米其林：从容型领导者之谜

感谢芨芨草

2007-3-21
  在中国乃至世界轮胎市场，米其林是个不折不扣的领导者。但这位总部位于法国的领先者，总是喜欢用法国式的浪漫主义情调来经营公司，很少采取攻击性的企业战略，也很少针对对手采取竞争性行动。这种从容型的领导者竞争战略，适合还没有完全褪掉简单粗放痕迹，而又烽火狼烟的中国市场吗？

领先者的中国“固执”之舞

  虽然中国市场的增长能够给米其林法国总部的高层领导们带来一丝宽慰：2006年前9个月，米其林在欧洲的轿车和轻卡轮胎替换市场销售额同比增长了2.1%，在亚洲市场销售的总体增幅为6%，而中国的销售增长率高达30%。米其林在中国替换胎市场的占有率已经超过20%，在所有轮胎生产商中居于首位。

  但痛失掌门、退出F1赛场、原材料涨价、利润下滑……这些发生在2006年的“变故”，无论是哪个，听起来都是那么地沮丧。

  中国增长的风光同样也不能代表米其林在中国表现的全部。在经历过2005年的经销商“倒戈”（2005年3月，数家上海米其林驰加店撤牌转投竞争对手固特异）后，今年一开局，米其林便又遭遇了第二次危机——两次被国家环保总局点名，上海米其林回力轮胎股份有限公司存在环保问题……

  可是，当米其林面对“倒戈”时，人们没有看到它的义愤填膺；在遭遇“环保门”时，也没有看到它的焦头烂额，虽然有众多的问题等着米其林一一解答，但它似乎依然从容。

  这种质疑、难题与从容、稳定的共生对比景象，似乎从某种程度上概括了米其林进入中国10年的轨迹。

  “校正”中国公司

  米其林的新生和啼哭同时降落在上海。

  2001年，米其林与上海轮胎橡胶集团有限公司合资，成立上海米其林回力轮胎有限公司。其实从那时起，外界对于米其林对新公司的管理就争议不断。

  米其林一开始就很执着，一定要将其技术和企业文化一起移植到上海米其林回力，让它真正融入到米其林的血统中。但事实上，在整合上海米其林回力的过程中，内部沟通出现困难，文化冲突不断，甚至在2004年年底曾经停产两个月，公司曾持续亏损。

  有人认为，米其林的做法实属愚蠢：它本来完全可以借先发优势，不求利润先求份额，迅速攻占中国市场，接下来再通过裂解产品系就可以做到名利双收。而对于大多数跨国公司来说，合资企业的使命就应该是这个目标，但是，米其林却把合资项目当成工厂经营，追求文化整合，抓管理效益，结果贻误战机，整合效果也不好。

  “米其林的法国文化决定了它所走的市场路线是长远且不追求眼前利益的。而这种思路，经常会在合资公司里引起争议。”卡洛斯·戈恩在其自传《一个成本杀手的管理自白》中评论道。

  现在看来，米其林的法国式骄傲与固执是有道理的。一方面，上海米其林回力的财务状况正在持续改善之中。2001年和2002年，该公司的亏损额为2亿元，2005年减为6000万元，2006年已经基本持平。而另一方面，融入米其林文化的上海米其林也更像是一个国际性的企业，生产的产品和打出的品牌都是无国界的。上海米其林生产总监徐艾德认为，“文化的融合成了一种生产力。”

  当然，这也并不是说米其林只将目光聚集到了文化整合这一件事上。“我们一直要提高回力这个品牌的竞争力，并充分利用回力的产能和资源。”米其林（中国）投资有限公司董事长夏逸夫对《当代经理人》说。

  目前，在上海米其林回力公司同时生产米其林和回力两个品牌的产品，产能分配基本为3：7.而现在所生产的回力产品中，部分用于出口。“未来两三年内，将逐步减少回力品牌的出口，让回力主要致力于国内市场的发展。”夏逸夫说。

