及原有企业都会产生巨大影响。王黎认为，在这种情况下，如果能够找到双方战略的共同点，或者说将企业的发展战略与国家的发展战略协调一致，就会产生倍数效应。

　　她说：“在中国，一个好的跨国公司就应该能够产生这种效应。”

　　可以说，22年来，英特尔在中国几次大的战略布局无不遵循这一思路。如果说大连项目是英特尔在中国22年深耕迈出的最大一步，此前英特尔在华投资还有两次高潮。第一次是1994年，英特尔宣布在上海浦东外高桥保税区建立芯片封装测试厂，投资额为6900万美元，并很快增资到1.98亿美元，成为浦东当时最大的外商独资项目之一。此后，英特尔又不断追加上海浦东的投资，不仅封装测试范围提升到芯片组、奔腾4处理器、迅驰无线通信模块等，还建立研发中心及运营总部等，上海总投资额如今已经达到5.39亿美元。

　　2003年，英特尔宣布在成都高新区建立一座芯片封装测试厂，总投资3.75亿美元，成为改革开放以来成都单笔最大外资。如今，英特尔已经将成都项目投资追加到5.25亿美元。

　　陈伟锭认为，英特尔在中国的投资曲线，反映了英特尔在中国策略的远见。他列举说：浦东有很好的人力资源环境，因为上海经济发达，市场开放，有快速成长的市场环境。因此投资上海对英特尔在中国有重点的布局地区战略具有里程碑式的意义；在成都进行投资，主要在于其成本优势，为英特尔提高产品供应能力打下坚实基础；而大连项目则是表明了英特尔作为创新先锋和市场领导者，对中国市场一贯充分的信心。

　　而且，这三次投资有一个共同的特点，就是与中国的发展战略丝丝相扣。1994年投资浦东封装测试厂，与中国政府1992年正式启动的浦东开发构成呼应；2003年投资成都封装测试厂，因应了西部大开发的国家战略；大连芯片工厂项目，毫无疑问，给振兴东北提供了一个巨大的动力源。这三次巨额投资，都可以看出英特尔在有意寻求投资的倍数效应，而且尽可能“雪中送炭”。

　　在1995年5月英特尔与上海市政府签订的《技术合作谅解备忘录》中，上海市政府将在众多项目和未来发展计划中，“优先推荐英特尔奔腾微处理器”作为PC的架构。英特尔还将同上海的商业、研究和学术部门合作，共同为上海市开发其他PC新技术，并推广计算机及其应用技术。与此同时，英特尔还获得了上海市政府赠予的封装测试工厂的土地使用权。到1999年，英特尔科技(中国)有限公司的出口额高达5亿多美元，在上海外商投资企业中名列第一。

　　2000年，中国正式启动西部大开发战略，第二年，英特尔就开始到西部考察。

　　2002年，四川省把电子信息产业列为“一号工程”，在“跨越式、追赶型”发展的总体思路下，决定建设六大基地、一个中心和一个市场，争取电子信息产业年增长率在20%以上。对于成都市，此时英特尔的到来确实称得上是“雪中送炭”。这一年，四川省委常委、成都市委书记李春城率特使团出访英特尔总部，邀请贝瑞特在2002年10月出席“数字化西部·成都2002”活动。他还多次强调：“要把英特尔成都项目建设成为合资合作样板。”

　　有了这样的共同战略发展目标，成都市尽最大努力为英特尔争取来各种政策优惠。成都市国税局历时达两年，为英特尔成都项目争取到了国家税务总局的特批税收优惠政策。成都市甚至斥资1500万元，将全长近10公里的高新区围城路整治、美化一新，“专门为英特尔等高科技公司打开了服务的快速通道”。

　　为能让英特尔的封装测试厂落户成都出口加工区西区，时任四川省省委书记的周永康亲自给时任国务委员吴仪写信，希望成都海关能够“特事特办”。第二天，四川省政府一份《关于设立四川成都出口加工区西区的请示》的“特急明传”专电发往北京中南海。

