重新认识消费者

spadax

陈春花

　　典型的案例是西班牙成功的企业ZARA，它以“平价的奢华”取胜，给顾客LV品牌的相同感觉，但是用的却是大众消费定价体系，结果成就了ZARA在全球服装业的领导者的地位。
　　主持人：在从产品／服务到消费者的一系列连接点上，你所有的营销创新都不再能撼动消费者的选择欲望，那么，你正面临着这样的选择：建立企业与消费者新的价值创造与价值交付方式，进行新的经营假设。作为学者，作者所谓的“企业时代结束，顾客时代开始”，不是文字游戏，而是认真梳理营销机理，催动一种转折。
　　麦肯锡对中国30个城市调查显示：未来20年内中国城市消费实力将增长5倍。我没有太深究这个结论的依据和调查的方法，我更倾向于将此作为一个信号：一个全新的消费时代开始了。
　　记得曾经看过普拉·哈拉德(提出“核心竞争力”理论的密歇根大学商学院著名的战略管理学家)与人合作的著作，提出“消费者王朝”这个概念，为了更好地满足顾客的差异化、层次化、不断变化的需求，企业需要持续地探求新的价值创造与价值交付方式。
　　现在我们正面临这样的挑战。
　　
　　消费者的不断变化
　　
　　如何理解消费者的变化是企业必须回答的第一个问题。
　　消费者的第一个变化是需要的多重性。这不是指不同的消费群体，而是指同一消费群体需求的多重性。以往，我们习惯性地认为消费者分为高档、中档和低档三个消费层级，但今天的消费者并不是这样的，可能他们既要价格“低档”，又要品质或感受“高档”。典型的案例是西班牙成功的企业ZARA，它以“平价的奢华”取胜，给顾客LV品牌的相同感觉，但用的却是大众消费定价体系，结果成就了ZARA在全球服装业的领导者的地位。
　　今天，如果中国企业还习惯性地沉醉于传统的消费者评价体系，会背离消费者与之渐行渐远。
　　消费者的第二个变化是需求的体验性。“体验营销”是2006年一个热门话题。其实2005年的“超女”就产生了震撼性的体验风波，但当时企业的解读与借鉴并不到位，更多认为是营销创新，而不解其深刻机理暗合了顾客需求体验性的特征。业界第一个符合这个特性的是房地产公司推出的样板间设计促销，让消费者在没有购买之前就可以体验到居住的所有细节，因此我们看到一个楼盘一天内高达5亿元的销售业绩。而最能体现体验特征的是MP3，一旦擅长技术的消费者开始体验这个数字产品，一场真正的音频文件共享运动将迅速对音乐产业提出严峻挑战。
　　消费者的第三个变化是需求的复杂性。对于消费者我们甚至无法用一维、二维、三维乃至多维来描述，消费者自身的最大变化是需求的清晰度和模糊性的组合。一方面，就产品／服务的显性功能来说，需求是清晰的；另一方面就产品／服务的意图隐性要素来说又是模糊的。他们的选择也许会来源于专业的意见，也许来源于过往的经验，也许来源于个人的偏见、专长、喜好、期望和财务能力等。如果我们还是以产品或者服务显性功能来作消费分析显然是不够的。
　　
　　企业与消费者思维模式的契合
　　
　　这是接下来企业面临的现实课题。传统的经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的。企业与消费者的关系是，建立从产品／服务到消费者的系列连接点，即销售过程。在这方面，企业已经积累了相当多的方法，从产品创新到营销创新乃至今天最有影响的供应链创新，都在努力使企业能够为消费者提供更加有效的交付服务。
　　但如果现实是消费者面对越来越多的选择权力还是不满意呢?这就是我上期文章观点“企业时代结束”的由来。
　　


　　如今，许多先知先觉的企业开始寻找新的经营假设，一些企业已经脱颖而出。这个新假设的核心是：价值是由顾客和企业共同创造的。
　　所以企业需要做的是转换思维模式——以消费者思维模式进行思考。传统的企业思维模式是基于企业内部展开的，关注的是技术、规划、质量、成本、效率等。我们列表说明：
　　企业的关注本身没有错误，问题在于这种思维模式是由内向外的，也就是企业会依据自己的能力来作选择；而消费者则关注的是自身与社会的关系，或者可以说是由外而内的，也就是说消费者会依据自身在社会生活中所必须采取的行动来作选择。这是一种巨大的差异，如果我们没有关注到这个差异，那么企业所有的努力就无法真正对消费者产生影响并具有价值。
　　其实如果我们静下心来好好思考一下就不难知道，为什么我们今天所做的一切努力都没有提升消费者的购买愿望，反而让消费者离开企业越来越远?根本原因就在于受自己思维模式的误导。
　　
　　企业只有一个立场：消费者立场
　　
　　众所周知，夫妻店对于自己经营的业务往往有着十分深入的理解，反而大型企业的管理者常常忘了为什么去做企业，以及为此应该作出什么样的行为选择。很多企业的营销努力并不是基于对于消费者的理解，反而是基于对于企业自身的理解或者同行的理解；大部分的管理者所关心的并不是消费者所关心的要素，反而是管理者自己认为非常重要的要素。
　　比如，去医院大家的体验一样，我们能够见医生的时间很短，反而挂号、排队等待、交费、取药的时间非常长，而且不管病人有着什么样的病症，所面对的程序都一样，这时我们唯一能够做的就是祈祷等候时间不要太长。如果你是医院管理者也许会告诉我说，病人太多无法解决，流程正是保证效率的前提。我不反对，因为流程保证效率这一点本来就是我自己的观点。但是如果基于消费者的立场，医院就应该关注的不是流程而是消费者的等候时间，医院需要努力的是怎样让病人以最短的距离和最快的时间见到他要见的医生!
　　改变是完全可能的，一个典型案例就是新型电影院的出现。传统的电影院曾经门可罗雀，但是今天的全新电影院可以全天24小时放映，遇到大片还会出现人们买不到电影票的盛况，票房收入以亿元为单位。这些新型电影院所做的，就是改变电影产业的边界条件——不再是放映而是顾客的视觉享受、听觉的享受以及生活的享受，同时基于消费者的立场，新型电影院都以顾客在家中观赏的生活形态差异作为参照，而以非竞争对手为参照，这个价值参照体系驱使消费者从家中走到了电影院，并认同在这里可以更加体验到影片的价值。
　　那么，现在你也可以转到消费者思维，来调整企业的战略框架。新的战略观应该是：产业边界是变化的，可以由消费者行为影响而改变，企业参照的对象是消费者而非竞争对手。
　　最后，以传统的战略观和新的战略观之间的对比来结束本文。