兵不厌“诈”

感谢芨芨草

2007-3-28
  商场如战场。战场上没有狡猾与不狡猾之分，只有聪明与不聪明，甚至高明与不高明之分。蒙蔽对手，让对手暂时疏于防范，错失做出明智之举的良机，从而为自己赢得冲刺的时间和机会，在一片红海的市场中，不失为一种高明的策略。基于这种理解，我们请几位实战人士结合他们目睹或亲身经历，谈谈兵不厌“诈”的策略思想在营销实战中的应用。且看一颗颗策略之石，如何激起市场的千层浪。
战例1：诱敌深入推新品
  胶 着
  家电行业的竞争越来越激烈了，2006年的初夏，刚刚过了“五一”这个销售旺季，许多厂家迎来了销售淡季，MM公司是生产小家电的龙头企业，占有国内绝对的市场份额，在2006年上半年，总体销售业绩还可以，但是被紧紧追赶的AA公司拉近距离，市场领先步伐放慢，在国内的许多市场甚至被AA公司赶超，特别是在2005年年底推出的新品，本来指望在2006年的上半年能够火一把，结果却被AA公司迅速模仿，在一些功能上还优化，价格也比MM公司的产品低，在市场上深受消费者欢迎，经销商也极力主推，这使MM公司的总经理黄坚（化名）很恼火。面对竞争对手的追随策略，黄坚感到极大的压力，如果市场困局在2006年9、10月份第二个销售旺季来临之际不能扭转，MM公司的龙头地位将会动摇。黄坚陷入沉思……
  反 常
  2006年6月初，广东炎热的夏季已经来临，在MM公司的大会议室内，黄坚正主持公司高层月度会议，他要求负责研发的张总在3周内推出两款新品，比AA公司的要新颖，且必须在7月推向市场。负责研发的张总提出反对意见，他认为按照这个行业的特性，在营销淡季是绝对不推新品的，像前几年，推出新品的公司没有一个是成功的，研发部已经准备了几款新品，但那是为9月的旺季准备的。会议进入僵持阶段，黄坚经过短暂的思考，坚决要求张总推出两款新颖的产品，并要求营销部通知经销商在淡季主推新品，要求市场部进行广告推广宣传，凡是提货多的经销商，给予一定的奖励；同时，要求张总对目前的研发计划进行重新规划，继续准备3款新品，它们要与即将推出的两款新品具有明显的风格差异，功能上要超越这两款产品。
  于是，MM公司一反常态，7月份在市场掀起新品上市高潮，市场推广一浪高过一浪，形成对AA公司在上半年进攻的猛烈反扑。但是由于销售是淡季，雷声大，雨点小，市场进展不大。AA公司看着MM公司的市场动作，暗暗发笑：我现在按兵不动，让你们去搅动市场，只要我们按照过去的做法，照样可以赢你们。AA公司要求研发部门迅速去市场采购MM公司推出的新品样品，进行功能改进，准备在9月推出，而对于MM公司现在的市场攻势，一律不予理睬。
  对 垒
  时间一晃就是两个月，转眼到了销售的旺季，AA公司在召开营销会议，要求迅速推出与MM公司两个月前推出的新品风格类似但功能改进后其性价比更高的产品，制定公司营销政策，进行市场布局，准备与MM公司大战一场，一解在前两个月被MM公司欺压的感觉。销售人员也是早早就与经销商打好招呼：我们的新品马上就会入市，我们要发动反攻了。
  与此同时，MM公司黄坚也在会议室召开高层会议，布置工作，他就像一个胸有成竹的将军：“我们在淡季推出的新品，经过两个月的销售，尽管销售业绩不理想，但是战略任务已经完成，我们准备将其作为我们的战斗产品使用，全线降价30%。同时，我们将推出三款新品，销售部门必须要求经销商在进货的时候搭配新产品，在价格上执行我们规定的零售价格，否则取消其经销资格。在市场宣传方面，市场部要把宣传方向转到新品的功能、定位上，特别要针对新品的功能，同时强调降价的战斗产品的价格。”直到此时，所有参加会议的人员才明白黄坚的意图，原来黄坚是利用过去的教训，先推出两款新品引诱AA公司跟进，当进入销售旺季时，再推出真正的新品，而此时，AA公司已经没有时间应对，他们跟进的产品，将会被MM公司的战斗产品围追堵截。
