"狩猎哲学"与创新之累

sunky2008

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  前是日益严峻的市场竞争，后则是薄如刀片的利润陷阱，于是创新成为人们津津乐道的话题，中国企业正试图通过创新举措，提升自己在价值链中的地位。然而创新的路并不好走。

  “狩猎哲学”与“苹果们”的创新教训

  居住在加拿大东北部布拉多半岛古老的印第安人部族斯卡皮人天天都须面对一个问题，那就是选择朝哪个方向出发去寻找猎物。为了找到赖以做出决策的答案，他们把干燥的驯鹿肩胛骨放在火上烤，直到骨头变热、裂开、产生斑点，然后请巫师解读。这些裂痕指示猎人寻找猎物时应走的方向，纳斯卡皮人完全相信这种由神灵决定狩猎的仪式习俗。有趣的是，这种习俗居然行得通，但真实原因是任何方向都有机会，只不过机会大小的区别而已。

  世界变平了，地球变小了，在全球化竞争日益加剧的背景下，机遇似乎无处不在，如何直面挑战，实现突破，从优秀迈向卓越，创新作为中国企业最大的心头之病，已为每个行业的企业领袖所殚精竭虑。

  美国组织研究专家卡尔·韦克在《组织社会心理学》中津津乐道于印第安人的打破框框狩猎的哲学故事，而美国管理学家汤姆·彼得斯则称之为“狩猎哲学”，市场是无秩序的，没有人能够知道如何控制一切。

  “狩猎哲学”与创新路径

  从市场与创新的角度看“狩猎哲学”，不难发现在放荡不羁的市场条件下，斯卡皮人的狩猎因崇尚打破游戏规则和条条框框而“行得通”，与非市场因素相比能产生较多的实验、尝试、收益、损失，处理更多的信息，速度也快。作为企业来讲，在激烈的市场竞争中摸爬滚打，在袭击者来临之前先“自我袭击”，以创新去适应市场、正视和顺应混乱，勇于冒险就容易获得成功。

  斯卡皮人认为最后去何处狩猎不是一个纯粹的由一个人或一组人能做出的选择，其次最后的决定不受过去打猎的结果影响，如果斯卡皮人重视以往打猎的结果，那就会冒使猎物兽源遭浩劫的风险，过去的成功就会导致日后的失败。另外，最后的决定也不受人类常规下的选择与偏好模式的影响，否则猎物易于逃避，动物会因此变得能够较灵活地觉察猎手的存在。

  在商业竞争中，苹果公司好的时候是行业翘楚，差的时候如垂死挣扎的困兽，创新和爱走极端是苹果很多失败的必然。这也是为什么国内很多企业称创新是死不创新也是死的真正原因。当我们把创新框起来的时候，不创新甚至持续提供一种适应环境变化的产品或服务就往往能够成功，好多奢侈品成功的案例就是如此。

  企业创新的结果是发展，生存，适应竞争，创造价值，而当创新成为一种口号时，结果就显得很软弱、无力。创新就是预测结果，改变思维，找到突围路径。

苹果们的创新痴醉与教训

  作为世界上最具创新力的公司之一，苹果电脑面临的挑战一直是如何制定一套适当的战略，以适应日新月异的商业环境，同时坚守自己的企业文化。然而苹果是企业不是神，过去的20多年来，苹果在营销、领导力、企业文化等多领域的经验教训，仍如警钟长鸣在中国企业的创新探索中。

  1983年的苹果新产品——Lisa以设计人性化、功能丰富、外观靓丽、几乎完美无缺的优点获得了赞赏。然而因为没有合适的软件与其兼容，1985年4月Lisa全球销量只有8万台，最后不得不撤市。而2001年苹果的iPod上市至今销售已经近千万台，同是创新Lisa和iPod的命运却是天壤之别。苹果的优势是产品，劣势是不够企业化。毛利润作为衡量企业的重要指标，苹果一直因此沉浸并且迷恋于毛利润率中，为了提高毛利润率，苹果公司死守产品高价，虽然其独一无二的操作系统备受用户青睐，但单纯依赖产品的独特性来获得较高的毛利润最终不能持续太久，竞争对手伺机多时，而苹果仍迷恋于这种营销策略的痴醉。