  夏的这一调整至少有两方面的作用：第一是由于出口回力轮胎并不能带来多少盈利，所以回力减少出口而余下的产能，用来生产能够带来更高利润的米其林品牌产品，第二是能够让回力集中精力，在其细分市场上保持和巩固领导地位。

  除了这一调整之外，2006年11月底，米其林已经向商务部申请将米其林（中国）投资有限公司的性质认定为总部。以前，由于米其林（中国）不能进行产品的销售和物流配送，所以米其林的同一个客户一次购买的产品，需要通过向两个工厂和一家经营进口产品的贸易公司签订三份合同才能购齐全部产品。在被确认为总部后，这些客户便可以只通过米其林（中国）这一个通道就能完成全部手续。

  “这样既能够让我们的客户少发定单，简化定单流程，为我们的客户提供更有效、更快捷的服务，又能在公司中减少转帐，提高工作效率，降低成本。”米其林中国政府关系和法律事务副总裁王兆华说。

  对回力的再思考

  虽然，收购后将本土品牌雪藏起来是大多数跨国公司所采取的做法，但米其林并没有这样做。虽然在这几年中，相对于米其林这一品牌，米其林公司对于打造回力品牌所用的力度并不是很大，但是，在米其林的中国战略中，回力还是一颗不可小视的棋子。

  米其林在全球市场操作中有这样一个宗旨：要用不同的品牌、不同的价格，向不同的消费者提供最适合他们的不同的产品。所以，米其林在全球所到之处，基本上都是米其林、百路驰（BFGoodrich）和一个比较知名的当地品牌。

  从产品结构上来说，米其林品牌定位于中高端市场，百路驰定位于那些热衷于运动、时尚的年轻人，回力则定位于中端的大众市场。回力是一个从“运动鞋”发展起来的中国品牌，在中国公众心中留下了自己的、可靠的、耐用的、踏实的印象。作为一个大众品牌，这些都是消费者比较容易认可的特性。

  当然，更为重要的是，由于回力所定位的“大众市场”正是目前中国汽车市场消费的主力军。所以

  “现在的轮胎消费中，一半甚至一半以上都是来自于大众市场，米其林的经销商们一半甚至一半以上的销量也来源于此。”米其林（中国）公司回力品牌经理郭辉说。将郭辉的话换一种说法，那就是米其林在轿车轮胎市场销量的很大一部分要来源于回力。这就意味着，拥有一个回力这样的品牌，不仅是形成一个稳固的零售商网络的关键因素，更是决定米其林能否占领中国“主流市场”的重要棋子。

  然而，自从收购回力之后，米其林向回力产品投入了大量的技术力量，虽然使回力的产品性能有了很大提升，但同时，回力的价格也提高了不少。

  “在同档次的产品中，回力价格是最高的。”米其林的经销商——北京劲松乐平驰加店的员工对《当代经理人》说。在以价格战为常见竞争模式的中低端产品市场，米其林该怎样运作价格并不占优势的回力呢？

  “我们对回力进行了重新定位。”郭辉说，“过去，回力所在的细分市场以专业司机为主，但现在这个市场越来越多的是以非专业的私家车主为主，所以会有很多文章可做。”

  当初，在米其林选择与回力合资时，回力的渠道和产能其实是米其林最看中的。但在合资中，米其林发现，回力原有的一些渠道商的软、硬件设施及人员水平，很难符合米其林的要求。于是，米其林便对回力的渠道进行了大整合，过滤掉了大部分不符合要求的经销商。虽然这样保证了米其林服务的质量及渠道发展的基础，但对回力品牌的销售和市场覆盖造成了影响。在一些经济相对欠发达的地区，比如三线城市或者二线城市的城乡结合部，回力的零售网点显得覆盖率不足，而这些区域的有车一族，大多是回力的目标客户。