  大 胜
  2006年金秋10月，小家电市场烽烟再起，AA公司推出的新品由于完全没有新概念，价格还相对高（因为MM公司在市场上宣传这种类型的产品是他们的降价产品），市场销售非常差。而MM公司在新品上进行宣传，产品风格新颖，超过AA公司产品，因为没有竞争对手跟进，价格也比较高，经销商也愿意销售，销量不断攀升。并且在降价的那两款产品销售中，由于有AA公司的新品宣传的优势，价格又比AA公司低，销售也异常火爆。在这个销售旺季，MM公司凭借这两种产品迅速占领市场，再次将AA公司远远甩在身后，销售额、市场占有率均有绝对优势。
  点　评
  2006年，笔者作为Mtvl公司的营销顾问，亲自参与策划了这个战役，有幸在MM公司现场观看了这一幕，市场竞争之惨烈，与古战场相比有过之而无不及。
  这次诱敌深入策略的成功，是缘于我和MM公司熟悉AA公司的风格——喜欢在模仿中超越。这种策略比较适合那些在市场上领先且苦于被劲敌跟随模仿的企业。
  商场如战场，竞争双方就是一场智慧的博弈，永远没有终点，胜利是暂时的，取决于对方的应对。如何在竞争激烈的市场中获胜，已经不是简单的战术、招法高低，而是战略层面的较量、智慧的竞争。以上这个案例如实地说明了这一点。
战例2：欲擒故纵造“断货”
  难忘的一幕
  刚打开办公室的门，一个区域销售经理就风一般地扑进我的办公室，急切地拿出一份要货申请单，气喘吁吁地几乎要磕头求我：“谭经理，请您给我再批点冰露水、放点货吧！我这个区域几个客户都急红眼了，下面近百个终端已经缺货！冰露水还没到分公司仓库，在路上就被经销商抢光了！求求您，我只要两万箱，十万火急，真的是十万火急啊……”
  我还没来得及回答，就听见另外几个区域经理同时在门外叫了起来：“谭经理，我也要！”然后他们门也不敲，径直冲了进来……
  这是真实的一幕，是某年夏天，我作为可口可乐公司的非碳酸产品经理，几乎每周都得经历好几次的紧张一刻。可口可乐冰露水，一个原来根本没经销商想卖、压货给他们而他们会用一切理由搪塞的“鸡肋”产品，最后，成了每个经销商的第一要货品种。
  那段时间，可口可乐公司被许多经销商和不明就理的二批商们戏谑地称为“冰露公司”！那段时间，是可口可乐公司唯一的一个产品经销商任一箱进货都得特批的黄金时间，而我成了可口可乐公司第一个产品销售“特批官”！那段时间要货的最痛苦等待，现在成了华北地区某些饮料经销商最会心的记忆。
  有悖可乐模式的营销任务
  故事还得从头说起。冰露水于2002年年初上市，2001年经过多次调研与认证，最后设定了2002年35万箱的年度销量目标。开始公司并没有非碳酸经理的编制，前期只是各个销售区域直接运作。我在冰露水第一期铺货之时进入可口可乐公司，理所当然地，这些销量目标就落到了我这个非碳酸产品经理身上。
  公司能提供给我的冰露水的营销“资源”是无一分钱市场费用，不能做市场推广，没有任何广告支持，没有市场活动支持，只能靠销售手段将产品销量达成。
  作为非碳酸产品经理，我能“自作主张”的营销方面是产品包装设计与调整、产品价格体系设计、产品渠道及经销商选取或利用、人员安排、上市方案及各类方案的制订等。
  也就是说，除了没有线上的媒体费用与线下的消费者活动费用、活动支持外，销售上的渠道费用等，公司还是能提供适度支持。