　　而英特尔项目带来的拉动效应也确实十分显著，英特尔入驻短短两年时间内，成都迅速积聚了大批芯片上下游企业。2004年7月15日，中芯国际(上海)有限公司在成都建设集成电路测试封装厂项目，项目投资1.75亿美元。当年8月12日，马来西亚友尼森公司与成都签署半导体测试封装工厂投资协议，投资2.1亿美元。8月19日，美国芯源系统公司(MPS)决定投资1200万美元在成都设立芯片基地。2005年1月，全球第二大电子连接器制造商莫仕连接器公司确定在成都建厂，总投资不低于7000万美元。

　　2003年，国务院总理温家宝三访东北，在考察辽宁时提出，“振兴东北老工业基地与西部大开发战略，是东西互动的两个轮子”，将振兴东北的战略意义提升到与西部大开发同等重要。正如上文所述，2004年4月，贝瑞特亲自到辽宁实地访问，英特尔的考察小组也来到大连。

　　此次投资25亿美元的大连90纳米制程芯片组项目，显然使英特尔与中国政府的战略契合又达到一个新高度：既紧跟“振兴东北”战略，又可看作中国“十一五”规划中“继续积极有效利用外资，重点通过利用外资引进国外先进技术、管理经验和高素质人才，把利用外资同提升国内产业结构、技术水平结合起来”战略要求的最佳范例——如果将跨国公司作为一个整体来看待，后一点的意义更为重大。英特尔用事实证明，自己正是中国政府和中国民众眼中最好的那类跨国公司。

　　对英特尔在中国的市场和产品策略一直有弹有赞的分析师们，也都承认英特尔在中国的总体战略布局无可挑剔。赛迪顾问分析师李珂表示，英特尔在全球是一家备受关注的公司，在行业中的位置使得英特尔不能像消费品公司那样在中国“闷声发大财”。“英特尔一举一动都会受到政府和社会的关注。因此，使自己的战略布局迎合中国整体经济发展，对于英特尔来说是获得支持和信任的最佳途径。”他说，“尽管像英特尔这样的跨国公司可谓四海为家，天生是商业逐利者，但你必须承认，这家公司充满了智慧。”

　　成为一家卓越的企业不容易，但是一家卓越的跨国公司能够在中国获得好评，同样不容易。最近几年来，中国社会以及政府都在反思FDI(外商直接投资)。尤其从去年开始，在装备制造业发生的跨国公司“斩首”行动，让很多中国人包括中国政府开始重新认识跨国公司在中国的角色问题。中国对跨国公司的期望和标准在发生变化，这已经让很多跨国公司感到困惑。而具体到英特尔所在的高科技行业，人们也在争论跨国公司带来的“技术溢出”和“市场挤出”效应哪一个更大。

　　利益的矛盾存在于任何一种双边关系中，跨国公司与投资地的利益当然也不可能完全一致。大连市市长夏德仁在对《商务周刊》谈到对英特尔的印象时，表示英特尔是一个厉害的谈判对手，对自己的要求寸土不让。

　　“你不可能吸引一个外资过来不让他赚钱。但是作为一家公司只要能够把大的战略问题看清楚，对我们来说已经足够了。”夏德仁说。

　　中国传统几千年不屑言利的时代已经过去，今天的中国信仰亚当·斯密的“经济人”理性，这位英国学者去世200年后在中国拥有了他最大规模的信徒，他最著名的一段话就是：“一般地说，他(经济人)并不企图增进公共福利，也不知道他所增进的公共福利是多少，他所追求的仅仅是个人的利益。在他使用他的资本来使其产出得到最大的价值的时候，有一只看不见的手引导他去促进一种目标，而这种目标绝不是他本意追求的东西。这样，由于追求他自己的利益，他经常促进了社会利益，其效果比他真正想促进社会利益时所能产生的效果还要大。”

　　事实上，英特尔也在中国试图给公众一个更有社会责任感的形象，它不仅帮助中国产业实现经济腾飞，也同样在积极创造出更广泛的社会价值。

　　与王黎一样，英特尔中国区公共事务部总监陆郝安认为自己的工作内容就是沟通，但他的沟通对象是政府部门之外的各类国内机构，并促进英特尔与这些机构的协作。

　　陆郝安表示，英特尔的公益性投资和社区活动，主要是以提高人的素质和思维能力为前提的，“例如英特尔教育创新计划是一项持续不变的承诺，旨在通过与全球教育家和政府领导合作，推动教学领域的创新，帮助当今的学生在知识经济中取得成功”。

