领导力素质模型的反思

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领导力素质模型的反思


作者：杰伊·康格 道格拉斯·莱德




　　 杰伊·康格 道格拉斯·莱德 编译/钟孟光

　　领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。

　　美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？

　　乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。

　　然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。

　　领导力素质模型的演变发展

　　对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代， 素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。

　　例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度 直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。

　　很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。

　　由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。

　　素质模型的3个获益

　　素质模型的流行其实很容易解释，至少有三个关键获益：明确性、一致性和互通性。

　　明确性的优势是可以帮助组织确立对领导者角色有重要影响的清晰的期望值，包括行为模式、能力、道德标准以及价值观等。对那些热衷于领导者角色的人而言，素质模型为一个切实可行的发展计划提出了一个基础。既然素质模型中内含了反馈工具，经理人员可以更为容易而快捷地确定自己的优势及发展需求，而不是仅仅停留在通过反馈调查得出的一系列评估结果上。

　　一致性通过为组织的管理层建立了一个量身定制的模型，这个模型为组织的领导力发展计划的执行提供了一个最为基本的沟通框架与语言。例如，当素质模型应用到整个组织范围内时，高管团队会采用对话的形式来识别领导力技巧与行为，并放在组织结构内进行评估。而不管是在新泽西还是在新加坡，经理人员都有更好的机会了解在组织内作为一个领导者必须具备的技能与行为模式。绝大多数的素质模型都会围绕反馈流程来构建，这样，经理人员或高管人员是否具备某一特定的能力或素质都可以进行量化式鉴别。量化管理也可以使组织内的管理人员采用统一的评估标准，更为准确地确定自己的管理人员所具有的特定能力，并随着时间的发展而对发展计划进行跟进。

　　第三个优势是互通性，这是相对其他人力资源管理流程而言的。素质模型为企业的其他人力资源管理流程提供了基本的规范。素质模型可以推动绩效评估、反馈流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。

　　领导力素质模型的局限

　　素质模型的优势很容易看到，但同时也有三个局限性。这些局限性使素质很容易变得复杂化、空洞化，有时候只会围绕目前的现实需要来构建。

　　由于素质模型的研究都是基于管理与领导行为的范围及其延伸，很容易变得过度复杂化，换言之，会涵盖太多的维度。例如，一些素质模型详细界定了领导者30个或更多不同的期望维度。而这只会让管理人员更为困惑，是应该关注发展还是特定时期内的一些行为？一些指导专家认为，管理人员可以或应该同时关注某段时间内的一至二个行为，这样固然会带来能力的多样化，获得一个复杂能力的现实，但同时也很容易分散注意力，导致组织要求的能力模糊不清。而对组织来说，能力多样化会削弱对组织优先性的认识。

　　1993至2003年担任IBM董事长与CEO的郭士纳在其最近的传记中，回忆了他运用素质模型推动IBM的领导力变革的经历。IBM通过对11个能力（客户角度、突破性思考、结果导向、团队领导、坦诚沟通、团队协作、坚定性、建立组织能力、教练制、个人贡献、对组织的热情）的运用，进行了有针对性的培训和评估，在IBM中强化了这些行为，推动建立一个全新的文化。

　　然而，素质模型要在IBM的高级领导者中具有现实操作性，就需要简单化。郭士纳总结说，关注太多的素质能力会分散组织的注意力。最后，他将这11个能力归为3类，即成功、执行与团队。这一新颖而简单化的素质能力在培养IBM新一代领导者中扮演了重要角色，构建了一个共同的语言、一致性的理解，并成为绩效管理与薪酬的基础。

　　第二个局限是素质模型建立在领导力的理念化、空洞化的基础上。从某种意义上说，这只是素质模型派生出来的研究结果。一般情况下，在确定素质时，研究人员会分析一些杰出领导者（优秀之中的优秀）的例子，试图据此确定素质。

　　然而，尽管研究人员分析了大量管理人员的例子，确定了非常详尽的各种技能范围，也有一些管理人员可能非常出色地表现出了这些技能，但很少有管理人员能够在所有的这些素质方面具备最高的水平。而且，在特定的竞争环境下，个别的技能往往是某一成功的决定性因素。

　　两难的选择是，极少管理人员在所有的领导力行为上都表现优秀，而且他们也不可能在所有方面都表现很优秀。结果，素质模型强化了领导者完美或通才型的观点，而这类人在现实中是鲜有存在的。除了这个困境，在一些素质能力之间可能还会有与天俱来的相互牵引力，例如，一个管理人员或高管人员可能被寄希望展示出强力的把握运作方向的能力，同时也希望能够自发地挑战现状，这二者都属于较高层级的素质与能力。但这二个维度肯定是不太可能共存的。卓越的运作能力意味着不会按常规应对挑战或是打破现有的环境，否则，就会付出重要的效率代价。

