企业战略不该以客户为中心

善者不来

企业“战略”的根本目的或“中心”是以“企业自身利益”为中心，而绝非“以客户利益”为中心


   星桥管理咨询公司董事长 张无咎



   “以客户为中心”只是手段

   从根本上讲，战略是企业为达成未来某种经营目标所进行的一种策划与谋略。所以战略理当只是企业搞好经营的一种“系统”性手段，是一套保障措施。企业“战 略”的根本目的或“中心”，是以“企业自身利益”为中心，而绝非“以客户利益”为中心！当然，很多人大讲特讲“客户利益至上”，日益开始周到地考虑客户的 价值增值问题，并非“不对”！而只是说，“企业关注客户利益”，其实说到底，只是因为在日益严峻的“供过于求”的存量竞争压力下，为了保持长久的盈利关系 渠道、着眼于未来的更大盈利,“不得已而为之”的一种行为，绝非什么单纯精神层面的“客户利益至上”的“舍我”高尚之举！如果非要说，有些企业、有些企业 家确实开始考虑“善举”的话，那也无疑是这些企业已经完成了“原始积累”、渡过了创业生存的难关，“利”对于其已经“不再必要”。此正所谓“存在决定意 识”，“企业”同“人”一样，马斯洛的需求层次理论同样也适用于“企业”！但不管“企业”发展到了哪个阶段，却都无法改变“企业”作为一个经济组织，“营 利”仍然是其“最基本的目的”这一本质特征。

   对于“战略”而言，强调“原点”不如直言“目的”！如果说战略确实存在“原点”的话，那么，“原点”显然也应当区分为“目的原点”和“手段原点”两大类。 而战略的“目的原点”毫无疑问应当是企业自身价值的提升。“客户及其价值的提升”当然非常重要！但是客户的重要之点，并不在于“客户”是我们企业经营的目 的，而只是企业经营的一个依托或载体，企业离开了客户就失去了服务对象，从这一点来讲“客户”是企业经营（当然也是企业战略）里边的一个极其重要内容，但 它却绝不是战略管理的“目的”原点，而是“手段”原点，如果非要说“以客户为中心”的话，谋取“企业自身的价值增值”是根本目的，而考虑“客户的价值增 值”问题只是企业经营的手段，充其量也只能被称为“过程目的”而已。

   有些企业不需要战略

   千万不要将愿景和战略混为一谈！愿景是想法、是念头，是人们的一种愿望，当然其中无疑也包括梦想。任何企业的所有者或决策者都肯定会有一些想法、有念头、 有构思、有勾画，哪怕是一个人的、初创的、最原始的企业，他在办任何事情时也不会例外！而“战略”是企业对全局系统思考后，为了达成某一目的的统一运筹与 谋划。战略的要义在于要寻找到企业较好的“生存夹缝/空间”、在于对既有资源的充分有效利用、在于对稀缺资源的能动获取而非单一的被动适应。

   所有的企业都肯定有愿景，但却不是所有的企业都需要战略。企业是否都需要战略？通过研究与实践表明，真正需要制定战略的企业主要是两类：一类是大型企业， 就是准备在行业里边位居“领导者”和“挑战者”位势的企业。俗话说：小型企业“下跳棋”，中型企业“下象棋”，大型企业“下围棋”。大企业欲“争先”，重 要的是在“布局”，大型企业——有“先手”最重要，重在对市场和产业制高点的争夺！这样的企业确确实实需要战略予以保证，也就是需要谋划、需要策略，需要 总体去考虑。第二类需要制定战略的企业则是：稳定进入了成长期之后的企业。如何能够保持住这种高速的成长，如何使它的盈利模式得到更好的稳步发展和落实， 这时候的企业，不论大小，就都需要有战略了。除此之外，并不是所有的企业都需要战略，也并不是所有的企业都要一定实行战略管理，换句话讲，很多情况下，当 愿景大体上能够抓住生存机会的时候，它就可以使企业比较正常地发展，甚至能够比较快地取得成功，而对于这样的企业，如果它并不想在某一个行业里边长远持续 发展，这样的企业其实并不需要它去做更多的战略管理。

   应对“动态战略时代的挑战”

   事实上，很多企业和咨询顾问其实并不大会制定战略，突出表现在应对“动态战略时代的挑战”、对战略管理的几个关键点的把握上存在较大欠缺。而这种欠缺，往往不仅表现在模式和方法上，而且更表现在具体的实操层面的运用和把握上。就这方面，根据实践主要谈三点体会：