　　这些项目包括英特尔未来教育、英特尔求知计划、英特尔电脑小博士工作室、以及英特尔国际科学与工程大奖赛等。此外，英特尔通过其高等教育计划，改善大学教学课程和研发工作。这些教育项目涵盖了从小学到高等教育不同领域。目前英特尔遍布全国各地的18个英特尔电脑小博士工作室通过免费的周末培训活动，帮助儿童及其家庭和教师掌握使用计算机。

　　“通过公益投资提高社区人群的学习能力，可以对社会未来发展产生前进动力。”陆郝安介绍说，“目前所有这些教育项目都是英特尔全球统一管理的，我们有专门由财务部、法务部、人事部等共同组成的团队负责项目监督，并有专门的对外合作部门，例如英特尔中国公司有大学合作部，还有专门负责与社会公益和非政府组织联络的部门。”

　　近两年，PC进入多核时代，去年4月，英特尔出资在国内5所高校启动多核技术实验室，英特尔捐赠了计算机设备，并提供核心技术及专业人员的支持。实验室针对未来主导PC市场的多核技术进行一系列延伸产品的研制和开发，将支持中国IT产业在多核技术领域提升技术研发和自主创新能力。

　　“作为创新者和技术领先者，英特尔不可能自己独自领先，而是需要生存于合作伙伴以及与社会生态相关的系统环境之中。”陆郝安对《商务周刊》说。

　　英特尔的投资部则可以看作是教育计划的另类补充。英特尔的风险投资自1998年进入中国，8年的时间里投资了近50家中国高技术初创公司，其中已有11家公开上市或被收购，投资总额超过英特尔风险投资在亚洲总投资额的1/3。

　　由于在全球均以促进应用为投资目标，英特尔风投在中国的投资重点有两个，即那些有助于开发行业标准解决方案、推动全球互联网成长、促进新型使用模式以及提升计算和通信平台技术水平的现有和新兴技术。

　　2005年6月，欧德宁在北京宣布，英特尔再设立2亿美元的“英特尔投资中国技术基金”，用于投资中国本土致力于发展创新硬件、软件和服务的科技企业，截至2006年9月，从“英特尔投资中国技术基金”中获得投资的企业已经达到16家，其中对东软集团的投资是英特尔投资中国技术基金成立以来最大的一笔。

　　表面上看，英特尔对中国IT教育的投资并没有商业目的，风险投资也多为战略性投资，在所有企业都是占股不超过20%的小股东，但由此带来的商誉增值和对被投资企业的技术平台锁定，都会给英特尔带来某种“软权力”——这又是一次企业社会责任与商业行为相辅相成的融合和成长。

　　中国传统的太极图揭示了宇宙中所有的秘密。只要矛盾中的两方不是执其一端，攻击一方，而是互相理解，权衡双方的利益，就能够找到双方利益消长变化中相互转化的可能，而且在互相推动中相生相长。

　　英特尔在中国走过的历程，正是跟中国的经济社会发展相辅相成、相生相长的22年。“就像我2001年第一次去成都时当地还没有星巴克一样，前推20年或者10年，在中国建立芯片厂是完全不可想象的。”王黎说，“22年来，英特尔和中国的发展互相带动，才能在今天和未来迈出更大的一步。”

　　在以技术启动市场中奠定英特尔的核心实力

　　——专访英特尔中国区总经理杨旭

　　●如果跨国公司在中国想取得成功，就必须真正把自己的核心实力和中国产业紧密结合起来，推动产业共同发展，真正实现双赢。这样的公司定位，才是一个比较好的跨国公司。英特尔是美国公司，更是一个全球公司，我们对全球每个国家市场都是负责任的

　　●当英特尔的整体研发体系、封测系统、生产工厂在中国建立起来后，肯定会加快英特尔在中国市场的业务发展速度和市场响应速度。而如果我们提供的东西政府特别需要，两方面战略的吻合会产生倍加效应

　　●任何时候不能低估产业发展的速度特别是中国市场的力度，和笔记本取代台式机的速度。台式机起家的公司，面临未来怎么办和未来的核心实力品牌优势在哪里的问题

　　2007年1月1日，中国作为英特尔的独立大区开始运营之时，英特尔中国区总经理杨旭用“创新、创新、再创新，本土、本土、再本土”，来概括英特尔在中国的新策略。

　　按照计世咨询副总裁曹开彬的解释，“创新”意味着英特尔继续保持技术领先者的本色；“本土”则指针对中国市场加速投资和商业决策。曹开彬说：“创新加本土，反映了英特尔一种更理智的心态：即将技术创新节奏与中国市场环境的拓展相配合，争取最大化的外部效应。”