  锐意让回力有更大作为的米其林为此开通了一个针对回力的零售渠道——“回力优先客户计划”。针对回力品牌，在三线城市或者二线城市的城乡结合部，选择一些适合的、有潜力的零售店，将它们纳入到回力的客户服务体系中。这些零售店不一定要销售米其林或百路驰，但一定要对回力的销售做出承诺。这也是米其林第一次打破三个品牌共用渠道的模式，独立发展单一品牌。

  另外，在产品方面，回力将在稳固现有市场的基础上，进一步向中高端产品市场延伸。“2007年，回力将重点推出面向中高端汽车市场的轮胎。”郭辉认为，虽然这部分用户选择的是中高档车型，但从消费习惯上说，可能还会看重经济性的。

  此外，回力计划进一步完善于2004年推出的“24小时道路救援服务”，重点是实现区域联网服务，并将服务城市从36个发展到50个左右。

  “米其林始终坚持的战略是，要以最合适的价格为消费者提供最好的、最适合他们的产品。但是，最合适的价格不一定是最低的价格。”郭辉说。

成为大众品牌的探索

  当零售商能够把产品信息准确地传递给消费者，并且能够提供专业服务时，那么一个服务品牌的出现也就变得水到渠成。

  2006年3月，米其林正式启动了“随你行”服务，为其会员提供24小时道路救援服务、轮胎扎钉免费修补服务、轮胎品质保证服务、免费定期轮胎保养提醒服务等。

  “从商业的角度来说，因为米其林相对于其他品牌，价格要高，这一服务也给了米其林价格高的一个理由。”米其林中国公司传播部总监彭菲莉说，“以前，品质好、安静、创新等是米其林传递给客户的信息，但这些特质却不容易让消费者分清各品牌间的区别，而真正让他们能感受到区别的正是服务。”

  其实，早在2004年，米其林就开始思考如何能够以服务为突破口，寻找一条更贴近客户的路。所以，在经过两年时间打造出“随你行”这个成熟的产品后，米其林便对其进行了大规模的宣传。米其林的用意非常明显，将“随你行”打造成一个“品牌”，而不仅仅是“服务”。

  然而，比这更重要的是，隐藏在“随你行”背后更深层次的品牌管理意图：淡化米其林与轮胎之间的关系——米其林希望能够突破轮胎产品的限制，将品牌延伸到消费者每一天的生活当中。“我们希望米其林不仅成为其消费者的品牌，更能成为大众的品牌。”彭菲莉说。

  为了做到这一点，2006年6月，在第300家驰加店开业时，米其林宣布与壳牌润滑油、江森自控、德国BBS汽车合金轮辋、立中车轮、世界著名的汽车维修检测设备制造商HUNTER等5家国内外汽车售后零配件和设备厂商签订战略合作协议。通过合作，驰加店还将具备车辆快速检测，更换轮辋、润滑油、电瓶等多项服务。这一措施不但能增加消费者进店次数，为经销商带来生意，也是米其林延伸服务领域，增加与消费者交流的重要途径。“对于米其林来说，我们最关注的并不是怎么跟竞争对手抢客户，而是真正了解我们消费者在哪里，他们的需求是什么。”有着法国式的浪漫与儒雅特质的夏逸夫认为，怎么能够更好地为消费者服务，是塑造米其林品牌的主要核心。

  除此之外，米其林还不断寻找自己走向大众过程中的“漏洞”。比如，第一次购买车的人，是否听说过米其林的品牌？买了车之后他会关心汽车配件方面的信息，他是否会关注到米其林？当他需要换轮胎时，是否会有足够多的信息使他考虑使用米其林的产品？从他进店咨询到最后实际购买，这个过程当中是否会得到完美的购买体验？当他第二次购买轮胎的时候，又是什么原因会使他选择米其林的品牌？

  这样深入分析下去，原来看似没有“漏洞”的地方就看出“漏洞”来了。比如，第一次购买车的人，是否听说过米其林的品牌？根据米其林最新一期调查的结果显示，米其林在全国八个重点城市的知名度已经达到了99%。但是，这就够了吗？“高的知名度、品牌价值未必会直接带来销售。”米其林品牌经理叶菲说，“根据调查显示，消费者对品牌究竟代表了什么并不十分熟悉。”

