IBM的“野鸭精神”与走动管理

IBM的“野鸭精神”与走动管理
IBM总经理沃森信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能被人驯服，但是一旦驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地去自由飞翔了。他说：“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节、以及直言不讳似乎令人不快的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”前新浪网总裁王志东曾对他的外籍财务总监道：“吵架是你的价值，如果你不跟我吵架，就证明你已经没有用了。”真可谓异曲同工。
　　
　　 业绩最佳时立即调整
　　
　　 这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三年至四年为宜。前三年是优点相加，后三年是缺点相加。因此，在一个岗位上工作的时间不宜过长。另外，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时调整那些优秀人才的岗位和职位，对于人才不断提高、继续成长有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。
　　
　　 让B级人做A级事
　　
　　 这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜，什么等级的人就安排做什么等级的事。让B级人做A级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，即使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。
　　
　　 评选优秀的比例必须达到70%以上
　　
　　 长期以来，无论是机关、事业还是企业单位，每逢总结评奖的时候，优秀的比例一般都在30%以内。这种做法似乎成了社会的惯例，得到了广泛的认同。就在这样一种社会背景之下，聪明的白领则建议上司每年年终评为优秀的人数保持在70%以上。他们的立论依据是：应当以多数人的行为为正常行为，把70%以上的员工都评为优秀，有利激励多数鞭挞少数。
　　
　　 走动管理
　　
　　 这是西方当时比较流行的一种管理新方法。美国前总统克林顿较为擅长此法。他经常采取突然袭击的办法走进白宫的各个办公室，有时别人在开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一、可以掌握幕僚们的第一手材料；第二、可以增强下属的责任感和自豪感。

gbg2000

我曾看过老鹰式人才和鸭子式人
鸭子式人呱呱只叫不做事。