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印度惊世4大家族
http://www.sina.com.cn 2007年04月28日 16:31 《竞争力》
Tata家族：印度江山一基石
2007年一开局，印度政府为进一步彰显经济活力，吸引全球目光，即借达沃斯论坛之机大力推介。一时间，从瑞士日内瓦的巴士到《福布斯》等著名财经杂志，到处都是印度的形象广告。
不过，印度政府所有这些努力，不及一则新闻来得更具冲击力和爆炸性：2007年1月，Tata钢铁集团以120亿美元的最终出价，击败来自巴西的CSN，成功并购欧洲第二大钢铁集团Corus，成为全球第五大钢铁集团。
这桩惊世并购不仅与出身印度的米塔尔2006年以230亿美元并购阿塞洛遥相呼应，尽显印度商人在全球舞台上的智慧与魅力，还令印度本土企业大放异彩，令全球商界再次真切体验前所未有的印度冲击波。
作为新闻主角，Tata钢铁集团走进全球舞台中央的同时，也同步走进各大媒体的视野。借助无数的闪光灯，人们发现Tata钢铁集团只是冰山一角。
这个若隐若现的庞大冰山，正是在整个印度赫赫有名，富可抵国的Tata家族。
半壁江山
Tata家族是印度最古老也最富有的家族之一，无论是从历史和规模，还是今天的影响力上，都称得上印度第一大商业家族。
从历史上，Tata家族从商始于19世纪中叶，距今已有近200年历史。从家族奠基人，到后来几代接班人，都是印度商业史上的精英，先后开创过印度的钢铁业、航空业等核心工业，可以说，一部Tata家族商业史，几乎就是一部印度工业发展史。
从规模上，Tata钢铁并购Corus集团之前，Tata家族的年收入已经超过220亿美元，占整个印度GDP的2.8%，如果加上并购来的Corus，整个家族的年收入将接近300亿美元，占整个印度GDP的近4%。
这还不是整个家族全部的价值。Tata家族旗下直接和间接控制的上市公司多达28家，仅这28家上市公司的市值加起来，总和就超过560亿美元。
截止到2006年底，Tata家族旗下已经有96家公司，分布于信息和通讯、工程、材料、服务、能源、消费类产品与化工等七大产业，在印度各地都设有工厂，总员工数超过25万人。《印度时报》曾直言不讳地称，Tata家族的兴衰，直接影响着印度的失业率高低。
尤其是家族旗下的Tata钢铁(Tata Steel Materials)、Tata汽车(Tata Motors)，以及Tata咨询服务(Tata Consultancy Services)，年收入与市值都在50亿美元以上，分别担当着印度三大产业支柱及国际化先锋。
从影响力上，经过100多年的教育慈善投入，尤其是工业洗礼，Tata已经超越普通的家族企业概念，成为印度最强有力的商业符号，以及整个民族商业精神的象征之一。
商业图腾
Tata家族历史悠久，但真正带领这个家族从商并奠定百年基业的是吉姆舍提(Jamsetji Tata)。
吉姆舍提不仅是Tata家族商业帝国的开创者，还是整个印度近代商业的奠基人之一，印度媒体在追述其生平事迹时，习惯于这样开头：“吉姆舍提生于1839年，这一年，生于苏格兰的美国钢铁之王的安德鲁·卡内基(Andrew Carnegie)刚刚四岁，金融巨子J. P.摩根(J. P. Morgan)两岁，石油大亨洛克菲勒(John D. Rockefeller)则同年生人”。
“这是一个真正的商业英雄辈出的年代。”但吉姆舍提也并非生来就是商业英雄。
Tata家族早年来自波斯，多年来一直保持信教的传统，吉姆舍提从商称得上家族的一个例外。幸运的是，他不是第一个例外，他的父亲努舍完吉(Nusserwanji)一改家族的信教传统，很早就离家到孟买闯荡，成为一名商人兼银行家。
1853年，努舍完吉把14岁的儿子吉姆舍提接到身边，并安排他进入Elphinstone大学。1858年，19岁的吉姆舍提大学毕业，直接跟父亲做生意。作为家中长子，也是惟一的儿子，他受到父亲的全力栽培。
经过父亲几年言传身教，吉姆舍提很快成为一名经商好手，但他并不满足。1864年，25岁的吉姆舍提果断决定奔赴英国求学考察，发誓学透英国的先进之术，以帮助仍处于殖民地的祖国。但四年之后，即1868年，吉姆舍提不得不提前回国，因为父亲的银行业务遭遇严重挫败，父债子还，债主追到英国，使考察无法继续。
但巨大的挫折并未挡住这位未来工业家的脚步。1869年，吉姆舍提处理完父亲的债务后，集中资金，收购了一家破产的榨油厂，然后根据在英国的考察学习，改造为一家纺织厂。
这个名为亚历山大的纺织厂不仅为印度工业史竖起一座里程碑，也拉开了一代商业巨子展露才华的序幕。
在建立纺织厂的同时，已经在英国调研4年的吉姆舍提不仅同步引入最先进的纺纱技术，还破天荒地引入西方管理，为纺织厂聘请了职业经理，并成立董事会。
由于技术先进，管理得当，亚历山大纺织厂盈利丰厚。但仅两年之后，吉姆舍提就果断地将工厂转手，因为他发现这个工厂可以挣钱，但无法救国。
卖厂后，吉姆舍提重返英国，再度学习考察。5年后，他返回印度，以15万卢比在Nagpur重新建厂，3年后建成，取名皇后纺织厂(Empress Mills)。
新厂选址绝佳，既靠近棉花种植地与铁路，又有充足的水源与燃料，可以说在印度占尽天时地利人和，再加上吉姆舍提先进的管理经验，所以1877年正式投入运营后，很快就超过英国驻印度的各大纺织公司，率先在商业上为当时仍属英国殖民地的印度打一个漂亮的翻身仗，吉姆舍提也迅速成为印度最具影响力的工商巨子。
百年基业
但是，吉姆舍提留给Tata家族与后世的最宝贵遗产，并不是庞大的纺织产业，而是足以传承百年的商业理念：创新与忠诚。
在创新上，吉姆舍提本人身体力行，他的从贸转工，果断卖厂，以及多次赴英考察，引进最先进的技术与管理，步步都浸透着创新理念。
不仅如此，他在去世之前，还亲自为后代制定创新计划。从1880年到1904年去世的20多年间，吉姆舍提将经营之余的全部精力投入下一代教育。
对于国家，他建立多所大学与助学金，帮祖国培养人才。对于家庭，他一手为两个儿子制定Tata家族的未来蓝图：一旦家族实力具备，马上投产钢铁厂，而且要建一个足以与英国伯明翰钢铁媲美的世界一流钢铁厂。因为早在吉姆舍提在英国考察时就已经敏感地意识到，钢铁业将是每一个国家工业化与现代化的根基产业。
在忠诚上，吉姆舍提同样以亲身实践为Tata家族后人标立两大原则：企业家上必须忠于国家，下必须忠于员工与股东。
