中小企业“短命”谜题

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这绝对是一串看上去令人骄傲的数字：据有关部门统计，我国中小企业数占企业总户数的99%；其完成工业总产值、实现税利和解决就业人口分别约占全国总数的60%、50%和75%。由此似乎不难发现，中小企业已经成为我国国民经济和社会发展中的一股重要力量。
  然而，令人痛心的是，“这股重要力量”中的大多数却往往“短命”。中关村企业的官方调查结果显示：中关村企业的平均寿命为3.5年，那么以此为基点，几乎可以推论全国中小企业的平均寿命大约在3年左右。与此形成鲜明对比的是，据日本《日经实业》调查，日本企业的平均寿命为30年。与日本相比，我国中小企业的平均寿命只为日本企业的10%。
  那么，中国大多数的中小企业出现“短命”现象的症结到底在哪里呢？中小企业怎样才能够做大做强呢？为此，本刊记者专门走访了中国市场学会副会长徐源先生。
  中小企业缺乏成长的良好环境
  在我国，旧有的片面追求企业规模的发展方式使得全社会形成轻视中小企业的观念，因此造成了中小企业融资困难、缺乏公平竞争的市场环境以及非公有经营者的社会地位不确定性。
  当前，中小企业面临的制约因素有：国内尚未建立起自由创业的环境；缺乏完善的社会化服务体系；社会信用体系、法制建设不健全；资金短缺、融资渠道不畅。
  这些问题的解决，有待于有关政府部门的关注以及社会轻视中小企业观念的扭转。或许，国外的一些经验值得借鉴：比如，在德国中小企业就有很高的战略地位，德国的力量并不在于那些显赫的大企业，而在于那些默默无闻的、名不见经传却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的企业；日本企业的强大在于有一个非常厚实的中小企业队伍的存在。日本大企业在数量上不到企业总数的1%，日本更多的是几个人、几十个人或者上百人的中小零散企业；美国的强大不能不说是由于中小企业的强大。1998年，美国企业的总量为1600万个，其中中小企业占99%，有活力的企业有1000万个。在这些国家，一般都有中小企业促进会，为中小企业的发展摇旗呐喊，解决实际当中的一些困难。
  中小企业不是500强，“企业”的健康发展对本身更有实际意义
  中小企业在赚到了第一桶金、有了一定的资本后，下一步应该怎么走7此时，很多企业几乎都会生出“做大做强、做百年老店”这种朴素美好愿望。甚至有的似乎被胜利冲昏了头脑，出现了盲目乐观求大、盲目投资、企图快步进入世界500强的“狂想”，而这样的后果是毁掉了不少企业初具雏形的市场经济基础、也毁掉了不少企业家。
  其实，做企业和做人差不多，要顶住诱惑非常困难。在我们的生命中，有时候我们必须做出困难的决定，而“做大做强”也并不适用于所有企业。“做大做强”可以作为企业的励志的口号，但不能成为所有企业的战略。大而不强、强而不大、不大不强，往往就是没有选择、没有放弃、没有思考，随意追求“做大做强”的结果。其实做企业做强是根本，做大不过是结果，只有做强的企业才会真正做大，“百年老店”也就顺理成章了。
  人贵有自知之明：其实，中小“企业”的健康发展对本身也许更有实际意义。
  中小企业的自身问题——公司治理先天不足
  很多的中小企业都是从市场“裂缝”中成长起来的，应该说生命力是很顽强的。然而，一个令人痛心的现象是，有不少的企业在发展的过程中猝死。猝死的原因，往往是资金链断裂，致使企业瞬间终止寿命。对此，企业所有者首先想到的是没钱办不了事，专家想到的是道义、责任、行为。
  那些拥有资金和知名品牌的企业，因为违背商业伦理猝死也不是什么新鲜事，尽管手法时有变换，根子却始终在悖论上，也就是因违背商业伦理而猝死。秦池死于勾兑曝光、三株死于喝死人事件、爱多败于股权纠纷等等。原因就是这些企业没有把自己的命运把握在自己手里，而是过多地依赖于自己根本不可能去把握的企业外部环境，这种依赖也许是无意识的，但却给企业带来了灭顶之灾。