  广告、渠道、赛事赞助、消费者活动等是米其林使用的常规的品牌传播手段，但如何能够再进一步，让更多的人在买车之前就对米其林品牌有认识呢？

  为了补上这些“漏洞”，米其林选择在全国各地的优秀零售商附近的小区开展“米其林安全轮胎检查日”。参加的车主，不管他们的轮胎是否是米其林的品牌，米其林都免费为他们检查车辆，为轮胎冲气，加强米其林在他们头脑中的印象。

  又比如，为了摆脱轮胎这个“生硬”的产品印象，让自己的品牌形象更加人性化，米其林将自己著名的“形象代言人”、109岁的必比登的中文名改为了更具人性特征的“米其林轮胎先生”。并且，这位“先生”可以开口讲话了。

  再比如，从2006年开始，米其林在中国开展“安全进一步”的品牌计划。作为这个计划的一部分，米其林与旅游卫视合作，开播了一档由明星、大众共同参与的节目——“安全俱乐部”。过去，消费者只有在购买、使用米其林轮胎的过程中才有机会接触到这个品牌，而“安全进一步”将目光放到了目标消费者群体之外，使品牌和大众有了更多的接触机会。

米其林的“从容”基因

  米其林在中国不迅速扩大市场份额，却强调文化整合，抓管理效益，追求市场长远路线的平稳做法，似乎与下面的事实有着某种必然的内在关联。

  米其林是目前世界上并不多见的至今仍充满浓厚的家族色彩的企业。可在这艘“航母”告别“·米其林”管理时代时，并没有（至少现在没有）出现人们通常印象中必然要经历的“大劫难”。即使在因不可抗力突然失去掌门人时，企业仍然表现平静。

  是什么样的基因才造就了领导者的从容？

  使明天做得比今天好

  当我们站在米其林公司历史及整个轮胎行业历史上，力图寻找这个问题的答案时，却发现一个再朴素不过的道理：在“恰当”的时刻做出“恰当”的事。具体来说，就是没有等到外在世界提醒自己“该做什么”时，便主动做出改变。

  借助于管理思想大师查尔斯·汉迪的故事，我们便不难理解这一点。汉迪曾在一次旅行中向一个当地人问路。当地人告诉他，在离一个叫Davy的酒吧还有半里路的地方往右转，就能到达他要去的地方。在指路人离开之后，汉迪才明白过来，如果照这样的方法走下去，最后当他知道该从哪儿拐的时候，他已经错过了那个地方。

  对于米其林来说，它并没有一味地朝着Davy酒吧的方向走去，而是边走边不停地想象自己要到达的地方，以便随时发现离Davy酒吧半里路的岔路口。米其林对它的产品一直保持着想象力，而当它需要更多地直接面对最终消费者时，用户的潜在需求又让它开始了产品之外的想象。

  所以在人们陷入“鸡生蛋还是蛋生鸡”的悖论，试图继续追问“为什么能在恰当的时候做恰当的事”时，却发现答案原来是那么平淡无奇。

  世界第一大零售商沃尔玛的第二代掌门人吉姆·沃尔顿曾经说，“一些作家把家父（山姆·沃尔顿）看成伟大的战略家，说他靠着直觉设计出复杂的计划，并且精准地实施这些计划，对此我们都会窃笑。家父是靠变革发迹的，没有什么决定是神秘莫测的。”

  在米其林，这种对变革的探求被翻译成了另一个词汇——进一步。为什么要“进一步”？理由很简单：人人都希望自己的明天比今天好一点，如果每天都能做到进一步，那整个世界的明天都会更好一点。这是一个再简单不过的逻辑。但就是在这个简单逻辑的背后，带来的却是一个复杂的不断进化的过程。