对祖国，吉姆舍提总是率先投身国家最需要的工业，对员工，他不仅率先减少员工的劳动时间，不断改善工作环境，使Tata员工享受印度最好的待遇，还在建厂之地，不断为居民修路，修教堂，甚至承担所在城市每个人的教育、医疗及养老费用。
吉姆舍提对员工如此尊重，以至于后来Tata主厂所在城市改名吉姆舍提，Tata钢铁至今一直担负该市40万居民的教育、医疗、公共设施等几乎全部财政负担。
正是受惠于吉姆舍提立家立业之训，在此后100多年历史上，不管Tata家族规模如何壮大，政府都一直大力鼓励，民众一直大力支持。在各年度公司满意度调查中，多年蝉联第一。政府甚至几次尝试将Tata家族部分纺织厂与钢铁厂国有化，工会和当地居民都强烈反对，只好作罢。
超越家族
Tata家族的第一代英雄吉姆舍提，为家族的百年基业奠定了商业基础与经营理念。第二代传人道拉布吉，通过股权稀释与信托基金保证了百年基业的顺利传承。
1904年，吉姆舍提去世，按照印度老家族的传统，大儿子道拉布吉(Sir Dorabji Tata)接任Tata家族的董事长职务。道拉布吉的商业才华与父亲一样出色，他以自己的努力，以及叔叔、弟弟的鼎力协助，做成了两件大事。
第一件大事是遵照父亲遗愿，率先建起印度的钢铁厂，并逐步向交通、化工等其它基础工业迈进。
经过8年积累与筹备，1912年，道拉布吉和弟弟兰塔(Sir Ratan Tata)，以及叔叔R. D. Tata一起，顶着英国政府的反对，在印度建成第一座钢铁厂，而且是英属殖民地最大最先进的钢铁厂，为印度工业竖起一座新的里程碑。
同时，在道拉布吉主政的20多年里，他还与兄弟们一起建成四家新纺织厂，三家火电厂，两个水泥厂，以及一个大型食用油与香皂公司，将父亲开创的Tata家族产业成倍扩大。
道拉布吉干成的第二件大事更出色，出色到足以登上印度商业史。
父亲吉姆舍提在世时，就非常注重教育与慈善，去世前不仅出资3000万卢比建成印度一流大学，还设立巨额奖学金，印度到英国等西方国家深造的学生中，1/4以上都受Tata奖学金资助。道拉布吉的出色在于他不仅秉承父亲遗训，继续尊重员工，支持教育，建立印度科技大学，倾力慈善等，还巧妙地利用基金会重组家族企业结构，为Tata家族解决了百年传承问题。
在担任董事长时，道拉布吉明确表示，Tata家族的财富不仅属于Tata家族后代，更属于印度人民。
1918年，年仅47岁的弟弟兰塔英年早逝，道拉布吉悲痛之余，毅然决定以弟弟的名义，率先成立一个信托基金会。1919年，兰塔信托基金会正式成立，弟弟的全部财产纳入基金会，资金全部用于教育、慈善、工业支持及国家建设，开创印度慈善信托基金的先河。
随后，道拉布吉又以身作则，宣布也将自已的全部财产捐出，成立道拉布吉信托基金会(Sir Dorabji Tata Trust)。他私人的一颗价值超过1.1亿卢比，规格比英国皇室之宝还大两倍的钻石也慷慨捐出，纳入信托基金会。同时，他还不断号召并要求各位兄弟和子孙也拿出自己的资产，成立信托基金会。
通过信托基金会的设立，道拉布吉不仅完全稀释了各位Tata家族传人手中的公司股权，而且通过重新设计的企业控制结构(见图一)，使Tata家族成功超越传统的家族企业，摇身一变，成为真正的企业家族。既保持了家族对企业的有效控制，又避免了传承中容易出现的一股独大、兄弟分家、子贤纷争等诸多问题。
精英辈出
由于家族管理结构与传承制度已经明确，1932年，道拉布吉去世，家族没有引发任何危机。道拉布吉的表弟(姑姑的儿子)诺罗吉(Nowroji Saklatwala)接管家族事务及Tata(Tata Sons)董事长职位。
诺罗吉不是一位商业天才，但另有建树。他在平稳地完成Tata家族第一代制度传承的基础上，又进一步扶植了新的商业领袖，即贾罕吉(Jehangir Ratanji Dadabhoy Tata，简称JRD Tata)，将整个家族平稳地过渡给第四代。
贾罕吉(JRD Tata)的母亲是法国人，本人也生于法国(1904年)。20岁时，他放弃赴剑桥大学深造工程学的机会，应父亲的召唤回到祖国，加盟Tata家族。贾罕吉的父亲正是Tata家族奠基人吉姆舍提的堂弟，后来协助道拉布吉建立钢铁厂的R.D.Tata。
贾罕吉在法国时就非常向往飞行，回归家族后，他从无薪学徒做起，4年后考取飞行员资格，成为印度最早的一批飞行员，5年后开创印度孟买与卡拉奇的航空邮件服务，引起家族主席道拉布吉的注目。
在道拉布吉的支持下，贾罕吉如鱼得水，仅用3年时间及20万卢比的专项资金，就将小本经营的航空邮件部摇身一变，成为大名鼎鼎的Tata航空，开创印度航空业之先河。
在贾罕吉带领下，Tata航空迅速腾飞。1946年，贾罕吉还率先实现Tata航空的上市，成为家族第一家公众持股公司，并更名为印度航空(Air India)。
Tata航空如此腾达，以至于印度政府都垂涎三尺。1953年，总统尼赫鲁亲自出面，希望能将印度航空国有化。印度航空不仅是Tata家族产业新支柱，更是贾罕吉本人20年心血的结晶，但鉴于家族先人忠于祖国的祖训，以及与尼赫鲁非同寻常的私交，贾罕吉忍痛割爱，家族只保留20%多的股权。
除了航空业的杰出成就，贾罕吉在主政50年中，还带领Tata家族成功进入化工、汽车、茶叶、旅馆、医药、金融服务、信息咨询、手表、配件、电信、零售、保险等众多行业，并在茶叶、汽车、信息咨询、钢铁、纺织等多个行业成为领头羊。
贾罕吉以过人的商业智慧，将Tata家族带到一个前所未有的巅峰，成为印度无出其右的第一家族贾罕吉本人也因此获得多项商业大奖，成为印度独领风骚的一代商业教父。
在产业辉煌的同时，贾罕吉还进一步改革了Tata家族的治理。
随着家族旗下公司日渐众多，贾罕吉决定，Tata之子董事会主席未必再担任旗下所有公司董事会主席，只监管核心公司即可。同时，各个公司也未必一定由Tata家族后人亲管，可以聘请职业经理。
迈向国际
Tata家族的一枝独秀一直持续到1970年代。进入1980年代，随着印度经济的不断提速，以及民营企业的遍地开花，处于新老交替中的Tata家族渐渐显得落伍，直到新一代商业领袖小兰塔(Ratan Tata)正式接任，才逐步迎头赶上，并再登巅峰。
小兰塔生于1936年，其父奈瓦尔(Naval Tata)是Tata家族创始人次子兰塔的养子，与家族第四代领袖贾罕吉同岁，在贾罕吉主政期间，一直担任Tata之子董事会副主席。
小兰塔1960年代从美国康奈尔大学毕业后，又到哈佛进修，之后回到印度，加盟Tata，与前辈JRD Tata一样，在家族企业中从普通小职员做起。由于表现出色，能力超群，被贾罕吉选定为家族接班人。