　　可以肯定的是，从奔腾到酷睿，从纯粹以速度为指标的个人计算到以多核技术为推动力的丰富应用时代，英特尔在每个阶段都扮演了技术开创者的角色，并且这位“开创者”已经帮助中国厂商在能力积累和市场培育方面做足了功课。对于英特尔来说，现在的目标则是争取更大范围内的收获。

　　经过在中国22年的深耕之后，这家总部设在美国的“全球公司”已经从“导引中国PC产业高增长”的引路人身份向“与中国IT产业共成长”的同路人转变，尽管其间也出现了“OEM厂商倒戈”和WAPI事件这样的不协调音，但试图将自身的发展战略与中国的国家发展战略找到更多契合的英特尔，在中国对外资的态度和需求微妙转变的今天，比以前更加懂得，“应和中国节拍”，“完整战略布局”，“纳入全球体系”，已经成为跨国公司在中国必然经历的“三步曲”。2006年，杨旭再次统帅英特尔中国区，他希望将这一曲目推入新的高潮。4月9日，杨旭接受了《商务周刊》的专访。

　　《商务周刊》：“从去年开始，在装备制造业发生的跨国公司“斩首”行动，让很多中国人包括中国政府开始重新认识跨国公司在中国的角色问题。中国对跨国公司的期望和标准在发生变化，这已经让很多跨国公司感到困惑。具体到英特尔所在的高科技行业，人们也在争论跨国公司带来的“技术溢出”和“市场挤出”效应哪一个更大。英特尔刚刚宣布了在大连的25亿美金芯片厂投资计划，这是迄今外商投资在中国最大的单笔项目。在您看来，对中国来说，一个“好的”跨国公司的标准是怎样的？

　　杨旭：“英特尔在中国经过了20多年的探索，实践告诉我，如果跨国公司在中国想取得成功，就必须真正把自己的核心实力和中国产业紧密结合起来，推动产业共同发展，真正实现双赢。这样的公司定位，才是一个比较好的跨国公司。英特尔是美国公司，更是一个全球公司，我们对全球每个国家市场都是负责任的。

　　技术是英特尔与中国市场共同进步的基础。作为一家技术性非常强的公司，英特尔一直宁愿通过面向未来应用的原创性技术启动市场。从PC的诞生到今天，过去20年来对人类的生活产生了巨大的影响，技术性的公司永远是在做前无古人的事。开创原创技术，坚信这种技术未来能够启动市场，以及基于这种技术的应用会随之诞生，从而推动产业的发展，这是英特尔的核心实力。

　　不仅如此，1995年，英特尔制定了与中国当地产业共同发展的策略。在制定策略之初，中国IT产业还非常弱小，但是当时我们看到政府的重视，而且经过十年开放改革，中国正处于高速发展时期，中国相关产业的本土厂商也已经做好准备。1995年我们去拜访联想，碰到一群非常有激情的年轻人，他们也不知道将来怎么样，但都觉得是个机会。

　　我们当时就承诺要把世界最先进的技术第一时间带到中国，帮助中国产业进步。但当时联想在中国推出万元奔腾的时候，中国已经晚了近两年时间，别的国家已经从486过渡到奔腾，AST、康柏在中国卖的还是486，中国消费者并不知道什么是最先进的PC。格鲁夫后来在联想电脑百万台下线的时候承诺说，只要美国休斯敦有的东西，北京也要第一时间有——当时康柏的总部在休斯敦。

　　英特尔在中国所做的工作已经远远超过了技术创新。我们重视与联想、方正、TCL、海尔等中国本土PC厂商的合作。因为中国本土厂商起步低，我们必须对于他们全方位引导，我们第一时间会告诉对方你的组织架构怎么建，你的质量管理如何优化，如何提高开会的效率，甚至具体到工厂里如何防静电。我们老板指示我们把很多先进的经验带到中国，当时我们成立了一个项目叫MMS(生产赞助项目)，实际上就是经验分享，如何控制生产线的质量，我们把这些叫做软性投资。这样的合作越来越深入，现在已经开始共同研发，进行更深层的技术合作，我们也在中国建立技术研发机构，提升中国本土企业的专业水平，实现产业的良性循环，建立一个更大的商业生态链。