  这真是一个碳酸饮料巨头给其非碳酸产品经理出的一道有悖可口可乐营销模式的难题！看来，不想点独特的办法，这个给我的第一道考题就不能过。
  我的绰号叫“水龙头”
  经过近20天的市场调查与多次的分析，以及与各区域一线人员的沟通研究，我给公司提供了以如下观点为基础的方案：
  1.不哄“抢”市场（手中没有一分钱市场资源，也抢不了），而是第一年上市达成自己的销售目标就行，产品要做成长线产品；
  2.不“偷”挖竞争对手的网络进行恶性竞争，而是从自己的现有经销商中发掘、培养与提升；
  3.不“扒”扣经销商的利益，而是设计好具吸引力的价格体系，依靠渠道的销售力而不是品牌力、营销力来销售产品；
  4.不“拐”弯抹角通过渠道渗透和分销做产品，而是一刀切入，以先做终端培养市场为渠道运作思路；
  5.不蒙“骗”经销商经营新品，而是通过一定手段，让市场来证明该产品的可经销性，让经销商自己“送”上门来积极推广。
然后，将上述思路细化成具体的计划步骤，事后总结如下：
  1.先在淡季进行终端产品渗透，全力进行产品陈列与生动化建设，实施“淡季准备策略”和“主推渠道策略”，不强迫经销商进货，铺货而不压货；
  2.在淡旺季交接之时，聚焦于几个针对性的经销商，进行终端全面覆盖，同时布好下一步炒作市场的阵势，做好“渠道聚焦策略”，力争旺季到来之时，部分经销商能迅速将市场做透；
  3.在旺季即将到来之际，召集一线员工进行一次铺货、陈列、政策宣传活动，实施“市场清洗”，同时配合几个针对性经销商，进行下一步的筹划，实施“推波助澜”策略；
  4.旺季期间的前10天，实施一定程度的限货，对有些区域经销意向不强或终端销售能力不强的经销商，不主动提及其销售目标和压货，任由其自然销售，同时实施“仁慈平和”的限货策略；
  5.旺季期间的前一个月，对主力经销商开始限货，对非主力但在市场销售渐旺过程中意向越来越强烈的经销商开始小量放货，等市场上流行“冰露水越来越好卖，但因为太好卖了，所以产能跟不上，可口可乐公司放不了货”的声音时，实施“狠毒无情”的限货策略；
  6.在后来四个多月的旺季销售过程中，虽然公司销售节节高，但一直进行“可控性”的销售（当中也间或出现生产线供应不上的自然断货），并且实施了十几次或一天或两三天的不同区域不同经销商的“断货”、“限货”策略，使产品在没有一分钱市场费用的情况下，得到了极大的传播与炒作，完美地实现了我原来设想的“用销售过程来为产品炒作”的营销思想；
  7.在旺销与渠道断货过程中，却开始鼓励直营部门和经销商联合业务员做团购，非碳酸产品经理给予进货特别支持，为区域内各企业的防暑降温发放产品；
  8.在旺销与渠道断货过程中，故意削弱对超市等现代渠道的供货，但允许冰露水与可口可乐“天与地”矿物质水一起进行堆头陈列，结果将“天与地”也带动起来了，获得高利产品的销量增长；
  9.在旺销与渠道断货过程中，区域经理随时汇报销售情况，但经销商的进货需求他们不得拍板，由产品经理统一安排与部署，同时产品经理专注于在终端了解销售情况，以便及时总结市场经验，进行不断的营销措施改进；
  10.部分区域增加冰品（冰激凌等冰冻产品）经销商，将冰露水进行隔夜冰冻，为旅游区域提供“冰柱”冰露水。