1981年，贾罕吉辞去家族核心子公司Tata工业(Tata Industries)的董事会主席，让位给小兰塔，为他的顺利接班铺平道路，并开始重点培养。经过10年传帮带，于1991年将Tata董事会主席的位置传给小兰塔。
小兰塔全面主政后，面对庞大的家族产业与全新的经济形势，重新制定家族目标：总收入4年翻一倍，利润3年翻一番。为此，他同步操作两件大事。
第一件是产业重组。
小兰塔历10年之力，对家族所涉产业进行了一场彻底重组，果断在白色家电、化妆品、药品、水泥、油漆、快递等11个产业收缩阵线，然后大胆进入15个新产业，并将拳头集中于汽车、钢铁、消费品、信息服务等七大产业，尤其是重点扶持Tata钢铁、Tata汽车、Tata咨询服务等旗舰公司，然后以这些公司为龙头，以投资与并购为手段，迅速整合资源。同时，他还大力推进优秀资源上市，使家族手中的上市公司由原来的五六家迅速扩大到20多家，这一招，既迅速扩大了家族产业规模，又为家族的进一步扩张完成了资金储备。
第二件大事就是国际化。在打造出产业拳头之后，小兰塔开始在全球舞台上整合资源。尤其是自2000年以来，几乎每年一个台阶。
2000年，Tata茶叶率先出手，收购英国Tetley集团，成为印度公司收购的第一个海外名牌企业。2001年，Tata与全球保险巨头美国国际集团达成合资，成功进入保险业。2004年，Tata汽车成功收购韩国大宇汽车的重卡部。2005年，Tata钢铁接连出手，收购新加坡Nat钢铁以及泰国的千年钢铁，还成功收购澳大利亚Carborough Down 煤碳项目的部分股权。
在今年1月，Tata钢铁以113亿美元成功收购欧洲第二大钢铁集团，意味着小兰塔的并购手法更纯熟，眼光更开阔，也意味着Tata家族正迅速从印度的古老商业家族蜕变为地球村里的新玩家。
阿班尼家族：兄弟分家更红火
在2007年最新版的《福布斯》全球富翁榜前20名中，最惹眼的恐怕不是一如既往的首富比尔·盖茨或次富沃伦·巴菲特，而是一对来自印度的兄弟。
这对巨富兄弟中的哥哥叫默柯斯·阿班尼(Mukesh Ambani)，他在富翁榜上以201亿美元的身价排名第14位，弟弟名叫安尼尔·阿班尼(Anil Ambani)，以182亿美元的身价排名第18位。
多年来，在《福布斯》全球富翁榜的历史上，除了曾经的沃尔玛家族，以及创立德国阿尔迪连锁店的阿尔布莱特兄弟，即西欧(Theo Albrecht)与卡尔(Karl Albrecht)，还从未再有一对亲兄弟同时登上富翁榜前20名，更不要说来自发展中国家的兄弟。
阿班尼兄弟如今不仅富甲印度，在《印度经济时报》等媒体新排的印度最具影响力企业家排行榜上，两位印度兄弟也力压掌管Tata家族的小兰塔，摘得冠军。
以家族实力计量，阿班尼家族也足以挑战Tata家族的老大位置。该家族旗下公司的年总收入2005年就已经超过226亿美元，占印度当年GDP的3%，员工人数达到16万人，总股东人数更是占到全印度股东总数的25%。家族旗舰公司信诚集团的盈利一度占印度私营企业总利润的17%，公司市值相当于印度证券交易所上市公司总市值的近6%。
民营先锋
与经过百年积累与数代传承的Tata家族不同，阿班尼家族的财富积累时间不过50年左右，正式的传承也只经历一代。但是，阿班尼这一代抵得上其它家族数代，即便以Tata家族为参数，也至少相当于三代。
这位以一抵三的传奇人物正是此次富翁榜上阿班尼兄弟的父亲迪鲁拜·阿班尼(Dhirubhai Ambani)。他借着印度经济的起飞，以敏锐的商业嗅觉与过人的商业才华，仅用25年，就将一个白手起家的小公司送进了《财富》全球500强，不仅成就一段印度民营企业神话，在全球商业史上，也是不可复制的传奇。
迪鲁拜生于1932年，是家里的第二个儿子，父亲是一名中学老师，家境再普通不过。也正是因为家境平平，迪鲁拜16岁就独自外出谋生。
迪鲁拜第一站选在也门首都亚丁，在Besse公司做一名普通的办事员。两年之后，随着Besse公司成为英荷石油巨头壳牌集团的产品分销商，迪鲁拜也刚好升任为一名小经理，主管公司在亚丁的加油站，并在此期间掘得第一桶金。
通过在亚丁几年的工作，迪鲁拜发现，也门政府的主要货币里亚尔(Rial)不仅是真金白银，而且含量“充足”，以至于只要把手中的钱全部换成“硬币”里亚尔，找个地方融掉，重新铸成金条或银条，转手再卖给伦敦的金条交易商，就能从中获利。
迪鲁拜以自己的全部积蓄频繁运作了三个月，三个月之后，也门政府发现自己的里亚尔正迅速减少，很快就展开调查，立即勒令这位20多岁的年轻人收手。在后来接受采访时，迪鲁拜坦诚地告诉记者，虽然只有3个月时间，他已经从中赚取几十万卢比收入。
对于两手空空，正急需资金创业的迪鲁拜来讲，这点钱足抵得上后来的几千万卢比。但获得启动资本后，迪鲁拜没有立即回国，而是在亚丁直接创业。他辞去壳牌的工作，投身保险业，结果一无所获，还差点血本无归。几年后，也门局势动荡，他被迫返回印度。
1958年，26岁的迪鲁拜回到祖国，以仅剩的1.5万卢比与表弟联手创立了信诚商业公司(Reliance Commercial Corporation)，从事进出口贸易。
公司主要进口聚脂纱，出口香料，但由于规模太小，挣钱不多，公司很少时间只有一张桌子，三把椅子。更严重的是，两兄弟脾气不合，表弟经营谨慎，迪鲁拜极爱冒险，最终于1965年分手。
1966年，迪鲁拜正式踏上当家老板之路，凭借敏锐的嗅觉，他捕捉到一个新商机：纺织厂。事实上，纺织厂并非真正意义的新路，Tata家族创始人100年前就已经建过纺织厂，但不安分的迪鲁拜自有创新之道。
建厂之初，迪鲁拜就已经想好创新之术：品牌及营销。
他的纺织厂不仅全部采用聚脂纱，而且以他侄子的名字(Vimal Ambani)率先为产品创立了品牌“Vimal”，并在全国大做广告与推广。由于招数新颖，运作得当，“Vimal”很快从印度几大家族的夹缝上脱颖而出，成为家喻户晓的纱布第一品牌，很多百货公司与零售店甚至打出“只卖Vimal”的旗号。
到1975年，43岁的迪鲁拜已经把信诚纺织厂做成为印度纺织业当之无愧的老大，更是民营企业的先锋。但真正的传奇却刚刚开始。
独占鳌头
1977年，迪鲁拜将信诚纺织厂公开上市，不仅开创印度民营企业上市融资之先河，整个印度商业史由此改写。
信诚纺织厂可不是一般的公司上市。在当时的印度，民营企业上市仍属新鲜之事，但冲着信诚纺织厂的名气与影响力，超过5.8万投资者毅然追随迪鲁拜，成为信诚纺织厂的股东，尤其是信诚纺织厂的经销商，几乎悉数加入，以至于迪鲁拜召开股东大会，不得不选择在印度最大的体育场进行。