　　我想，这是一个好的跨国公司应该做的事情。在合作中，本地厂商快速成长，英特尔在中国战略进一步成熟与稳健。现在看来，这种合作不仅是双赢，更是中国用户、IT产业与英特尔三方达到了共赢的效果。

　　事实上，在开始时，英特尔并不懂得在中国如何做生意。当时流行的是合资和技术合作，我们1988年就和航空航天部合作，引进英特尔的一种工控技术，这是一个非标准技术，不过项目成功了。其中的经验是，与中国基础行业和国家政策支持的重点行业合作。此后，英特尔与中国发改委、教育部等中央政府决策部门以及重点地区政策部门都保持了良好的合作关系。这样，当把握了中国商业发展环境和政府的政策路线时，英特尔与中国PC产业的合作进程才能有加速度。伴随着开发浦东、西部大开发到振兴东北，我们先后在浦东、成都投资了封装测试厂，最近又在大连兴建芯片厂，英特尔支持中国本土产业发展的步伐完全与中国的国家战略合拍。

　　《商务周刊》：“大连项目上马，预计2010年建成投产，在您看来，这对英特尔在中国的业务战略和市场竞争优势有什么影响？

　　杨旭：“英特尔从事的是非常全球化的事业，大连项目来自于英特尔全球性的计划。这个产业太全球化了，全球经济在IT产业里体现的淋漓尽致，这是产业的特征，英特尔的研发和生产计划一定要从全球整体的PC产业供求关系来考虑。但我相信，当英特尔的整体研发体系、封测系统、生产工厂在中国建立起来后，肯定会加快英特尔在中国市场的业务发展速度和市场响应速度。这个项目必然会使我们比竞争对手有更多的优势。大连项目投产后，中国市场已经与国际接轨，出口贸易条件、海关报税系统、人民币流通环境都会得到改善，有这样的工厂在中国，在生产和客户支持效率方面，英特尔中国也肯定体会到近水楼台的好处。

　　在全球，英特尔有统一的生产流程和统一的成本控制系统，大连生产厂会实现全球统一的精细化管理。这样，我们的成本肯定是占优势的。但更重要的在于效率，在于是锦上添花还是雪中送炭，如果政府特别需要，两方面战略的吻合会产生倍加效应，折合起来是成本上的优势，但这个优势是没有办法估算的。

　　成本肯定是一方面的考虑，但不是唯一的考虑。事实上，与对手不同的是，我们并不赞同“卖得多亏得多”的增长模式。技术性公司的产品首先要保证技术领先，不仅在研发方面，工艺上也要领先。现在英特尔芯片已经全面过渡到65纳米制程，今年四季度过渡到45纳米，后年要到32纳米。我们一直在提醒自己，技术创新一定不能放缓。技术创新的结果是，当技术变成产品时，我们的产品成本控制和产品性价比都是世界一流的。

　　现在外面的印象是对手的价格一定比英特尔低，实际上英特尔的产品是非常有竞争性的，但可悲的是，英特尔一降价，对手一定降价。除了跟随打价格战，我不知道他们是否有自己的技术发展战略。英特尔任何时候都不可能把价格定得一定比对手便宜，现在我们在市场上看到的从2999元到3999元的PC里都有英特尔的产品，可以说英特尔产品的价格与对手非常接近，性价比则更有优势。

　　《商务周刊》：“对你们和对手，业界有一种有趣的说法，“英特尔是三个好年头，一个坏年头；AMD是三个坏年头，一个好年头”。但是这两年，似乎AMD正处于好年头。您对这种说法怎么看？

　　杨旭：“这是一个泛泛的说法。我们一直强调的是，第一，要不断创造技术，要有不断创新的能力，坚持技术的领先；第二，要把这个技术拿来创造一个产业链，产业链里包括厂商、硬件软件和系统集成商、服务商，整个产业链靠这个模式建立自己的业务模式，把产品和应用推到市场上去。但竞争对手是你做什么我做什么，比你便宜就行，一旦产业发生变化，未来的发展空间要求能力的扩展，就很难跨进将来的产业链。