   搞清基本的“供求关系”，把握住“竞争性质”。一般而言，企业的资源都是有限的，企业通常会局限在一定的范围内活动。因此，当企业选定了涉猎行业后，其战 略管理必须首先关注的第一个问题就是要把握好所选定的目标市场大致的“供求关系”问题。因为“供过于求”下的竞争，是一种“存量竞争”；而总体“供不应 求”下的竞争，则实质上是一种“增量竞争”性质。“增量竞争”下的生存相对要容易得多，而“存量竞争”下的生存将会残酷得多。所以企业所面临的竞争性质究 竟是“增量竞争”还是“存量竞争”，则是战略管理必须回答的首要问题。企业只有对此有基本的了解和把握，才能够决定在选定的目标市场将采取什么样的生存与 竞争原则。如果是一种增量竞争，即使遇到了竞争对手，也完全可以避其锋芒，以其他的方式赢得客户，甚至也可以避开它到另外的地盘去开拓自己的目标客户。但 如果说市场是一种存量竞争，那么，你的生存与扩张，就意味着对手的地盘缩小，在这种情况下，如果竞争者旗鼓相当，无疑可能最终会导致一场残酷的、你死我活 的争斗！

   明确自己的“行业角色”定位，有时甚至要具体到第几名。企业选定了所涉行业后，就面临着必须决定“你”在行业中“最终究竟打算扮演什么角色？”的问题，不 应太抽象、太原则：例如“三年跻身世界一流企业”、“国内居于领先水平”等。如果确实把握不住远期的想法，至少也要定出一个2-3年、甚至只有1-2年的 近期目标。

   我们通常把行业角色划分成四类（一是“领导者”角色，二是“挑战者”角色，三是“追随者”角色，还有第四类，则是人们很少提到的“拾遗补阙者”角色），并 坚持认为：各种“角色”本身并不存在“好”与“坏”之分，只是一种“规模”、“作用”与“生存方式”的区别；且任何一个企业，事实上总是依据着其客观的实 力与作用，在扮演着某种特定的行业角色，而与其主观愿望无关。但理性的企业都应当定位自己所打算扮演的行业角色，并力争通过有效的战略管理实现自己的既定 目标，这一点十分重要。鉴于每一种不同的角色都有其相应的生存条件要求或制约因素（习惯被称为“不同行业角色的成功要素”），企业要想取得自己的既定位 势、扮演好自己的既定角色，那就一定要遵循这个规律、培育自身相应的生存能力，以与所选定的行业角色相对应、相适配。而很多外行人制定企业战略之所以失败 的原因之一，就是在分析及试图把握“行业成功要素”时，忽略了“行业角色”的制约与区别。

   关于企业的核心竞争力问题。一个企业不管涉猎哪个行业、扮演什么样的角色，都必须解决营利模式问题，即必须回答：“你”凭着什么“招数”和“能耐”在这个 环境下生存和发展？也就是我们通常所说的“企业核心竞争力”问题，它涉及企业的安身立命与持久发展。如何能够保持住这种高速的成长，如何使它的盈利模式得 到更好的稳步发展和落实，这时候的企业，不论大小，就都需要有战略了。除此之外，并不是所有的企业都需要战略，也并不是所有的企业都要一定实行战略管理， 换句话讲，很多情况下，当愿景大体上能够抓住生存机会的时候，它就可以使企业比较正常地发展，甚至能够比较快地取得成功，而对于这样的企业，如果它并不想 在某一个行业里边长远持续发展，这样的企业其实并不需要它去做更多的战略管理。

   应对“动态战略时代的挑战”

   事实上，很多企业和咨询顾问其实并不大会制定战略，突出表现在应对“动态战略时代的挑战”、对战略管理的几个关键点的把握上存在较大欠缺。而这种欠缺，往往不仅表现在模式和方法上，而且更表现在具体的实操层面的运用和把握上。就这方面，根据实践主要谈三点体会：