　　此外，要确保一致性的优势，组织需要 建立一个通用的素质模型——对整个管理层都可以使用的唯一的模型。这样，便可通过对整个组织的数据对比，实现对一致性的轻松管理。但这一通用模型往往不能认识到领导力多样化、文化和环境要求的变化。

　　例如，高管层的领导力技能经常与那些中层的要求是有显著差异的，西方文化下的领导者的行为特征与亚太地区文化下的所界定的特征也会有所差别。不同的运作部门、公司可能也会导致对领导力的不同需求甚至是一些特别的需求。更为重要的是，领导力素质模型概念化的潜在假设是将有效领导者的一系列能力累加。这并不能反映管理人员的真实情况。这些模型的逻辑说明，如果我们有针对性地制定素质模型的要点，一个管理人员可能会培养成为一个成功的领导者。

　　领导力发展专家摩根。迈考和乔治。霍伦贝认为，完成一个领导者特别是高管层的工作有很多种方式，二个CEO在处理同样一个事情的时候肯定不会是采取同一种方式的，或是具有同一种能力的。这一结论不仅只是表面上的，我们观察一个杰出的领导者时就会看得出非常明显，不管是军队指挥官、州长或是CEO，多种办法去解决问题而不是一个肯定会优于相似性的。换句话说，高管人员的工作可以界定为7个、9个或是11个行为维度，将一个非常复杂的角色非常简单化。高管位置的复杂性也使多种形式的人才或采用多种方式去做工作成为可能。

　　摩根。迈考和乔治。霍伦贝还认为，一个人可以因缺乏一些技能（如缺乏金融知识）、获得某一原本缺乏的技能（如学习足够的金融知识来弥补）、用其他一些技能来代替（如熟悉外包）而获得报酬，或是变换工作使某一具体技能不再那么重要（如金融知识的缺乏）。也就是说，在高管实现的结果、实现这些结果的方式和高管已经证明了的一系列统一的行为与能力只是一对相对宽松的联接。

　　最后，素质模型对目前领导力行为一般都会过分关注。不幸的是，这些素质与能力帮助了目前的领导者取得了成功，却不一定适合下一代的领导者。下一代的领导者要求不同的技能、行为与挑战的视野，接下来最可能发生的是，这些管理人员需要反思昨天的商业模式，重新进行甄别、评估与鼓励。

　　要解决这一潜在的病理，要有前瞻性地对组织未来的领导者所要求的特征进行准确的甄别，并将这些维度整合进将要定型的素质模型中。企业的领导力发展专家如百事可乐、IBM、皇家壳牌、加拿大金融集团、联合利华、澳洲银行和BP都成功地将领导力素质要求与未来战略方向和组织能力需求联接起来。

　　破解困境

　　基于以上分析，在组织内负责甄别和发展下一代领导力的管理人员，都应该考虑下述几点：

　　保持简单化

　　把注意力集中到几个不同的技能与行为上，可以将下一代领导者与静止的领导力行为模式区分开来。同时还要注意，一定要保持简单化原则，对领导力发展的行动方案上选择优先性，懂得取舍。如果企业有一长串的领导力素质要求，要仔细反思并确定对未来几年组织成功真正需要的几点要求。

　　将领导力发展与能力发展相联

　　不要过于依赖一长串的好听的术语或领导力模型中一些人的特点作为企业领导力发展的基础。运用最普通的理解，构建领导力发展思路，让组织内每一个管理人员都可以轻松找到方法去完成。

　　例如，如果组织的战略是跨国并购，最好要求具备强力的并购整合能力。如果要这样做，就需要一批能够超越国界进行战略思考、系统整合和高效工作、熟练构建伙伴关系和提升团队工作效率的领导者。素质模型的发展就围绕这些特定能力来做，将企业的战略需求转化为一系列领导力要求。

　　关注未来

　　确保领导力发展战略考虑了明天的商业模式，而不是昨天的。不要陷入克隆组织今天的领导者来甄别潜在领导者的误区。当组织的战略发生变化时，组织的领导力发展需求也随之发生了变化。当组织全球化运营时，要相当谨慎，这种情况下领导者对持续的领导力有效性可能会持有不同的观点。接受和承认这些不同观点，他们就会帮助构建领导力要求的基础，以应对明天的挑战。