　　如果技术能力有了，产业链关系有了，形成良好的商业生态循环，这样才会主动。如果没有这样一个产业链的支持，只是跟随，短期有些效益，但没有办法靠自己的力量建立自己的产业链、自己的生态系统，就会很被动。

　　所以，第一，本身技术最重要，产品优势非常重要；第二，产业链非常重要；第三，用户价值，产业链之所以能良性发展下去，就是因为有好的技术和产品产生用户价值，产业链的价值就体现出来了。这三点的关系非常重要，如果只是一味的低价，那是很危险的。

　　《商务周刊》：“不过，似乎英特尔的领先地位并不牢固。过去几年，你们的产品策略和产业链恰恰受到了批评。尤其是2006年上半年，你们的OEM合作伙伴纷纷推出AMD芯片的电脑，而英特尔看起来像睡着了一样。

　　杨旭：“英特尔从来没有睡着过，不是英特尔睡着，是对手突然醒了。英特尔能够在20年前在中国建立合资公司，10年前确定与中国IT产业共成长的策略，这些举措都是有先见之明的。当时竞争对手还没有重视中国，但随着中国IT产业越发展越好，所有人都看到中国市场很重要，所有人都一窝蜂进来，要切一块蛋糕下来。这和我们当初服务市场、创建市场的做法完全不一样。

　　现在竞争对手看到机会来了，那么大的资源投入，在短期内一定会有效果的。不是英特尔在睡大觉，而是竞争确实加剧了，OEM厂商觉得有更多的选择了，这是很自然的。在这样的竞争环境里，最关键的还是产品优势。去年为什么英特尔全部过渡到酷睿，加入新的架构，今后每两年一个新的架构出来，两年之间过渡到一个新工艺，去年65纳米，今年朝45纳米过渡，明年换成新架构，2009年过渡到32纳米，再到2010又会有新的架构，就是因为我们深知，技术公司不能延缓技术创新的能力，英特尔看重的是持久的增长耐力。你也会看到，英特尔对产业链的支持举措是长期的，并不是靠降价维持市场地位。英特尔有了产品优势、巩固的产业链、用户认知的价值，我们的优势就毋庸置疑了。

　　英特尔要做的是把自己该做的工作做好，保持自己的优势。包括从台式机到笔记本的巨大市场转型，英特尔的做法从来没有改变，我们会不断带动技术，而且要在第一时间把技术带到中国来。产业里的合作伙伴会看这个技术是不是他所需要的，他是不是还像过去那样坚信我们能够一起去创造一个新的市场。如果他对这个产业有信心，对英特尔要走的路判断是一致的，那他的策略就是我们战略性合作的策略。和这个伙伴合作，不和那个伙伴合作，这不是英特尔的方式，今天英特尔和联想、方正的合作都非常好，但是英特尔不再像10年前那样是唯一的选择，我们希望和他们在我们战略策略吻合的地方要加强合作，而且英特尔依然会一步步帮助他们的业务发展。我们过去10年的承诺没有变过，就是与合作伙伴一起开拓新的市场，哪怕创造了新的市场，被人家分一杯羹，但我们这个职责是不能变的。

　　行业的老大永远是靶子。我经常举的一个例子是中国乒乓球队，出去一定要拿七块金牌回来，少了一块，大家就觉得这不是中国队。英特尔做到今天，我们对自己要求很高，因为英特尔每一分业务，每一块市场份额，都是靠自己不断开拓技术挣来的。不是我们自己说大话，英特尔是站在产业立场上考虑问题，英特尔不断开拓新的技术，这些技术在出现前消费者是没有意识到的，比如迅驰出来前，很难想象拿着电脑到处走着上网。所以我们是站在整个产业未来的角度考虑自己的战略，一旦这个技术融合了IT、通讯甚至家电，会产生更好的产业环境，而英特尔就是要在这个过程中奠定自己的核心实力。

　　《商务周刊》：“作为一个观察者和消费者，我们非常认同英特尔的战略是非常前端的，不断给我们描绘不可思议的技术图景。但战略和战术是不同的，我们说说英特尔的失误吧。您去年5月回归英特尔中国区总经理的时候曾说：“竞争无所谓，关键是弄清楚我们怎么做。”您把当前英特尔中国比作“过草地”，走不出去就陷下去了。您怎么看英特尔曾经的失误？准备怎样修正这些失误？

