联想并购后的企业文化整合

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??联想并购IBM PC、TCL并购汤姆逊、明基并购西门子手机，这三件并购案可谓
是中国企业走向世界的代表。结局各不相同，明基壮士断腕，TCL全面整合，联想
高层动作频频。很多学者都对这三个案例进行了各种各样的分析，这里只就联想
并购后的企业文化整合做一些简单的分析。
联想并购IBM PC被媒体称为“蛇吞象”，联想在总体上处于下风。并购完成后，
原IBM PC事业部CEO沃德留任，实质上就是实现平稳过渡。时隔不久，联想就从D
ELL全面挖角，从表面上看，是为了加强相关业务的管理，但实质上是为了克服联
想企业文化与IBM的企业文化冲突。这可从杨元庆的讲话中看出，当两个企业并购
后，被兼并企业的员工内心深处的抵触，甚至是抵抗情绪使企业整合非常困难，
面对
这种情况，联想采用了引进第三方——DELL的方法来解决。应该说，这种方法加
快了联想的企业文化整合进程。
企业并购后，在企业内部只能有一种企业文化，双方企业文化的整合势在必行。
从某种程度上讲，是一种逐步扬弃、融合的过程。但联想和IBM是两种截然不同的
文化理念——东、西方文化。这种根本性的文化差别使企业文化整合显得格外悲
壮。无论联想员工还是IBM员工都要付出很大的代价，这就会使“占领者气扬，失
国者奋起”。面对这种冲突，联想很聪明的利用第三方——DELL的力量来实现自
己的目的。DELL和IBM都是美国公司，企业文化底蕴都是西方文化，这两个公司的
员工沟通交流没有文化障碍，可以有效地将IBM员工的真实想法传递给联想，联想
也可以通过原DELL员工将自己的想法按照西方的方式传递给IBM员工。这种方式看
似复杂，其实在这种横跨东西文化的跨国并购中不失是一种很好的办法。事实也
证明，与TCL并购汤姆逊、明基并购西门子手机相比，联想的整合还是比较顺利的
。
联想的这种第三方整合方式必将持续一段较长的时间，直到联想与IBM企业文化能
够真正融合并能够发展形成一种新型的国际企业文化为止。尽管联想在美洲市场
面临困境，但随着企业整合的继续和Lenovo品牌的进一步建立，这种困境是可以
解决的。毕竟，企业放弃一个知名名牌是一种痛苦的选择，但对消费者来说，只
是一种简单的感情产物。