历久弥新的管理理念——对中国管理实践影响最深远的10个管理概念

感谢芨芨草

2006年02月09日

　　维克多·雨果曾经说过，“你可以抵抗敌人军队的入侵，但是你没有办法抗拒顺应时代需求而产生的观念”。在现实世界中运用各种观念的人，作为实用主义者，都应该能够理解，一项观念的突破能够使人们的日常生活发生巨大的改变。
　　
因此，农历的新年之际，凭借着对中国商业社会的责任感，《21世纪商业评论》编委会摘选了对中国管理实践影响最深远的10个管理概念，与正在推动中国商业社会变革的您一起分享。同时，在本期的专题中，包括了两位两名作者的为相关理念的阐述所撰写的特稿：一位是哈佛大学商学院教授与作家Rosabeth Moss Kanter（她是著名的管理学者），另一位是MIT的讲师以及撰稿人Michael Schrage （他一直是管理思想评论最权威的专家之一）；以及本刊记者采写的高端访谈和典型案例。
　　
也许在过去我们一直关注最基本的东西。就如查尔斯·汉迪（Charles Handy）教授就曾说过，“老实说我觉得有很多文章没什么实际内容，只是把一些普通常识夸大美化了而已。”管理的时尚中可能更多的是把一些陈旧的概念改头换面重新端出来（“还是这些陈词滥调啊？”）。“其中有些甚至都不算‘观念’，” 华伦·本尼斯（Warren Bennis）指出，“那些应该是战略或者实施的具体步骤。” 现实是可供选择的‘观念’实在太多了，如何整理出那些真正沉淀下来的历久弥新的管理思想确实是个难题。我们海外的合作伙伴《战略与经营》杂志，通过对他们的读者、电子订户、以及为他们供稿和接受了他们采访的各类思想领袖的调研（其中包括汉迪教授和本尼斯教授这些本身就在极为敏锐地创造着原创的、极有影响的管理思想的人士），为我们筛选重要的理念提供了很好的基础模版。在此基础上，结合中国的管理实践并针对中国商业领导者对这些理念的理解及接受度，我们推出了如下10大重要理念：
　　
1．企业价值观
　　
能够关注伦理道德、责任、公民权利、甚至工作的意义与理想的企业（或者那些仅仅是清晰描述了价值观念的企业），都会比那些只关心“赚钱”的企业取得更优异的业绩。这也是企业价值这个概念的意义所在——但是这个概念是否真正站得住脚呢？抱怀疑态度的大有人在：“眼见了那么多丑闻，”一位读者曾说，“我真的怀疑这条原则的真实性！”毕竟商业社会里尔虞我诈似乎已经成为人们默认的行为方式。安然公司与泰科这样的著名公司的丑闻证明了“企业行为与社会行为最终将浑然一体。关系将成为最重要的因素。”同时，关于价值观在企业中的性质与发挥的作用还有很多问题没有阐明。例如，有评论写道：“生活中人们越来越不在乎伦理道德和价值观念，这种环境下，怎么能指望企业和政府部门将这些伦理道德和价值观念整合到他们的DNA当中呢？”这就是为什么在过去的历时一年多的时间内，“企业价值观”和“企业的社会责任（企业公民）”一直是《21世纪商业评论》的基调，我们希望倡导商业在利益之外可以历久弥新的沉淀。
　　
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（1）伟大的公司， 2005.9.总第13期，封面专题
　　正如吉姆·柯林斯指出的，核心价值是一个公司存在的终极理由。要确立核心价值，公司的领导人只需反复地问自己：“如果世界上没有我们这家公司，人们会觉得缺少了什么？”追问的过程，就是寻找核心价值的过程。如果答案是“人们丝毫不觉得缺少了什么”，就表明你的公司没有核心价值，你的公司存在的理由也许只对你和你周围的少数几个人才有一点意义。
　　
（2）企业公民， 2005.8总第12期&2005.12总第16期，商业思想家论坛
　　中国社会正处在一个深刻而复杂的转型过程当中，作为社会的公民和主要组成单位，企业如何在使自身利益最大化的同时，承担社会责任，履行公民义务；如何协调公司治理中利益相关者关系，包括股东、员工、消费者、供应链伙伴和其他相关社会群体之间的关系；如何建立在环境保护基础上的可持续发展，成为企业发展战略中必须关注的问题。