  比如其所有权与经营权，从一开始就搞得密不可分。在很多企业的管理中，笃信血缘、不相信制度，几乎都是“一家天下”或“一言堂”，因此公司治理结构也不可能规范，往往存在着“先天不足”。一些企业要么是对现代企业制度的建立本身就有很多的抵制，要么是用过去的家族化方式去管理现代企业，现代的企业制度成了一种时髦摆设，由于缺乏监管与风险控制，公司治理结构被严重扭曲。而规范的公司治理结构应该包括：股东大会、董事会、经理层、监事会等，治理结构清晰是执行现代企业制度管理的前提。
  企业长大了、成功了，但经营者是否同步长大？在能力、远见、组织等方面可能都还有欠缺，这些都会成为企业发展的瓶颈。
  持续经营既不是靠冒险和胆识，也不仅仅是复制自己和他人的成功。过去的成功可能对企业持续的增长并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。
  企业在成长初期，由于决策线短、执行非常便捷，发展飞快；但由于在管理上没有相应的预防和约束机制，规模发展壮大之后，盲目上项目、铺摊子，产品求大求全成为很多企业必经的发展道路，中小企业的原始资本积累往往来自亲朋好友，一旦“能人”发生重大失误，后果会很致命。
  基础管理铸就世界制造中心
  企业的基础工作，是正确决策的基础，是争取顾客、取得订单的前提，是提高产品质量和使顾客满意的根本保证。企业要建立与信息时代要求相适应的基础制度，从基本制度和具体做法上来保证企业建立核心的竞争能力。
  国际先进的6西格玛，精益生产，丰田生产方式……一个接一个的让人心动的管理模式，为什么在日本、美国、德国屡试不爽的管理利器到了国内就不灵了呢？制造企业的基础——现场管理，是国内企业的最短板。
  没有了现场管理的基础，先进的管理模式就无处落脚和生根。现代制造业竞争的核心是围绕Q（质量）C（成本）D（交期）展开，而现场是企业的QCD的最主要发生地，现场管理水平直接决定了企业的竞争能力。
  应对市场频繁、快速的变化需要信息的动态反馈和及时处理。企业能否收集到重要、关键的信息，能否迅速反馈和处理信息，有赖于企业的基础工作。企业的基础工作是指那些被制度化、规范化和专业化的企业经营管理工作。随着经营管理内容和方式的变化，企业组织人力资源制度、工资奖励制度、信息管理制度、经营决策制度都变成企业的基础工作。
  如果说，马步是中国武术的基础，那么现场管理就是制造企业的基本功。俗话说：练武不练功，到老一场空。同样道理，一个企业在还没有把管理的基础现场管理做好的时候，就匆匆地去上6西格玛、丰田生产方式等管理模式，其结局往往不尽如人意。
  中小企业应该正视这个现实，从基础管理的水平提高开始，从能做的做起，从容走好每一步，不断培养自己各方面的能力。这样的话，才能跟上大企业、国际企业的步伐。
  中小企业能否接受国际市场准入制的检验
  在全球经济一体化的今天，进入全球市场，对一个企业的成功越来越重要，中国企业必须走国际化的道路。例如：全球产品法规要求非常复杂，特别是欧盟，所以在步入全球市场时，中国厂商必须符合目标市场的法规要求。
  面对欧盟两个“绿色指令”就关系到相当数量企业的生死，而我国又有多少相关行业为企业在制定应对举措？遗憾的是，至今没有关注细节的解决方案和经验提供给企业参照。总的看来，我国企业应对两个“绿色指令”仍然是处在一种茫然状态中。
  国内有的企业聘请国外专家做指导，但该办法不仅成本费用较高，效果也不甚好。国外专家的语言障碍、大量的翻译工作，尤其是他们对中国企业的不甚了解，使得作为供应商的广大中小型企业，难以直接受益。
  了解两个“绿色指令”的人都知道，两个“绿色指令”压力最终必须由国内广大中小型企业承担，决不只是中小企业跟着大企业的步伐、紧跟着转弯就能解决问题。