  从上述来看，作为非碳酸产品经理，我在进行了周密的方案设计后，一上任就非常“独断专行”地将产品完全掌控在自己手里，不可避免地，开始时受到了很多区域经理的质疑。特别是后面的不断的有意识的断货与控货，使一线销售人员遭受了市场与经销商的巨大压力。可是，当他们看到公司的计划相当周密，执行一步步“有理有利有节”，并且每一步都相当成功，他们的区域销售呈爆炸性增长，经销商最后不但没少赚钱，反而由于市场高度可控，市场份额、销量、利润都直线提升时，他们都露出了会心的笑容。在此过程中，他们甚至给我取了个绰号叫“水龙头”，以此来形容一个敢断货销售的、“诡计多端”的完全超脱于可口可乐营销招术的冰露水产品经理。
  点评大家都知道可口可乐公司是一个将营销策略想得很细、很周到的品牌运作公司，很多产品的成功，首先依赖于其强大的资源，无论是资金、渠道、品牌还是人力。而作为可口可乐公司的非国际品牌“冰露”，其作出了无市场费用进行运作的决策，就等于与一般的本土中小企业站在了一起，无多少优势可言。
  此次，我运用了心理学上说的短缺原理和从众原理，主导了大胆断货、进行可控操作的销售运作，最终使产品销量达到近130万箱，是原计划的近4倍。同时，也使国内两个主要的纯净水竞争巨头在当年都不得不推出新品牌——“纯真年代”和“冰山雪原”，这一欲擒故纵的断货策略差点改写了国内纯净水的格局！
战例3：声东击西抢渠道
  2006年，L作为一个新进入湖北市场的地板品牌，在渠道上没有任何资源优势，必须做到以最小的投入，快速占领渠道资源。该如何解决这个难题呢？
  这个市场不好惹
  先看湖北市场，仅湖北省内的木地板及基材生产企业就多达43家，年产基材120万立方米，木地板2600万平方米，基材和木地板的产量均位居全国前三名，而湖北省的地板需求量才1000多万平方米，严重的供大于需，且全国有一点名气的地板品牌都在湖北设摊布点，抢占地盘，湖北省成了众多地板厂商的必争之地，由此可见湖北省地板市场竞争的激烈程度。
  再看省会武汉市的地板市场，有以下几个特点：
  1.地板品牌之多创省会城市之最。据《建材商情》报道，武汉市各大建材市场的外地地板品牌加湖北本地的地板品牌，总数在200个以上，全国还有3000多个杂牌在觊觎这个市场。
  2.广告战愈演愈烈。从车身广告到户外广告，到报刊广告，再到电视广告，一步一步在升级。
  3.促销活动花样翻新。总裁签名售板，在大型广场举行开汽车碾压地板秀，明星现场促销等。
  4.概念炒作百花齐放。炒锁扣、炒抗菌、炒E0、炒耐磨、炒环保、炒原木产地、炒树种、炒明星代言人，炒得天翻地覆。
  5.营销成本节节攀升。建材门店租金、广告费、促销费等已经迅速蹿升。
  6.地段好的建材门店资源严重稀缺。地板走封闭式渠道，地板终端动销的关键因素中，门店的地理位置排在第一，而且这是短时期内无法用钱解决的问题。
  L地板分析研究了武汉市的上述市场现状后，综合考虑自身的实力，决定避开与竞争对手在武汉的正面交锋。
  真真假假迷魂阵
  L在大武汉建材城、金马建材市场、金太阳建材市场三个武汉市的著名建材市场分别租了200平方米以上的门店，装修成L地板专卖店，在武汉日报、湖北卫视等媒体打出了《L地板品牌登陆武汉市》、《L地板斥百万巨资优惠酬谢武汉市消费者》、《L，你在我眼中是最美》、《L，开创时尚地板新纪元》、《L地板，只卖有眼力的人》、《L成功标准——每一种花色都要得到万千用户的认可》、《L生态地板，让您的家充满自然气息》等软文和硬广告，开展了“美丽家庭，我来选”、“地板时装秀”、“设计大师签名售板”、“家装美学讲座”等促销活动、公关活动、事件营销、会议营销。特别是“洪水无情人有情——L地板携武汉市广大消费者向湖北灾区献爱心”的大型公益公关活动的成功，树立了企业公民的良好风范，更是“示形于东而攻于西”借以树立良好口碑的一种公关手段。这种架势和气魄，无疑给竞争对手造成L要在武汉市与竞争对手大干一场的强烈感觉。