  苹果曾经连续30年不断推出令人叹为观止的工业设计，但外形服务功能有时也可能主导功能，单纯靠出色的设计是不够的，出色的设计必须和出色的用户理念以及合理的市场价格相结合，才能真正打开市场。正如德鲁克所言，商业目的的定义只有一个，那就是创造你的客户。而市场既不是由上帝创造的，也不是由自然或经济力量创造的，市场是由企业的经营者创造出来的。苹果也许太崇尚其创新的设计，而最终迷失自我。这是非常惨痛的教训。

  我们不能太苟安于产品领先，商业历史上充斥着这样一些失败企业的残骸，他们以为产品领先业界，客户便可以自动找上门来，产品名列第一并不能保证企业不会被排名第二的对手击败，尤其如果排名第二的企业产品产量更大，价格更低时。1985年盖茨给苹果CEO斯卡列写信时说，如果苹果想要保持竞争力，就应该开放Mac系统，斯卡列并没有理会盖茨，而斯卡列的继任者斯宾德勒迈出了允许克隆的第一步，但已经晚了整整10年。

  与斯卡皮人狩猎的“哲学”相比，苹果们正是太迷信于自我的创新而框住了市场需求日新月异的视界，新苹果用惨痛的放弃市场机会的教训终于唤醒了沉睡的旧苹果，迎来了iPod的巨大成功。

  同样，2006年LG“巧克力”KG90手机的创新也为市场所看淡。前有摩托罗拉及其RAZR手机2005年就已在业内奠定了其超薄型手机概念创新的地位，“巧克力”KG90只不过是V3倡导“薄时代”潮流的众多衍生品之一而已。按键小、存储量不够大、触控键容易“污染”等等。广遭消费者和业内人士诟病的还有，巧克力虽模样时髦，但定位却并不清晰，一方面价格显示的目标人群是中高端女性商务人士，另一方面又希望那些追求时尚的年轻“巧克力一代”成为其主流购机者，用一款产品同时覆盖两种拥有不同消费诉求和购买力的人群，在外界看来是彻底的角色混淆。LG电子虽然一年来在中国市场上持续努力，特别是强推“巧克力”KG90手机，但对LG电子在中国能否转型成功，现在判断还为时过早，LG真正的挑战是如何把这个良好的开端持续下去，不断推出适合中国顾客需求变化的产品和服务，而不仅仅是把资源和战略耗在自以为是的所谓的创新上。

创新内涵，通向价值与增长途径

  在经济领域，我们应该承认创新有时甚至可成为包治百病的“药方”，它可以帮助企业在残酷的市场竞争中胜出，可以使中国制造业从价值链的低端向高端升级，可以改变当前中国劳动力密集型的工业现状，向高附加值的研发等领域迁移。但真正的创新是基于对产品/服务、业务模式和企业运营三个方面的联合创新，需要突破创新的边界，采取适当的创新组合，以便获得真正的竞争优势。中国企业应该在产品/服务创新、业务模式创新和运营创新三个方面联合做功，才能找到通向企业价值与增长的路径。

  通过新的产品和服务，新的市场和新渠道去满足客户需求，并创造市场价值。我们要善用创新组合拳，在产品/服务创新上再辅之以适当的业务模式和高效的运营体系，在融合业务与技术上，进一步激发创新，并通过努力改变战略环境以取得竞争优势。中国企业下一步应该确定需要实现内部资源互补的协作领域，从行业生态中审慎遴选合作伙伴，并有效管理这些重要的合作伙伴，以便从协作中获取最大价值。另外要在培养创新人才队伍与企业文化上做出表率，以拥有更多的具有创新经验和思维模式的合适人才去支持企业健康持续发展。

  作为低端产品的“世界工厂”，我们付出了能源消耗过度和环境污染加重的惨痛代价，据保守估计，2006年环境破坏的成本占到整个中国GDP的10%，而每个单位产值的能源消耗要高出世界平均水平的2.4倍。如果我们现在不转向以知识和服务为导向的经济结构来降低曾经低成本劳动力的压力，缓解工业污染和能源过度使用所带来的社会压力是不可能的，企业要实现持续增长将是纸上谈兵。

  创新是双刃剑，我们需要认真应对。