  虽然无论米其林在哪个国家发展，它都希望淡化自己“法国公司”的背景色彩。但是，一直以来，米其林却都在带着法国式的浪漫主义情调经营公司——很少采取攻击性的企业战略，也很少针对对手采取竞争性行动。换句话说，他们不想以别人为中心，而是要以自己为中心，一切随“心”。当这种理念变成实实在在的企业方向时，他们需要经常做的一件事情就是，在“进一步”的自我要求下不断自问，下一步是什么？

  吉姆·柯林斯说，成功的公司最注重的不是击败对手，而是天天自问“如何自我改进，使明天做得比今天好”，并把它当成规律的生活方式。

  正是凭着不断地追问，米其林才能获得持续的产业想象力，将自己带入正确的岔路口，在不断“进化”的过程中适应环境，甚至创造环境，成为在持续移动中始终保持方向感的领先者。

  破坏者和维持者的平衡

  毫无疑问，米其林是因为技术创新而成为行业领导者的。

  在米其林第四代掌门人还在世的时候，他最乐于向人们讲述这样一个故事：1889年的一天，一位骑着自行车的英国人来到法国的克莱蒙费朗小镇旅行。可惜这个人的车胎坏在了克莱蒙费朗，骑车人便问身为米其林创始人之一的爱德华·米其林能否修理，结果修好的车胎没走出多远又漏气了。就在骑车人再来修补的时候，米其林兄弟注意到，这个人的充气轮胎是粘在车框上的，这样使修补工作非常耗时。于是他们想，如果能够制造又快又容易修补的轮胎，问题就解决了。之后不久，米其林发明了第一条可拆卸轮胎，这种轮胎修补起来大约只需要15分钟。

  正是这一次的创新，将当时还在生产橡皮管子的米其林带入了轮胎行业，并随后第一个在汽车上装上充气轮胎。

  当然，真正让米其林得以在技术竞赛中保持领先，并在这个众多产业中第一个全球化、充分竞争的行业中，维持世界三大品牌之一地位的，还是从其1946年发明的子午线轮胎开始。

  “创新是对消费者未完全表达出需求的一种新的产品或服务的预见性。”米其林中国投资有限公司董事长夏逸夫如是表述米其林对创新的理解。“1946年米其林发明了子午线轮胎时，子午线技术并不是市场上的需求。”

  “在米其林，一个轮胎从有想法到最终研发出来，大致需要这样的过程。”夏逸夫说，“首先，市场部门进行市场调研，了解消费者的需求，并根据消费者需求，写出一些产品性能指标；随后，要对这种需求有一种预测：因为研发需要过程，所以需要提前预测出在这个产品研发出来后，它是否还适应市场需要；然后，研发部门会按照不同消费者的需求，及与需求相应的不同的性能指标进行研发、测试，做成轮胎；由市场部找到消费者进行实地测试后，再将结果拿回实验室进行微量调整；经过所有这些程序之后，这项新技术才会到达工厂。生产出产品，再回到市场部门，卖给消费者。”

经过这样的程序，米其林不断推出新的更高“版本”的产品，以满足客户对产品不断提高的要求。从改善车辆操控性、安全性并延长轮胎寿命的子午线轮胎，到节能、环保轮胎再到无空气轮胎；从防溅水轮胎到冬季轮胎；再从能够保证车辆在零气压条件下，仍能以80公里/小时的速度行驶200公里的移动辅助系统——PAX系统，到活动车轮；甚至在2004年，一直以“可持续的移动性”为口号，以安全、环保、节能为所有研发活动指导方针的米其林，还向世人展示了两款米其林制造的清洁燃料概念车。

  根据哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森的破坏性创新理论，当行业大企业在受到来自创新技术的攻击时，选择逃避，并不断地向高端产品市场挺进，最终将会陷入“创新者的困境”。