  竞争对手坐立不安了，都在议论纷纷，都在悄悄地打听L地板的来历、实力和进军武汉及湖北市场的目的、战略，同行们开始思考应对之策了。
  虚晃一枪，实现目标
  实际上，针对铁板一块的武汉市场，实力尚弱的L暂时不敢心存奢望，而是将大量的人力、物力、财力投放在武汉市以外竞争不是那么激烈的市场，悄悄地在湖北省的孝感、黄石、十堰、宜昌等地级城市、县级城市的建材市场进行招商。L派出了十几个经过专门培训的招商专干，按区域划分包干，进行原始的扫街式开发，并对经销商出台了每平方米返补贴200元装修费、免费赠送样品地板、免费培训等优惠政策。同时，对一个个城市进行广告轰炸，车身广告、路牌广告、电视广告、地方报纸广告一起上，这些周边城市的广告、促销费用都十分低廉，而效果十分明显。由于采取了上述系列措施，仅仅用了3个多月，L就在武汉周边地区发展了30多家专卖店。
  等招商工作取得一些成效后，L又调整了策略，实行以帮扶经销商带动招商的策略。他们调整了人力、物力，将重点转到帮助经销商开展促销活动启动市场上，以“美学地板，美到家”为主题，在各地市、县区开展了声势浩大的促销活动，如“买生态地板，游生态海南”、“买L地板，送婚纱照”、“设计大师签名售板”、“地板时装秀进社区”，与当地小记者协会、学校联合开展“地板上的童画比赛”活动，与装修公司联合开展打造地板样板房活动，开展“地板美学顾问”的顾问式营销活动等。通过促销活动，有的L专卖店行情好的时候一天能售出地板5000多平方米，平均每天都在500平方米以上。这不但增加了已经加盟的地板经销商的信心，而且通过口碑相传，很快又引来了新的加盟商。一句话，L地板销售的门庭若市带来了招商的如火如荼，形成了良性互动。
  几个月下来，L在湖北的二、三级城市的市场已经开拓得差不多了，而且L专卖店占领的都是市场容量比较大的市场和比较好的地段。此时L认为反攻武汉市地板市场的时机已经成熟，于是开始了围剿武汉的攻坚战。现在L虽然暂时在武汉市场的销量上还不能与大自然、安信等一线强势品牌相比，但已跻身湖北省木地板销量的前五名。
  点 评
  声东击西的解释是：所谓声，就是虚张声势，在东边造声势而袭击的目标在西边，声在彼处而袭击此处，这样我所攻击的地方，正是敌人没有防备的地方。
  正是缘于这种声东击西、虚晃一枪的策略，L品牌抢占了一线市场周边地区的渠道资源，获得了进攻一线市场的经验与实力。
战例4：瞒天过海巧促销
  2005年，是我所从事行业的“洗牌年”，国家新标准的出台，使很多企业被淘汰出局，从而使整个行业的竞争更加明朗化：行业老大虽然受到一定的影响，但依旧保持着相对的强劲势头，意图甩下别人而独占天下；第二品牌则紧追不合，铆足了劲模仿行业老大的产品线，咬紧牙关抓住行业老大不放；而我们作为暂时的第三品牌，不仅牢牢占据了行业中相当重要品类的霸主地位，更是不断攻城略地，细致谋划后来者居上的策略。
  激烈的市场竞争，促使我们在一次次的与竞争对手的较量中，不断地吸取竞争对手的优点，修正优化自己的营销策略，同时在寻找竞争对手的弱点，虚虚实实，实实虚虚。我们的这次区域促销活动，就是在此种形势下运作的。
  为了市场更轰动，我们决定“使诈”
  笔者所服务的企业“生日”是11月18日，这一天离我们全年的销售最旺季——春节还有两个月，应该说这个时候已经进入了紧张的战备状态。更让人欣喜的是，从公司总部传来好消息，我们的新品在“生日”前上市，真可谓双喜临门。但现状不容忽视，各品牌都虎视眈眈，瞅准了春节销售这块大蛋糕。