   搞清基本的“供求关系”，把握住“竞争性质”。一般而言，企业的资源都是有限的，企业通常会局限在一定的范围内活动。因此，当企业选定了涉猎行业后，其战 略管理必须首先关注的第一个问题就是要把握好所选定的目标市场大致的“供求关系”问题。因为“供过于求”下的竞争，是一种“存量竞争”；而总体“供不应 求”下的竞争，则实质上是一种“增量竞争”性质。“增量竞争”下的生存相对要容易得多，而“存量竞争”下的生存将会残酷得多。所以企业所面临的竞争性质究 竟是“增量竞争”还是“存量竞争”，则是战略管理必须回答的首要问题。企业只有对此有基本的了解和把握，才能够决定在选定的目标市场将采取什么样的生存与 竞争原则。如果是一种增量竞争，即使遇到了竞争对手，也完全可以避其锋芒，以其他的方式赢得客户，甚至也可以避开它到另外的地盘去开拓自己的目标客户。但 如果说市场是一种存量竞争，那么，你的生存与扩张，就意味着对手的地盘缩小，在这种情况下，如果竞争者旗鼓相当，无疑可能最终会导致一场残酷的、你死我活 的争斗！

   明确自己的“行业角色”定位，有时甚至要具体到第几名。企业选定了所涉行业后，就面临着必须决定“你”在行业中“最终究竟打算扮演什么角色？”的问题，不 应太抽象、太原则：例如“三年跻身世界一流企业”、“国内居于领先水平”等。如果确实把握不住远期的想法，至少也要定出一个2-3年、甚至只有1-2年的 近期目标。

   我们通常把行业角色划分成四类（一是“领导者”角色，二是“挑战者”角色，三是“追随者”角色，还有第四类，则是人们很少提到的“拾遗补阙者”角色），并 坚持认为：各种“角色”本身并不存在“好”与“坏”之分，只是一种“规模”、“作用”与“生存方式”的区别；且任何一个企业，事实上总是依据着其客观的实 力与作用，在扮演着某种特定的行业角色，而与其主观愿望无关。但理性的企业都应当定位自己所打算扮演的行业角色，并力争通过有效的战略管理实现自己的既定 目标，这一点十分重要。鉴于每一种不同的角色都有其相应的生存条件要求或制约因素（习惯被称为“不同行业角色的成功要素”），企业要想取得自己的既定位 势、扮演好自己的既定角色，那就一定要遵循这个规律、培育自身相应的生存能力，以与所选定的行业角色相对应、相适配。而很多外行人制定企业战略之所以失败 的原因之一，就是在分析及试图把握“行业成功要素”时，忽略了“行业角色”的制约与区别。

   关于企业的核心竞争力问题。一个企业不管涉猎哪个行业、扮演什么样的角色，都必须解决营利模式问题，即必须回答：“你”凭着什么“招数”和“能耐”在这个环境下生存和发展？也就是我们通常所说的“企业核心竞争力”问题，它涉及企业的安身立命与持久发展。这个问题解决得好，能够“盈利”，企业就活下来了；解决不好，企业就死掉了。这是战略管理必须直面正视的核心问题之一。

　　按照我们的研究，企业的核心竞争力的“思路模式/模型”，可以用下述“25字诀”予以描述：人无-我有，人有-我优，人优-我廉，人廉-我转、人转-我快，人廉-我更廉。

　　长期以来很多人主张核心竞争力的“不可复制性”，其实，在现代知识经济下，“几乎”没有什么东西是不可复制的！如果非要说真正的核心竞争力是“不可复制”的话，我认为：其实强调的是它的“应变力”，也就是适应市场变化的能力；是“将马克思主义的普遍真理与中国革命的具体实践相结合”的“活学活用”能力。这也正是我们所主张的“核心竞争能力25字诀”的精髓。“25字诀”只是一个“思路”，而真正的“核心竞争力”则指的是“恰到好处的判定、把握与拿捏”的综合应用能力。

　　在一个日趋激烈的竞争环境中，对于企业经营管理，我们关心的核心与重点是“企业自己”如何才能比竞争对手“更快”、“更经济”、“更有效”地赢得“客户”，从而使自己的企业生存得更好！行动的“参照物”是“竞争对手”！

　　“客户”──无疑是企业的“上帝”和“衣食父母”，但“让客户满意”、赢得客户，其实只是企业经营成功的一个必要“手段”和“重要条件”，而非终极“目的”！

　　企业要想经营成功，离不开“核心竞争力”，而要想在未来领先，就离不开战略！其实，这三个“更”（“更快”、“更经济”、“更有效”），其“潜台词”就是企业核心竞争力的精髓和本质，也是企业经营战略管理的核心与重点内容之一。而看目前（尤其是在知识经济环境中），很多人把企业的“核心竞争力”定义为所谓的“独一无二、难以模仿、产品无替代物”。我以为是有失偏颇的！