上市后的信诚纺织厂，几乎一夜之间成为印度民企老大，虽然尚不足以与积累百年的几大家族媲美，但已经足以充当印度民营经济第一风向标。
首批跟随冒险王的投资者们也获得丰厚的回报，只要将股票保留，平均每年43%的回报率足以让他们中最小的股东都成为百万富翁。
如果说1977年信诚纺织厂的上市称得上印度民营企业的一次爆炸，那么公司此后10年的发展则称得上火箭的连续发射。
成名并暴富后的迪鲁拜在商界与政界同步出击，一方面继续经营信诚纺织厂，一方面接触政治明星，并成功与两任印度总理的英·甘地成为密友。
借助政治的力量，迪鲁拜获得了引进聚脂纱的契机，并于1981年率先获得建造聚脂纱厂的机会，建成投产后，印度政府马上再次提高聚脂纱进口税，直接为迪鲁拜创造了一个垄断市场。
此后，借助政治力量以及经济开放带来的商机，迪鲁拜又先后带领信诚工业进入石油、化工、电信、零售等原来杜绝民营的市场，使信诚工业如火箭般窜升，到他去世时，信诚集团已经成为一个年收入过百亿美元的巨无霸集团。迪鲁拜在印度民营经济上的地位如此之高，以至于不少经济学家把印度近现代经济分为前迪鲁拜时代与后迪鲁拜时代。
迪鲁拜绝不仅仅是善于捕捉商机的实业家，还是一位管理大师。迪鲁拜不仅对员工高度信任，对客户更是高度尊重，哪怕一个普遍的顾客写信投诉信诚集团，他也会亲自解释。尤其在创建与管理团队，堪称一绝。如今，他的经商之道已经被印度学术界命名为迪鲁拜主义
一山二虎
1980年代初，由于集团急需人手，迪鲁拜将正在美国斯坦福大学读MBA的大儿子召回家族。几年后，从美国学成归来的小儿子安尼尔也回家族效力，两人迅速成为迪鲁拜的左膀右臂。
尤其是1986年2月，迪鲁拜不幸中风，由于身体偏瘫而精力不济之后，两个儿子在公司不仅迅速各档一面，而且在老迪鲁拜的基础上，为家族带来新的生机，使信诚集团在整个印度经济中更加虎虎生风。
1991年，在大儿子默柯斯的努力下，信诚集团成功打入石油产业，成立信诚炼油私营公司(Reliance Refineries Private Ltd)，成为印度第一家踏入石油领域的私营企业。两年之后，在长于资本运作的二儿子安尼尔操作下，信诚炼油私营公司成功上市，迅速挤身印度最大的炼油厂行列。
1997年，印度石油产业因探明储量不足，开采技术落后，资金匮乏，市场近于崩溃。信诚集团趁机向政府提出投资60亿美元，建造一个全球最先进的石油加工厂，获得批准。该厂规模高达印度所有炼油厂产能的两倍，迅速挤身全球五大。
不仅如引，信诚集团还由此获得从海外直接进口石油的特权，成功摆脱印度石油公司的“控制与盘剥”。而随着印度市场的进一步开放，阿班尼兄弟又带领信诚集团第一时间从石油加工延伸到汽油销售与石油开采等利润丰厚、潜力巨大的市场，迅速建成一个包括1000多家加油站的石油销售网。
到2002年，信诚石油已经成为印度规模最大的三家公司之一，石油产业也成为信诚工业集团旗下最大的支柱产业之一。
信诚集团1997年之所以能一下子拿出60亿美元，因为早在1993年，阿班尼兄弟就发现家族产业若想急剧扩张，，印度证券交易市场的资本支持早晚会出现瓶颈，所以就着手借力国际资本市场。除了将信诚石油等旗舰公司带到美国纽约等海外证交所上市之外，阿班尼兄弟还从1993年起就在卢森堡推出全球信托收据业务(Global Depositary Receipt)，后来又到美国发行可转换债券，大力吸纳国际资本。
阿班尼兄弟的国际资本运作，与父亲1997年在印度率先上市如出一辙，不仅成功地为集团自身日后的迅猛扩张铺平道路，使信诚集团规模迅速地从10亿美元挤身百亿美元之列。也帮印度企业实现了借力资本市场的飞跃与创新。
当然，阿班尼兄弟的这一创举除了全新的资本意识与自身需求之外，还归功于从父亲身上遗传的商业嗅觉。1992年，印度经济豁然开放，许多产品的关税一夜之间从原来的150%下降到30%，又迅速降到10%。同时，电信、信息技术等诸多产业的准入门槛也大幅降低，民营即将迎来史无前例的扩张机遇期。
除了先进的资本运作手法，两人还大胆采用西方的管理经验。化工方面向杜邦看齐，石油业务学习壳牌与埃克森美标，IT方面与微软等巨头合作。
在公司结构上，以信诚集团(Reliance Group)为总控股公司，直接控制下属各大旗舰公司，同时，两人分别担任董事会正副主席，并各管几家，使整个集团的发展快而有序。
兄弟分家
中国有名谚语：一山不容二虎。
在整个1990年代，阿班尼兄弟联手为信诚集团不断创造奇迹，极少传出不和的信号。同时，由于父亲仍在，两兄弟即便经营思路存在冲突，甚至发生不和也不至于明朗化，更不会公开决裂。
但2002年，父亲迪鲁拜因二次中风，不久去逝，两人在保持两年的和睦之后，渐行渐远。
率先将不和托出水面的大哥默柯斯。
2004年，他在美国接受电视采访时，当记者问及兄弟之间是否存在传闻中所说的严重不和，默柯斯点头承认。信诚集团在印度不仅是公司老大，还拥有全国近25%的股东，影响力极大，关注度极高。默柯斯这一点头，信诚集团股价大跌，他人未回国，印度媒体与股市已经炸锅。
回国后，默柯斯也一改往日的回避态度，主动给全体员工发一封电子邮件，宣称他本人将全权负责信诚集团事务。面对大哥的率先出击，小弟安尼尔也不甘示弱，两天后率领6位董事从信诚能源集团集体辞职。两人的斗争正式从地下转向公开，从口战转向实际行动。
2005年7月，母亲眼看丈夫迪鲁拜一手创建的信诚商业帝国濒于分裂，于是出面调停，请双方各让一步，要求公司重大事宜交由董事会讨论，任何人不得私下决策。
母亲的调停使信诚集团表面实现将相和，但由于大哥仍担任集团主席，小弟仍任副主席，公司根本的治理模式与权力结构均未改变，斗争仍时有发生。
2006年2月，母亲再次调停失败后，果断决定分家。她迅速请来多位全球知名的银行家，详细核算信诚集团的资产，然后在兄弟二人之间实行三三制。
根据这份协议，大哥默柯斯获得信诚总资产的30%，将独自拥有信诚集团旗下信诚工业及信诚石油两大集团。弟弟安尼尔获得30%，将独自拥有信诚集团旗下信诚信息集团，信诚能源集团，以及信诚资本集团。迪鲁拜夫人本人保留30%，剩余10%在阿班尼几位姐妹间平分。
同时，兄弟二人都有权使用信诚的品牌与标识，优先权归大哥。小弟安尼尔的公司需要重新取名，重新上市，但可以新集团名称之前加上信诚二字，既能利用信诚集团的品牌影响力，又在表面上维持了信诚集团的完整。
另外，在分割协议中，母亲还要求兄弟二人各守本业，即便新拓市场，也不得在10年之内直接竞争。