  按常规，新品上市，如果我们直接做捆绑销售，老的畅销规格的产品与新品做捆绑联合促销，让消费者在得到实惠的同时接受我们的新品，作用也会比较明显。但我们想是不是有更好的方法，让促销作用最大化呢。于是，我召集中层干部开了个碰头会，大家普遍认为，这个活动力度相当大，吸引力足够强，一定要制造一个市场上的轰动效应。
  通过分析我们决定，在11月18日早晨超市营业时推出这个活动，做店内促销，事前不上海报，悄无声息地开展前期工作。同时，我们安排业务人员加强了与超市的有效沟通，以前我们整合社会资源、建立优良客情的工作起到了很大的作用。但做市场的都知道，一个成功的促销活动，前期宣传至关重要，它能聚拢人气，为活动造势，然而我们不能这样做，以免被竞争对手跟进。这样，前期就必须做好很多工作，比如宣传品的制作、大量临时宣传品发放人员的招聘、超市资源的整合、人员的搭配、17号晚上大中型超市的产品捆绑、促销活动初始时的氛围烘托计划等。
  还有最重要的一点，那就是此次促销活动的严格保密，17号晚上之前只有中层以上干部才能知道，以免走漏风声，前功尽弃。也就是说，这些工作要静悄悄地推进，就像平静水面下涌动的暗流，能量无限，但表面上不动声色。
  对手松懈了，我们胜利了
  好，思路确定了，接下来就是具体准备了，这个时候是11月7日，还有11天。除了落实上述事前必须准备的工作，我们还安排业务人员、促销人员在撤下超市所有赠品、取消所有特价活动的同时，大张旗鼓地放出风声：随着产品原料的涨价，生产和销售成本越来越高，再加上运费的大幅提升，我们已没有利润空间来做活动了。放出风以后，我们还要很无奈地摇摇头：真的是很难啊！当然竞争对手一开始也不信，但观察了我们几天后，初步确认“情况属实”，再说，我们的销量也受到了一定的影响，于是他们就放松了警惕，各种促销活动的力度也大大减小：你不做活动，我的力度小一点也比你的吸引力大！
  11月17日晚19：00，我们所有的业务人员、促销人员、宣传品发放人员，都像整装出发的战士一样，带着活动配套物料，开始在市场上全面“栽花”。结果可想而知，一夜之间超市里我们的产品全部是“活动装”，整体开花，宣传品遍布市场的每个角落，活动信息更是家喻户晓。在接下来的10天里，市场上中高档同类产品的销售，基本上被我们占领，销量扶摇直上，市场占有率也大大提高。
  而在我们的产品出现全面抢购的时候，竞品厂家领导一方面毫不犹豫地跟进，力度远远超过我们，但终究我们先人为主，他们追悔莫及；另一方面，他们则大发雷霆，骂业务员无能，骂促销员“死脑筋”，也骂自己信息不灵，当然也在骂我们太“鬼”。
  点 评
  《三国演义》中的“空城计”，是把“无”做成了“有”的经典案例，而我们所做的这次促销活动，则是把“有”做成了“无”的案例。“空城计”可拒敌于“空城”外，而我们则让竞争对手产生麻痹，进而占领他们的部分“城池”。
  兵法云“知己知彼，百战不殆”。我们一方面要深入了解对方的信息，掌握对手的招术，以针对性地见招拆招；另一方面，则要把自己的信息严密封锁，出其不意打对手个措手不及。另外，我们还有必要时不时地放一些烟幕弹，迷惑对手。
反面战例：被“诈”大起底：轻信是魔鬼
  西南地区的炒货市场历来基本上是A品牌和B品牌两家的天下。A品牌产自安徽，在行业内算得上领头羊；B品牌则生于本地，对当地市场一向志在必得。这么多年来，虽然双方在市场上你来我往、各不相让，但总体上看，毕竟“强龙难压地头蛇”，双方大致“打了个平手”。