　　
（3）远大的窄门：发现“道德利润区”，2005.12总第16期，封面专题
　　（4）华为：价值观的价值，2004.10总第2期，远见
　　
2．领导力
　　
你不能指望总是能够“找到适合某个职位的人”。你完全能够将自己的所有员工培养成为更好的决策者、更好的战略专家、更优秀的经理人、最终将他们培养成更优秀的领导者。企业在提高效率的同时还可以更多对现有的领导进行能力的培养（有一些人此时还提到了情商的问题）。领导能力非常重要，但其所以重要不在于领导自身的行为，而在于其他所有人出于自身利益而采取的行动。而持怀疑态度的人则指出，作为一种观念，领导能力培养只不过是企业生活中竞争激烈的残酷现实的一块遮羞布罢了：“上面的人根本不希望组织中充满了领导者或者热情的成功者。那种局面将使CEO及其控制能力承受巨大的压力。”而Michael Schrage等一些人则提出了领导力危险这个观念。
　　
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（1）郭为：从理想主义到现实主义，2005.8总第12期，领导者
　　现在的郭为，不再急于证明自己，他只需让神州数码做好“自己”。如果说杨元庆的大行动给了他什么压力，那就是让他在神州数码的未来的战略上必须更加明确，也更加坚定，用成绩来说话，而不是用行动来证明。
　　
（2）万明坚的傲慢与远见， 2004.10总第2期，领导者
　　
（3）刘永行的第四步：一个保守主义者的“革命”，2004.9创刊号，领导者
　　
>>观点
　
　领导力：一个过时的概念
　　过去十年以来，最激烈的商业竞争并不是在自由贸易与保护主义之间的斗争，也不是劳资之间的斗争或者微软公司与其他所有企业之间的竞争；最激烈的竞争是领导层与管理层之间的竞争。领导层获得了最终的胜利——但是这种胜利却付出了沉重的代价。
　　哈佛商学院的Abraham Zaleznik在其1977年发表的经典论文《管理者与领导者：他们有何不同？》一文中明确指出了这种区别。Zaleznik教授宣称，“管理者与领导者是两种完全不同的人。管理者的目标来自客观的需要而不是主观的意愿；他们擅长于解决不同部门与不同个人之间的矛盾冲突，安抚所有各方，同时保证组织的日常业务得以顺利完成。从另一方面来说，领导者在实现目标的过程中采取的则是个人化的、更积极的态度。他们总是寻找隐藏在各个角落的机遇和利益，激励他的下属并且运用他们的能量启动创造性的程序。他们同员工和同事之间的关系非常紧张，他们的工作环境也通常很混乱。”
　　Zaleznik教授巧妙地采取了严格的中立姿态，他声称，管理层和领导层对组织成功同样重要。随即，他又提出了这个关键的经营问题：哪一方才能使投资产生更高的回报？
　　全球化的市场给出了确切无疑的答案：他们更需要领导能力。约翰·布朗尼（John Browne）爵士、杰克·韦尔奇（Jack Welch）、佩尔西·巴列维（Percy Barnevik）、卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）、安迪·格鲁夫（Andy Grove）、和比尔·盖茨（Bill Gates）这些人作为创新型全球领导者的声望要远远高于他们作为运营管理者典范的名气。领导层的“品牌效应”的影响越来越大，现在成功的经理人员都会很自然地被认为是“伟大的领导者”。然而，具有讽刺意味的是，被称作伟大领导者的这些人却不一定是了不起的企业经理人员。领导力是一种附加的价值；管理则进行了自动化、经过规模调整、或者外包给班加罗尔或者广州了。
　　但是，网络泡沫的破碎、以及安然、安达信、世通、泰科、帕拉马特等丑闻的爆发都无情地打断了贴有领导力标签的品牌发展轨迹。统治曾经一度是最宽泛、最灵活的一种手段，领导力经常会在不知不觉中被分散，而现在，统治则变成了一个装饰精美的铁笼，配备24小时全程监控措施，而且可以随时联系全球各地的法律顾问。