阿班尼兄弟之间虽然多年不和，并最终闹得一分为二，但整个集团的发展速度丝毫没有因为内斗而减缓。从2002年到2006年，集团规模从总收入100多亿美元几乎翻一倍，达到226亿美元，牢牢占据印度公司老大的位置，并先后成功打入信息、通信、零售等新市场。
正式分家之后，兄弟二人纷纷卷开袖子，准备大干一场。大哥默柯斯正计划在石油产业的基础上，进军印度潜力巨大的零售市场，同时还在策划规模惊人的印度经济特区，准备借鉴中国深圳的经验，在印度的基础设施与城市规划上大显身手。小弟安尼尔半年之后即实现信诚信息集团的上市，实力大增，如今正谋划在电信产业进一步做大。
虽然阿班尼家族已经兄弟分家，但因为分家的是两只虎，所以整个家族的靠山反而因为一分为二而从一座大山变成两座大山，更加强大。
米塔尔家族：全球第一钢铁帝国
2006年7月，已经在全球钢铁业声名赫赫的米塔尔(Lakshmi Narayan Mittal)，又以332亿美元(256亿欧元)的天价将欧洲最大的钢铁集团阿塞洛收归旗下。新集团年产钢量合计超过1.1亿吨，规模上高出排名第二的日本钢铁三倍之多，牢牢坐稳全球钢铁之王的宝座。
根据今年最新的财务报告，米塔尔-阿塞洛钢铁集团2006年销售额高达885亿美元，利润也高达118亿美元。如果再加上米塔尔两位弟弟在印度的产业，米塔尔家族2006年的总销售收入将高达900亿美元，不仅成为印度最富有的家族，在全球舞台上，也是名列前茅的大家族，令整个印度都引以为豪。
虽然严格来讲，米塔尔本人早已加入英国国籍，家族核心产业米塔尔-阿塞洛钢铁的总部也分别位于伦敦与布鲁塞尔，不再属于扎根本土的印度家族。但也正因为他出身于印度，起家于印度，后来早早登上国际舞台，反而刚好成为印度家族国际化的先锋。
不仅如此，由于米塔尔本人及其兄弟与一向多元的传统印度家族不同，一直专注于钢铁产业，所以还刚好成为印度家族中专业化的典范。
子承父业
米塔尔家族中最出色的自然是钢铁之王拉克斯米·米塔尔(Lakshmi Narayan Mittal)，但他并非严格意义上的白手起家，而是非典型性子承父业。
米塔尔家族是印度一个古老的家族，但祖辈们的生活不太固定。在米塔尔爷爷一代，家族还生活在卡拉奇，一个如今属于巴基斯坦南部的城市。在印度与巴基斯坦分划版图时，米塔尔的爷爷带领家人离开卡拉奇，加入新印度，改姓米塔尔。
米塔尔的父亲名叫默罕·拉尔·米塔尔(Mohan Lal)，既是第一代真正的米塔尔族人，也是家族第一代真正的企业家。
拉尔·米塔尔从小外出经商，后来带领全家定居到Kolkata，投身实业。1952年，他拿出多年经商的积累，在印度加尔各答收购了一家经营惨淡的钢铁厂，改名Ispat钢铁厂，这里成为米塔尔家族钢铁帝国的第一起点。
拉尔·米塔尔有两个绝招，一是技术改造，二是团队管理。凭借这两招，他很快就将经营惨淡的钢铁厂扭亏为赢，几年后成功脱手，大赚一笔。
在改造Ispat钢铁厂的同时，1953年，拉尔·米塔尔预感到电弧炼钢(electric arc furnace)技术将成为未来钢铁业的主流技术，于是在Vizag新投资一家钢铁厂，率先采用电弧炼钢炉，盈利后，他很快如法炮制，又建成9座类似的小型电弧炼钢厂，并成功接管TOR钢铁厂，规模大增。
到1974年，经过20年的发展，拉尔·米塔尔不仅在印度钢铁业颇有成就，还在印尼买下一块土地，准备进行国际化探索。公司名称也由原来的Ispat钢铁厂正式改名Ispat集团，拉尔·米塔尔可谓雄心万丈。
但由于精力不济，印尼的土地空了两年多，项目也未建成。此时，大儿子米塔尔已经长大成人，父亲决定给他一个考察与锻炼的机会，一举两得。
1976年，26岁的米塔尔奉命前往印尼。正是借助这个机会，未来的钢铁之王从此踏上传奇的钢铁之路。
米塔尔(Lakshmi Mittal)生于1950年，是家中的长子，被父亲寄予厚望，因为名字拉克思密Lakshmi，在印度教中意思是财富之神。
为使孩子成为真正的财富之神，望子成龙的拉尔·米塔尔对小米塔尔的要求很高。即便他考上大学以后，父亲仍要求他每天早上6点半必须起床，然后去上学，10点半放学后必须到钢铁厂跟父亲工作两个小时，学习钢铁厂的技术、经营以及团队管理。
拉尔·米塔尔的信条就是：“他必须超过我，因为如果他还不如我，就意味着我们家族的生意早晚要完蛋。”正是父亲的言传身教，耳濡目染，米塔尔不仅与父亲一样爱上钢铁产业，深谙钢铁厂管理，还培养出了远远超过父亲的经营智慧与雄心。
炼钢高手
1976年，米塔尔踏上前往印尼的旅途。父亲的原意是派他来卖地，但看到地之后，米塔尔第一个念头就是重新考察，慎重决定。他迅速对周边商业环境认真调研后，最终建议父亲保留此地，并兴建一座钢铁厂。
同时，他向父亲毛遂自荐，留下来亲自督办钢铁厂项目，日后独自经营管理。
早在上大学期间，米塔尔就已经开始在父亲的钢铁厂实习。即便从1969年大学毕业后算起，到1976年，他也已经在父亲的钢铁厂浸泡7年。米塔尔很想借此机会，一试身手，父亲也同意了他的请求。
1977年，米塔尔家族第一座海外钢铁厂落成，这就是后来的Ispat Indo。
Ispat Indo成为米塔尔第一个独自表演的舞台。米塔尔后来对记者说，这是他一生中第一次转型。为经营好Ispat Indo，他每天至少工作12个小时，有时工作14小时，甚至更多。
米塔尔在印尼这10年除了炼钢，就是练手。在此期间，他不仅摸索出一套市场开拓技巧，更重要的是练出削减成本与技术创新等不少独门绝技。
出于削减成本的不懈追求，米塔尔觉得进口原料太贵，于是寻找廉价的替代品。结果功夫不负有心人，经过多次实验，他成功开创直接还原铁技术(DRI)，以DRI替代进口废钢，使炼钢成本大幅度降低。此术至今仍是是钢铁业重大创新之一。
在技术创新的同时，米塔尔又借Ispat Indo舞台，将团队管理、财务控制等基本功全部练扎实，小钢厂经营得有声有色，父亲看到米塔尔完全能独挡一面，于1981年又为他投资兴建一个年产钢30万吨的电弧炉炼钢厂。
随着米塔尔一手将Ispat Indo打造成印尼最大的私营钢铁厂，他本人也从一腔热血的钢铁青年变成远近驰名的炼钢高手。
炼就一身本领的米塔尔需要一个更大的舞台。1982年，机会悄然到来。
这一年，Ispat Indo最重要的合作伙伴，位于特里尼达岛＆多巴哥岛的Iron & Steel公司出现危机。Iron & Steel是两岛最重要的国有钢铁厂，一直为米塔尔的Ispat Indo提供废钢等原材料，但由于经营不善，亏损日益严重，年亏竟达8000万美元，最多时日亏100万美元。特里尼达岛＆多巴哥岛政府对Iron & Steel束手无策，决定私有化。