  国庆期间可是炒货销售的一个小高峰期，2006年也不例外。和往常一样，B品牌早早地就按照公司的要求，和卖场落实好了堆头、排面。当然，促销物料也已安排妥当，节庆助销人员已准备就绪，最畅销品项的产品也已全部到位，一切都似乎和往年一样。
  眼看快到国庆节了。让B品牌市场人员高兴的是，综合各方面的“情报”，也没有发现A品牌最近有什么大动作：询问多家卖场的管理人员，得到的回答是两家的活动大同小异，A品牌没有什么新花样；而在自己的管理例会上，又有很多卖场的导购员和理货员反映，A品牌在部分终端出现了正常工作时间导购员和理货员“擅自”窜岗和脱（离）岗现象，且A品牌的市场督导也“不像以前那样负责任”了。
  难道领头羊也有打盹的时候？在B品牌市场人员看来，这些“利好”消息足以让他们暗自庆幸并大发感慨，这个国庆可以扬眉吐气了。一切都似乎在向着有利于B品牌的方向发展。
  然而，令B品牌始料未及的是，最终扬眉吐气的恰恰是自己的死对头。以成都和重庆市场为例：
  国庆期间，自己产品在终端的表现让B品牌的市场人员备感意外、大跌眼镜，不仅大部分卖场远没有达到自己的每日销售预期，而且本应很旺的人气一直没有起来。原因很简单：B品牌市场人员发现，在几乎所有的主流KA卖场，A品牌都制作了一个比平时陈列面积大三四倍的环状品牌专有销售岛区，用以陈列自己的全线产品；而且，A品牌专门针对国庆推出的中包装新品卖得“不亦乐乎”；至于那些原本负责其他卖场销售的导购员和理货员，都被专门抽调到这些销量高、客流量大的主流KA卖场来。
  为什么会这样？这次狼狈不堪的B品牌，多方打探终于得到确切的消息，原来早在国庆前一个半月，A品牌就开始了筹划：
  以公司总部的名义，邀请部分主流终端卖场的相关负责人赴皖参观企业，并于景色宜人的太平湖畔，敲定了双方国庆期间的深度合作；
  提前对导购员和理货员进行部署，有意识地在节前缩短部分人员的工作时间，以便在国庆期间，将其中的主力人员集中到主销终端，集中发力；
  非常好地做了保密动员工作，不管是卖场方的管理人员，还是自己的导购员和理货员，一律要求守口如瓶；
  新品特地在国庆前一天连夜完成铺市，让对手丝毫不知情；
  把免费品尝、占据最佳陈列位置、新品适时推出和全品项生动化陈列，有机地结合到一起……
  此时，B品牌终于明白自己输在哪里了，就输在轻信上：轻信自己的眼睛，轻信自己的耳朵，轻信自己的主观判断。
  小 结：
  这几个生动的实战案例，从表层我们看到了激烈、有趣、硝烟弥漫，从深层我们领会到了智慧、用心甚至隐忍。实战中，类似这样的生动案例应该还有很多，总结下来，在营销实战中要有效地运用兵不厌“诈”，可能需要注意以下几方面：
  1.利用对手的思维定式，尤其是在对手因为之前的成功而形成路径依赖的时候；
  2.兵贵神速，利用好时间这一最宝贵的资源；
  3.为了保密而被内部误解的时候，要勇于承受，“小不忍则乱大谋”；
  4.做烟幕弹的药量要足，甚至敢于暂时牺牲一些利益；
  5.对竞争对手的观察和了解要细致、全面，防止对手将计就计；
  6.要让对手轻信我们，但千万不要轻信对手；
  7.不要迫不得已才兵不厌“诈”，不要把它仅仅作为非常时期的救命稻草，要作为一种常规性的.策略；
  8.要做好“诈”不成的预案；
  9.兵不厌“诈”，不一定就是针对劲敌，合作伙伴也适合，但最好在有把握获得双赢结局的前提下“使诈”
作者：《销售与市场》编辑部 来源：《销售与市场·营销版》2007年第3期