　　杨旭：“战术上的失误难免。其实在我看来，目前整个行业都在过草地。PC价格下来了，产业牺牲很大，利润空间小了，但如果一个产业无法从经济规律上获得支撑，绝不是一个健康的产业。现在最大的挑战是，一线城市PC拥有率已经达到60%以上，而四五线城市还在普及阶段，他们关心的是用最低价格购买具备基本功能的电脑。同时一二级城市居民又在更换电脑，他考虑的观念和方向与初次购买完全不同，所以在一二线城市一定要有更好的技术、更好的应用去开拓未来的利润空间。另外，现在PC正加速由台式机向笔记本过渡，笔记本电脑对设计和持续创新能力要求非常之强，而且这种核心实力国内企业还没有完全把握住。

　　在与PC厂商合作时，我们没有及时引导他们将一二级城市的销售渠道与四五级市场做更多区分，一二级城市中用户在新技术和应用的购买力并没有被充分诱导，这导致了低价笔记本与低价PC似乎成为市场普遍的趋势，而那些具备新应用和新技术电脑，并没有为PC厂商带来更多的潜在利润。所以在价格持续下滑、盈利模式亟需调整、核心能力还没有完全建立起来、市场已经迅速向笔记本过渡的时期，整个产业走进了草地里，而且你推我、我推你，看谁先陷下去，但别人陷下去你也不见得走得出来。

　　这是挑战，也是机遇。英特尔要站在整个产业角度想办法，加强笔记本设计和持续创新能力，抓住笔记本带来的空间和机遇，使英特尔与PC合作伙伴的目标市场都更有针对性。

　　《商务周刊》：“那么英特尔从哪些方面做好应对竞争和市场变化的准备呢？

　　杨旭：“英特尔2005年第四季度业绩报表出来后，市场份额丢失，我们对内对外都做了调整。对内调整主要是保持技术领先，创新不能缓下来，还有提高效率。我们在全球范围从10.5万人到去年年底裁减到9.5万人。这种调整不是为了降成本，而是通过调整使原来臃肿的机构精简下来，裁去一些没有成功迹象的业务，从而变得高效而专注。去年年底中国成为大区，我们内部完全可以感受到公司效率的提高和决策机构的精减化，以及公司对中国市场的专注。

　　对外，我们更加关注对手。现在对手越来越重视中国，也取得了短期效果，英特尔的市场步伐会更加主动。我们不是简单地加大投入支持合作厂商的市场资金，换得更大的业务，产业的规律不是靠这个来运转，要从产业发展方向考虑。最大的方向是3C融合，面对数字家庭带来的数据业务，我们现在非常清楚，英特尔是做数据的，处理数据的设备绝不仅是PC本身，所以英特尔和产业合作的范围完全超过了过去PC领域，通讯、家电都有。通讯和家电都不是我们的强项，为什么走到一块呢，就是为了处理数据，英特尔就提供这个业务。

　　笔记本越来越小，功率越来越低，未来是移动互联网而不是手机局限性的上网。我们在为此而布局，产业的合作面也要加广，不仅是传统PC厂商，更有面向融合式通信的全功能的上网工具。如果连未来方向都不知道，今天做什么芯片？未来三五年发生什么变化，两核，四核、多核，和这个方向非常有关系。以前的应用只是文字处理，单指令，现在都是并发式的多指令。这是应用方向的变化。我们会瞄准更多商业化的新兴应用，与不同伙伴共同研发，并寻找更多商业机会。

　　《商务周刊》：“所以似乎你们现在和海尔相当火热。

　　杨旭：“英特尔有句话，英雄所见略同，只有这样大家才能走到一起来。任何时候不能低估产业发展的速度特别是中国市场的力度，和笔记本取代台式机的速度。海尔也看到了这一系列的变化，小、移动、笔记本、3C融合，所以它和英特尔沟通，大家获得了很好的共识。

　　相反，台式机起家的公司，面临未来怎么办和未来的核心实力品牌优势在哪里的问题。但英特尔不是只和海尔合作，我们也在帮所有厂商想办法，共同研发，共同开发产品，英特尔的工程师肩并肩和他们的工程师在一起工作。