这看起来是个烫手山芋，但对米塔尔来说是个机会，只是他缺少足够的资金将其买下，父亲对这桩交易也不看好，不予支持，使他陷入两难。
聪明的米塔尔不得不另谋出路，他找到特里尼达岛＆多巴哥岛政府负责人，希望先租下钢铁厂，租约5年。如果5年后他能把各项经营指标达到一定标准，就有权从政府手中买下钢铁厂，政府欣然同意。
米塔尔接手后，连施三项手术。一是更换管理团队，直接将钢铁厂高层换血，印尼团队上岗。二是技术改造，采用他在印尼独家摸索的直接还原铁技术，使钢铁厂原料成本降低近50%；三是精确成本管理，参照Ispat Indo每吨钢需要多少吨原材料，多少度电，多少人力工时等控制新钢厂各项指标。
三大手术实施后，Iron & Steel奇迹般地当年扭亏为赢，一年后产量翻倍。1989年，按照原定协议，顺利将Iron & Steel买下。至此，米塔尔不仅在国际化道路上更进一步，本人也从炼钢高手再度升级，成为扭亏专家。
在印尼以及特里尼达岛＆多巴哥岛取得巨大成功之后，米塔尔决定进一步在国际舞台上寻找机会。
新机会来自美洲。
1992年，墨西哥第三大钢铁厂Sicartsa钢铁厂陷入困境多年。当年，政府为建此厂，耗资22亿美元，作为重大工程对待，主政的机构革命党甚至想把它建成“太平洋上的匹兹堡”，与美国的钢铁中心呼应，供应扁平钢材与石油焊管。但建成后，石油危机爆发，墨西哥经济也急转直下，钢铁厂于是一直处于半闲置状态，生产能力利用率只有25%，亏损严重。
政府先后请来美国顾问、德国专家进行救治，结果都无济于事。无奈之下决定私有化，米塔尔闻讯赶来，经过几番商讨，以2.2亿美元将钢铁厂盘下，不仅出价只有墨西哥建厂成本的十分之一，而且只需要出2500万美元现金，其余由墨西哥政府发行债券。
米塔尔捡了个大便宜，但这种便宜不是谁都敢捡。米塔尔的勇气除了来自印尼炼就的直接还原铁技术、成熟优秀的团队，还因为他在救治Iron & Steel的过程中，又创造出微型炼钢炉，手中又添一张王牌。
接手墨西哥的Sicartsa后，米塔尔照样三管齐下，先将钢铁厂请来的60位德国人请走，换成他带来的60位印度人，然后关停并转生产线，采用直接还原铁与微型炼钢炉两项专有技术，同时实施精确的成本管理。
一年后，Sicartsa起死回生，五年后，Sicartsa成为墨西哥的工业明珠。米塔尔也相应成为走衰的国际钢铁舞台上一颗冉冉升起的新星，并成功打进美洲。
内外分家
早在1976年，米塔尔就已经成立以自己名字命名的钢铁公司，即拉克斯米·那拉亚恩·米塔尔钢铁，简称LNM控股公司(LNM Holdings)，独自经营，独自管理，但米塔尔并未与父亲一手创立的Ispat钢铁集团断绝关系，而是始终将LNM作为Ispat独立子公司。
正因如此，米塔尔最先成立的印度钢铁公司取名Ispat Indo，后来在特里尼达岛＆多巴哥岛与墨西哥的并购也同样以Ispat的分公司命名。
但进入1990年代，随着年迈的父亲拉尔·米塔尔逐步退出管理，两位弟弟普拉默德·米塔尔(Pramod Mittal)与维诺德·米塔尔(Vinod Mittal)全权接管家族留在印度的产业，兄弟之间在经营思路上的分歧越来越大，最后不得不分家。
在父亲拉尔·米塔尔主持下，1994年，米塔尔从家族中完全分离，仅保留家族钢铁产业品牌Ispat，另行成立Ispat国际公司。两位弟弟完全接管家族留在印度的全部产业。
事实上，由于米塔尔一开始就在外独立经营，独立核算，所以这一次既米塔尔兄弟分家，又是家族内外分治。
在米塔尔走南闯北的这20年间，父亲拉尔·米塔尔与二位弟弟在印度的产业也发展顺利。
Ispat集团1980年在印度中部城市Nagpur增建一座大型钢铁厂，投入铁轨与建筑钢材的生产，后又于1985年成立Ispat工业(Ispat Industries)公司，迅速成为印度最大私营镀锌钢管生产商。
之后，米塔尔家族的印度公司又通过与日立合作，以及新建彩钢厂，在印度钢铁业的影响力越来越大，年收入也逐步从最初的几千万美元扩大到2005年的640多亿卢比，折合15亿美元左右，成为印度最大的钢铁公司之一。
全球整合
米塔尔两位弟弟在技术与管理方面比哥哥并不逊色多少，但经营思路有着天壤之别。与两位弟弟立足印度，自建新厂的路子完全不同，米塔尔放眼全球，以并购与投资入股为开路武器，在各国钢铁巨头之间纵横捭阖，最终成就“钢铁业福特”之梦。
搞定墨西哥的Sicartsa钢铁厂之后，米塔尔的LNM控股不仅增添一功率强大的利润机器，还成为他全球布局的重要棋子。因为墨西哥是美国的前院，美国则是全球钢铁业的制高点。
完成对墨西哥Sicartsa的改造之后，米塔尔马上又将眼光瞄向美国的后院。1994年，他如法炮制，成功并购加拿大第四大钢铁厂Sidbec-Dosco，并在一年内扭亏为赢。在墨西哥与加拿大布点之后，进军美国已经只剩下时机问题。
在瞄准美国的同时，米塔尔同步展开欧洲布局，1995 年，他成功并购德国最大的盘条生产商汉堡Stahlwerke，以及哈萨克斯坦年产550万吨的Karmet钢铁公司，一年之内双双扭亏为盈。
1997年，米塔尔拿出部分股份，将Ispat 国际分别在美国纽约与荷兰阿姆斯特丹交易所上市，融得7.76亿美元，并由此开辟一条全新的融资渠道，为之后重大的并购与改造奠定了资金储备。
1998年，美国第六大钢铁公司内陆钢铁经营陷入困境，米塔尔顺势拿下，并以相同的手法迅速扭亏为赢，从而在美国钢铁市场站稳脚跟。
在内陆钢铁陷入困境的同时，美国其它几大钢铁公司的状况也很不理想，来自华尔街的金融家罗斯捷足先登，迅速购进伯明翰钢铁等几大钢铁巨头的股票，迅速获得控制权。之后，罗斯迅速将几家亏损的钢铁公司合并为美国国际钢铁，并通过重组、减薪等一系列手法，使财务上出现盈利，然后伺机出手套利。
2004年，米塔尔看准机会，以45亿美元从罗斯手中接过国际钢铁，成功登上世界钢铁业制高点，年产钢量也一下子跃居全球第一，成为新一代钢铁之王。
在美国市场得手之后，米塔尔马上加快对欧洲的布局，先后成功收购罗马尼亚政府下属的Sidex钢铁厂，捷克最大钢铁生产商Nova Hut，以及波兰年产钢量超过650万吨的最大钢铁生产商Polski Huty Stali。
2006年1月，米塔尔又出人意料地提出收购欧洲钢铁业老大阿塞洛，遭到极力反对及多轮反收购，但由于之前整个欧洲的重大钢铁厂已经几乎全被米塔尔收购，阿塞洛最终不敌米塔尔的强大攻势，于2006年6月25日同意并归米塔尔旗下。
新米塔尔以1.1亿吨的年钢产量在全球钢铁业遥遥领先，成为一个不折不扣的钢铁帝国，米塔尔家族也成为全球第一大钢铁家族。