  在接受《当代经理人》专访时，克里斯坦森曾表示：“所有的优秀公司都应该同时擅长持续性创新和破坏性创新，但不需要公司里的每个人都这样做。让不同的人分别来进行维持性创新和破坏性创新，这样会更容易些。”（详见本刊2006年第4期“企业要不断寻找破坏的机会”）

  对于米其林来说，如何能够在不断的技术更新中始终保持方向感，不致陷入“创新者的困境”，同时成为一个优秀的破坏者和维持者呢？

  “在米其林公司，我们在同时从事着两项工作：一方面是本质上的新产品的研发，比如子午线轮胎技术、‘随你行’服务等，这些都是当时不存在的新产品或服务。另一方面，必须持续性的地对现有产品进行提高。”夏逸夫说，“这两项工作是由两个分开的研发团队来完成的：一个团队做预见性研发，一个做现实需求的研发。”

  事实上，许多行业都经历过这样的成长周期：在产业发展一段时间后，领先的市场竞争者就必须通过大规模的投入来维持竞争优势。企业进行大笔的投资后，从收支平衡的角度来考量，它就必须具有广泛的客户基础并得以卖出大量的产品。这就要求企业要拥有一定规模的分销渠道。在分销渠道具有一定规模后，便开始了更贴近客户的服务。

  目前，米其林集团研发网络有4000多人，分布在6个地区从事产品研发工作。为此，米其林每年需要拿出大约6亿欧元，而一项产品的研发过程至少需要2～3年，有时甚至长达10年。所以，它必须卖出大量的产品。而相对于原配胎市场，替换胎市场在全部轮胎市场中所占的比例越来越大。已经经历过多年针对渠道的“圈地”运动后，轮胎行业又自然地走向了下一阶段——贴近客户。

  “现在消费者的需求还只表现为在购买轮胎后能够保证安全使用。所以，‘随你行’虽然现在还没有市场，但米其林却看到了其未来消费者的市场。”不必管夏逸夫是不是在为米其林能做到这一点而感到自豪，事实上它确实说明了一点：在技术之外的其他领域，同样需要破坏性创新。

  然而，原材料的涨价显然成为2006年笼罩在全球轮胎行业上空的阴云，尤其是天然橡胶价格增长，更是给企业带来了巨大的压力。由于“天然橡胶开支大约占到米其林产品25%的成本”，所以面对这一课题，提价成为米其林及全球各大轮胎厂商的主要应对手段。米其林“几乎每天都会听到世界不同地区传来轮胎涨价”的言论，虽然略显夸张，但也多少带有面对这种局面而束手无策的无奈。

  米其林能否在被逼入创新者困境之前开始下一个循环周期，或许是一个有远见的行业领先者应该看到的下一步。

  “造钟师”接力棒

  “创新是米其林集团100多年以来的精神所在。”这是所有米其林人的共识。但是，这并没什么稀奇，创新对于所有企业来说都非常重要，不仅仅是米其林。所以，重要的不是米其林为什么拥有创新精神，而是这种精神为什么能够延续100多年？

  著名的家族企业研究专家恩纳斯托·珀扎认为，“家族企业中，同一家族的各个所有者对彼此的价值观和战略思想有着相互影响。所以，由延续几代的同一家族成员所控制的家族企业，更容易持续塑造企业文化。”所以，解开米其林创新精神得以“长寿”的秘密，还要从米其林特殊的公司治理结构开始。

  米其林集团有两种不同类型的股东。一种是有限责任股东，他们仅按照出资比例来对公司的债务负责，且拥有参加股东大会、审议年报、任命管理合伙人等权力。另外一种是被称为普通合伙人的股东。这种股东需要用各自的私人财产为米其林集团的负债承担连带的无限责任，他们的收入来源是按照公司利润进行提成。也就是说，当米其林因经营不善而濒危，合伙人就必须以自己的私人财产承担公司的负债。他们的利益完全和米其林集团捆绑在一起，使得他们需要对公司经营的长期收益和风险特别重视。