  有人说企业就是一个玩具，按照这个逻辑，企业短命的问题和“玩法”有关。国际标准就是国际玩法。玩具坏了可以扔，企业完了就是企业短命对吗？
  补上后天不实的企业培训
  21世纪的开始，标志着中国企业家依赖权力管理的终结，同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始，面对变化的市场，中小企业要适应变化，要好好学习国内外先进的管理理论，为提高自身素质寻找更多良方，为企业的发展奠定更坚实的基础。
  首先，中小企业应该从中西方的管理差异中认识到自己的不足。目前中小企业真正面临的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”，这是中小企业必须了解和掌握的。
  中小企业要参与国际化的竞争，就要清楚竞争的规则，了解中国与外国在管理上的差异。在管理理念上，世界级公司以制度和文化为中心：由于中国几乎所有优秀的企业家都是在计划与市场“双轨制”下产生的，所以，对于中小企业家而言，市场与政治同等重要，学习与经营同等重要。
  企业高层领导应亲身投入学习，同时最好形成制度。每年排出一定时间，有计划地接受经营、技术、管理、商业礼节培训，实践体验培训等。通过特殊的、有特色的学习和专业对口的培训、将重视学习和学习不断延伸和递进。企业领导个人学习能力的提升，能够尽快转化为组织学习能力。可以用“发现能力”、“发明能力”、“选择能力”、“执行能力”、“推广能力”、“反思能力”、“获取知识能力”、“传递知识能力”和“知识管理能力”作为衡量的标准。
  中小企业的商业底线在哪里？
  1、中小企业一定要明白自己是什么不是什么，企业的发展目标是什么？企业不是以规模论英雄的，而是健康和利润。
  2、一定要把握好企业的发展方向，从而安排合适的人才去接受适合他的挑战。高管层应确保对企业“人才库”作出像样的投入。这种投入一般包括：精减职位以及选拔提升人才时应以规划好的未来业绩为基础，而不是看过去的功绩。
  3、控制好风险，这是所有中小企业家必须正视的问题。做企业决策，风险总是如影随形，无处不在，一定要控制好自己的欲望，量力而行。
  4、把企业做得有价值，有责任感。不是说企业是自己的就可以“为所欲为”，就可以牺牲社会资源换取自己的发展，要着眼于未来，要做社会价值链上优秀的“齿轮”。
  近几年应追求健康，以防败为主
  如果我们把核心竞争力定义为根植于企业内部组织运营中的知识、技能与经验的结合体，那么像有些企业所谓的规模优势、品牌优势、在市场中的领导者地位、经销渠道的管理甚至技术专利都不是它们的核心竞争力，都不足以支撑中小企业的长期发展。
  不懂得暂时比较竞争优势与持续竞争优势（核心竞争力）区别的中小企业，就像一个靠服了兴奋剂而赢得比赛的冠军，要持续他的领先优势，就会以身体、甚至一切为代价。更可怕的是，现在不少企业可能并不真正懂得兴奋剂的害处；反而将兴奋器当成竞争的利器，当成企业的核心竞争力。
  为什么会这样呢？根本原因在于：目前大部分企业的增长或发展，更多的依靠于外在力量，而不是靠有组织性的精耕细作完成的。这种促进企业发展的因素不是编织在组织中的一系列知识、技能或经验的结合体，与员工，团队对某种“核心能力”的使用均无关。因此，在发展初期，企业内部组织核心竞争力的健康显得尤为重要。
  不能错把运气当能力，中小企业要二次创业
  企业无论大小，其实长盛不衰的基本经营规律基本一个样。
  二次创业主要任务是：防止在市场竞争中积存下来的极端功利化倾向；不断丰富和提升自己的经营理念和企业文化：可靠的理论有助于解释现状，从而理解正在发生的一切及其原因。
  企业不仅仅是一时的成功。真正考验企业的在于能否建设这样一个组织，它既有适应性，又有弹性，而且对于未来发展及长远挑战有充分准备：形成企业的规模效益：形成法治和组织功效；形成规模经营的组织：用制度代替人治；实现组织功效的聚合。