BOX：米塔尔的接班人
如今，57岁的米塔尔本人仍宝刀不老，但他早已培养出接班人，这就是他的大儿子安迪亚·米塔尔。
安迪亚1996年毕业于全球最好的沃顿商学院，毕业后先听从父亲的安排，先在全球著名的投资银行苏黎士信贷并购部磨练一年，然后于1997年正式加入家族钢铁公司并购部。由于表现出色，尤其是思路大胆，1999年就被米塔尔任命为Ispat 国际公司并购部总裁，担当集团在并购方面的高参兼操盘手。
安迪亚不仅迅速进入角色，而且眼光更开阔，手笔更大气。公司2001年对罗马尼亚Sidex钢铁厂的收购方案即出自安迪亚之手。2003年，父亲收购捷克最大钢铁生产商Nova Hut，几乎由安迪亚一手操作。2006年1月，又是安迪亚给父亲提出一个惊人的建议：收购欧洲钢铁巨头阿塞洛。
2004年，米塔尔将LNM控股集团与Ispat 国际合并，重新成立米塔尔钢铁时，年轻有为的安迪亚更受重用，被任命为总裁兼首席财务官，成为钢铁帝国接班人的不二人选。
Birla家族：民营企业政治家
在过去的150多年里，Birla家族一直跻身于印度最著名，最有影响力的工业和金融家族之列，而且在政局动荡，竞争激烈的印度，居然从未遇到过覆灭的危机，历经150年而不倒，传承六代而不堕，反而在印度改革开放和迈向全球化的今天重新焕发青春，这在印度甚至全世界都是一个奇迹。
Birla家族名下的Aditya Birla集团是印度最大的集团公司之一，由Aditya Birla管理公司统一控股。如今，Aditya Birla集团拥有雇员88000人，总资产120亿美元，市值200亿美元，每年营收超过76亿美元。
Birla集团为自己是印度第一个跨国公司而骄傲。集团74个制造单位遍布世界15个国家，包括马来西亚、澳大利亚、泰国、菲律宾、埃及、中国和加拿大。现在，集团30%的收益来自国外市场。
同时，Birla集团还是亚洲最多元化的集团之一，并且在进入的所有市场领域都占据优势地位：粘胶纤维布(世界第一)、粘胶长丝纱线(印度第二)、水泥(世界第八)、服装(印度第一)、化学制药、化肥(印度私营部门效率最高)、海绵铁、绝缘体(世界第三)、碳黑(用于墨水和橡胶轮胎色素，世界第四)、石油炼化、食用油(世界最大的单一产地棕榈油供应商)、铝(亚洲最大的综合铝厂商)、铜(亚洲增长最快的铜制造商)、保险(印度私有部门第二)、资产管理(印度第四)、IT、BPO(业务流程外包，世界第15，印度第3)、亚麻布(印度唯一的亚麻布生产商)以及移 动电话制造(印度第五)。
这样一个极度多元化的综合性集团公司堪称印度经济体上的庞然大物，如同小池塘里养鲸鱼那样看似不可能，但也是必然产物，因为它的诞生和发展历史与印度150年的风云变迁相纠结，剪不断，理还乱，我们从这个直系传承的高贵家族的传奇色彩里尽可以蠡测历史的真实。
传奇开始的时代
Aditya Birla集团的前身可以追溯到19世纪拉贾斯坦邦的一个沙漠小镇Pilani，1857年，家族的第一代创始人希乌·纳瑞亚·贝拉(Seth Shiv Narayan Birla)毅然决然地放弃了典当商号老板这份没有前途的职业，到孟买去做棉花和黄麻生意，结果大获成功，奇迹般地淘到第一桶金，并用赚到的钱在家乡修建了一所大楼，命名为“Birla大楼”，为家族打下了基础。
在印度的1850年代，正是英国的殖民统治固若金汤的时期，残酷的压迫导致1857年发生了印度民族起义，这是印度独立运动的发轫。英国的贸易公司凭借政治力量意欲垄断棉麻贸易，把印度作为原料产地和销售市场，因此棉麻生意很好做，可见希乌·纳瑞亚·贝拉对职业的选择具有明智的见识。
希乌·纳瑞亚·贝拉的儿子完全是一个守成者，除了少年入业以外，在家族历史上无迹可辨。但是他生了一个非常著名的儿子，这个儿子打破了“富不过三代”的宿命，反而把Birla家族带到一个其他家族无法企及的新高度。从对家族的贡献上讲，这位第三代Birla才是家族传奇真正开始的地方。
冈萨亚·塔兹·贝拉(Ghanshyam Das Birla)13岁开始在家族生意里学徒，16岁就能独当一面。1929年继承家业后，开始进军实业，并在防治、铝、水泥和化工业等关键产业建立起自己的地位，成为Birla集团公司的创始人。
在冈萨亚经营公司的60年间，Birla已经成为印度首屈一指的种植业公司，并跻身印度一流家族企业之列，但他仍然对工业更有兴趣。1919年，冈萨亚建立了一个黄麻工厂，这是进入制造业的开始。随着印度独立，Ghanshyamdas Birla开始专心发展企业王国，开始了多元化。就在1947年印度独立后几天，它建立了Grasim Industrial Ltd, 开办了一个新的纺织工厂。随后的十年里，Grasim从进口到制造，向人造纤维过渡。1966年，他并购了印度Rayon公司。Rayon公司后来发展成为Birla集团公司里最大的子集团公司Aditya Birla Nuvo，在服装生产，纺织，碳黑和绝缘体等多元化方面相当成功。同时，他进入了金属制造领域，1958年建立了铝制品公司Hindalco，开始建设自己的第一个熔炉，1962年投产。1967年，Hindalco建立了自己的发电厂，被描述为“一个意义重大的战略举措”。
与他在工业方面的成就相比，他在政治方面的投资眼光尤其令人赞叹。他在印度自由斗争中扮演了相当积极的角色，冈萨亚本人是一个独立运动支持者，有强烈的民族情感，“曾因为和英国商人见面时被拒绝使用英国人的专用电梯的座椅而自觉受辱”，曾因参与对英国的武装恐怖活动而受到通缉，也曾因抵制英国对他的贸易贿赂而名声大振，得到印度全国上下的尊重。
因为一次安排对甘地的欢迎仪式，他结识了圣雄甘地，二者随之成为志同道合的密友，整个Birla家族也成为印度独立运动坚定的支持者。他不仅为甘地提供资金支持，还在前两次伦敦圆桌会议中作为印度代表和甘地一起出席，争取印度独立。德里的Birla公馆是印度独立运动中众多名人经常聚议和谋划反英大业的场所。他还是印度国家议会的积极参与者，是最重要的赞助人。
冈萨亚和甘地的合作突出地体现在甘地的“财产托管”理论：富人是人民财产的托管者，他们让财富增值从而得以回报整个社会，自己却仅取所需。甘地巧妙地在独立运动中给冈萨亚的家族工业安排了符合神意和民意的位置，奠定了家族在印度的政治基础；而冈萨亚也以实际行动体现了“托管人”的责任：他生活简朴，穿用土布，并在全国大修庙宇，捐助公共设施。甘地遇刺后，冈萨亚写了一本书，不显山露水地昭示了自己在独立运动中的地位和贡献。