  在米其林，一般会有两到三位管理合伙人，他们共同掌握着米其林的最高管理决策权。虽然如此，但米其林家族始终处于权力的中心。因为，长期以来，米其林家族一直掌握公司约三分之一的股权。

  中欧国际工商学院教授忻榕认为，由于米其林家族手中握有约三分之一股权，让其家族成员绝对能成为共同合伙人之一，也确保米其林家族始终能够主导公司的决策。而非家族成员合伙人在考量本身财力有限的情况下，多半会担任提供专业意见的角色，不至于贸然与家族成员争权对立。

  雷诺-日产汽车公司总裁卡洛斯·戈恩在回忆自己最初进入米其林公司的情形时这样描述，“只要有人说出‘老板’这个字眼，其他人立刻就知道指的是谁。公司里有三位经营管理人，但只有一位是老板。”

  所以，从1889年米其林公司成立至今的118年里，权力的接力棒始终在“·米其林”的成员中传递着。虽然在从创始人爱德华·米其林手中传向下一代时，由于其两个儿子的猝死而传递的并不那么顺利，但在经过了短暂的“外落”（由爱德华·米其林的女婿担任CEO）后，最后还是回到了第三代弗朗索瓦·米其林的手中，并最终顺利地传给了第四代爱德华·米其林。

  只是，事隔70年后，米其林再次由非家族成员“接班”，这次是否代表着这家公司长期的转折点？或仍旧只是一段过渡期，等待米其林家族培训出足以胜任的新一代家族接班人？

  在第一代创始人将米其林领入轮胎行业，并用几十年的时间在欧洲打下坚实的基础后，弗朗索瓦·米其林又将世界排行第十、只占国际市场份额6%的米其林，从一方霸主变成了独树一帜的多国企业。而在爱德华·米其林手里，这个多国企业又进一步进化为全球化的跨国公司。虽然他们在管理企业方面有很多不同之处，比如，为了保密，弗朗索瓦·米其林曾拒绝当时身为法国总统的戴高乐进入工厂，而爱德华·米其林却主动将米其林的工厂向记者开放；在弗朗索瓦时期，米其林公司按照北美、亚洲、欧洲等地区来划分事业，而爱德华认为这样划分，地域性观念过重，不利于全球化，而以不同产品种类进行了重新划分。但是，他们又始终保持着统一的米其林家族风格，比如，身为老板的弗朗索瓦从来不开豪华轿车，只有一辆简单的雪铁龙，因为当时米其林是雪铁龙的最大股东，而爱德华惟一的奢侈品是一辆6万多美元的奥迪跑车，因为该车装着米其林轮胎，可以为公司做广告。弗朗索瓦极度厌恶记者和摄影师，一直远离各种社交应酬，过着平静单调的乡村生活，而爱德华同样拒绝成为“伟大的魅力型领袖”，认为“过分在媒体曝光的老板是脆弱的”。

  他们不是靠伟大的构想起家，也从不发布什么宏伟的计划，他们致力于打造一个始终能够报时的“时钟”，而不只是做一个有特异功能的报时者。

  在前任管理合伙人詹凯夫退休，爱德华又不幸遇难后，原本至少有两个人担任管理合伙人的米其林，如今只剩下现任CEO米歇尔·贺立业一个人。

  对此，米其林方面曾经表示，历史上也同样出现过CEO旁落的情况，但刚刚制定完的2006年～2010年的集团发展战略，让米其林至少在2010年前，可以按照已制定的战略进行。话虽如此，但是，今天的米其林已经不是当年只雄霸一方的米其林，充满竞争且多变的环境也未必会允许米其林安心地“照着走下去”。

  即使在这段时间里，米其林能够安然地“照着走下去”，但是，2010年前米其林是否能够培养出一位胜任的家族接班人？如果最终答案是否定的，那2010年后的米其林又会怎样征战市场？“造钟”者的接力棒又会向谁传递？或者贺立业能否成为下一位“造钟师”？

作者：郭　巍 来源：《当代经理人》2007年第3期

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