和甘地的关系使他获得了巨大的社会和宗教声望，再加上公司的巨大财富，和新任政府的密切关系，使Birla家族很快成为控制国家主导的印度半社会主义经济命脉的少数几个大家族之一。同时，冈萨亚的工业成功在印度影响了一代企业家，开创了“印度企业也能兴旺发达”的先例。
全球化的中兴之路
冈萨亚·塔兹·贝拉去世后，集团公司在三个儿子中进行了分配。B. K. Birla拿走了原材料和相关工业企业，另外两个兄弟获得了Hindustan Motors(印度三个汽车制造商之一)，以及Hindustan Times(印度一个主要报纸)。其中，承继工业事业的B. K. Birla又在其父的光环下迷失了，并无显著成就，如同他的祖父一样，他也有一个好儿子。
1960年代中期，阿迪亚·维拉·贝拉(Aditya Vikram Birla)开始协助其父B. K. Birla管理家族的三家公司：Grasim，Hindalco和Indian Rayon，24岁就开始掌管家族企业大权，建立自己的企业帝国。
阿迪亚是印度走向世界第一人。远在全球化在印度成为潮流之前，他就提出了走向世界，建立一个跨国企业集团。印度的独立运动领袖、第一任总理尼赫鲁给Birla家族颁发了特许经营执照，在国家的配额式计划管理体制下，这有效地阻止了国内新竞争对手的出现。尽管合法垄断的权利大大加强了家族的利益和地位，但也意味着Birla集团要受到严格的资本和运营管制。在1960年代末，Aditya意识到只有一个可以摆脱这些控制而获得增长的方法，那就是去外国发展，另起炉灶。
1969年，他建立了集团的第一个国外公司——印泰绝缘材料公司。这个公司后来在泰国建立了两个分支：Thai Rayon,，Century Textiles。1978年，集团又在泰国建立了Thai Carbon Black (TCB)，拥有世界最大的生产设施，世界三大轮胎厂商也是公司的客户。在泰国，集团后来又接连进入了清洁剂，纺织和化学制药业。接下来，集团相继进军菲律宾(1975年建立了生产细纱的合资公司)，马来西亚(1978年建立了食用油生产公司(Pan Century Edible Oils，后成为世界最大的单一产地棕榈油炼油厂)),印度尼西亚(1982年建立了人造纤维工厂)；同时，在印度本土继续扩张，进入了水泥，商业贸易，海绵铁等行业。他在印度之外共建立了19个公司。
阿迪亚敏锐地察觉了世界变化的潮流，勇敢地投身于高竞争的市场经济中去，这时距离印度前总理纳拉席哈.拉奥和前财政大臣(现任总理)辛格正式引入经济自由主义22年。当然，在投资受到管制的印度，大规模在海外投资也只有Birla家族这样政治背景深厚的企业能够做到。
当他1995年因前列腺癌过早去世时，集团的年收入已经达到1500亿卢比，合33亿美元，资产达1600亿卢比，合35亿美元。他的远见和成功凌驾于他的那个时代，被印度企业奉为“传奇企业家”。1996年为了纪念他，公司启用了新的企业形象标志——一个正在升起的太阳(Aditya的字面意义)。
守成者变改革家
阿迪亚离去后，集团公司的弊病暴露出来，虽然表明庞大，其实管理极为混乱，被《机构投资者》(国际版)称为“黑暗帝国”。 阿迪亚的儿子，年仅27岁的库玛·曼格拉姆·贝拉(Kumar Mangalam Birla)接掌大权。他说话柔声细气，甚至有些害羞，刚刚从伦敦商学院毕业不久，仅仅在水泥业务上有2两年中层管理经验。面对外界的质疑，他立志把集团公司变成现代企业。他的表现不像一个守成者，反而像一个改革家。
他对整个集团公司进行重组，大刀阔斧地改变祖辈“中央集权”的管理方式，把所有业务都归拢在一个投资公司旗下，并精简业务，砍掉了一批不适合企业总体发展战略的枝节部门(即使有些项目当时仍在盈利)，把混乱的业务单位分门别类地合并起来，梳理出一个现代多元化集团公司的基本架构。
他还将改革的矛头指向了家族内部。为了在管理团队中引入新鲜血液，他一方面规定集团董事会成员到60岁必须退休，另一方面积极从外部引进有能力的新人。在进行了几次成功的资本运作之后，这个有152年历史的老企业帝国终于迎来新生。
但是，库玛仍然坚持了高度多元化集团的架构，坚持了全球化的方向，似乎他所做的只是像GE那样让公司在每一个领域都领先。他说：“我们处于一个节点上，现在是时机去抓住潮流，并把我们的集团带入未来。当世界变成一个市场时，增长不是选择，而是必须。机会永远都会在，关键是我们能否把握住。”通过收购，他在全球实现了高速扩张。
1991年印度经济危机后，印度开始了经济自由化改革，集团利用这个机会借助政治关系进入了许多新的领域。1995年进入通信业，和AT&T建立了合资公司，后来和Tata通信公司合并，成为印度领先的电信公司之一。Hindalco进入化肥制造业，制铜业。他还对能源、金融、软件和IT服务业感兴趣。2004年并购了主要竞争对手铝产品商Indal。1998年，集团通过收购加拿大Atholville纸浆厂进入北美市场，奠定了集团在粘胶纤维上的世界领先地位；2003年通过收购Nifty Copper的铜矿进入澳大利亚，成为产业链集成的铜生产商，为本土的工厂找到了原料。也在这一年，他进军中国，在辽宁建立了碳黑工厂。2005年并购了St. Anne Nackawic纸浆厂，2006年，宣布在老挝建立350万美元的粘胶纤维厂，收购了湖北经纬化纤有限公司的粘胶短纤厂。2006年6月，库玛再次收购了加拿大最大的BPO公司minacs worldwide inc，收购价达到1.25亿美元，集团的BPO业务也从印度本土的第15名上升到第3名。2007年2月12日，他宣布斥资60亿美元收购总部在美国的欧亚最大的铝制品生产商Novelis Inc。
仅2005年一年，库玛花在并购上的资金就达到了3.3亿美元。尽管大肆收购，但是他从来没有向资本市场融过一分钱，而是靠集团内部以及其他形式的资金周转，通过grasim、hindalco和indian rayon三家下属公司，一共筹措了7.65亿美元资金。2000年以来，公司在国内的年营业额以22%的速度增长，海外业务达到了30%，他让家族企业规模扩大了5倍，股东收益率增加了10倍。
在隔代出一个天才的Birla家族，库玛作为第六代如此突出是一个异类，但是，他目前还仅仅是在父亲的区域内活动，谁又能否认下一代不会出现一个Birla做出比全球化和政治投资更名留青史的事情？
《竞争力》2007年第5期 |
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发表于 2007-4-29 17:26:01