　　换句话说，公司治理在全球的兴起反映了领导者管理方法的过时。在未来的十年中，责任、透明度、以及监督对于CEO和董事会的作用将与过去截然不同。由独立管理、领导力和公司治理共同构建的新的管理系统正在形成。在这三种因素之间寻求一种平衡将是未来多年里一个巨大的挑战。那些能够应对这种挑战的人将是那些具有更高明的领导力、更优秀的管理水平，还是更有力的公司治理手段的人呢？今天的“领导者”已经不再是唯一有权威和合法性来回答这些问题的人了。 ■　（作者为MIT讲师）
　　
3．基于战略的转型
　　
仅仅空谈再造是不够的，企业要通过流程与组织结构的再造、以及后续的企业文化改造来实现企业的战略目标。在一个理想的环境中，这也许不能被称作一个管理观念，因为，正如某位被调查者所说，“所有的企业行为都应符合企业的战略。”
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（1）用友转“基因”， 2005.2总第6期，封面故事
　　对于用友2001年初提出的“全面升级、扩张发展”的转型战略，何经华进行了五个方面的重新界定：销售转型、市场转型、研发转型、服务转型、人力资源转型。对于用友的未来、转型战略、管理体系的规范等各方面，何经华均给出了具体定义。2005年，用友决定推行“规模化经营ERP”的业务策略，大力拓展中小企业ERP市场，借“普及策略”重归中端市场，是一个“战略回归”。
　　
（2）思科市场驱动逆转型， 2004.10总第2期，价值
　　
（3）顺驰软着陆， 2005.10总第14期，特写
　　
（4）跨越壕沟——中国彩电业如何应对产业升级， 2005.3总第7期，特写
　　
4．公司治理
　　
在丑闻、商业欺诈、和由于一系列财务丑闻而颁布的Sarbanes-Oxley法案之后，人们迫切地需要一套有关新的董事会结构、经营层权力约束以及他们间相互制衡的制度。而随着国企改革的推进，关于是否“国进民退”、如何“MBO”等等之类的热门话题中，引发了人们对“公司治理”前所未有的关注。许多明星公司被郎咸平不幸地言中，而郎也因此成为了备受争议的问题人物，他的解释是“我其实只是皇帝新衣中敢说真话的孩子”。
　　
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（1）总裁的四个月， 2005.1总第5期，案例
　　
这是一个典型的团队生产问题，每个股东都持有相同的股份，每个股东的边际努力成本都由自己承担，但是贡献却为大家所共享，在静态的团队生产中一定会导致努力不足的问题。由于各股东缺乏共同的战略目标，加上没有有效的沟通和协调，这貌似民主公平的体制却成了公司运作的巨大障碍。
　　
（2）郎咸平和他的职业经理人缺位理论， 2004.10总第2期，人物
　　
（3）公司治理缺乏典范， 2005.10总第14期，专栏
　　
5．组织DNA
　　
领导者能够设计某个组织的结构，例如——激励机制、决策权、组织架构以及信息传导等——并且通过协调这些因素彼此之间的关系、以及它们和企业战略目标之间的关系以提高企业的效益。Gary L. Neilson和Bruce A. Pasternack在其著作《业绩》中阐述了这种观点，一位读者指出，这个观念吸引了很多不愿意“空谈企业行为”，但却想要规划组织转型的人们。
　　
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（1）绩效管理，2006.1总第17期，管理实务
　　简陋的经营和管理总是把企业的一切对内对外的行为都当成是一桩桩买卖，对待绩效管理自然也不例外。所谓评估，就像是称斤论两和讨价还价，所谓激励，就是付款成交，而且是不愉快的成交——“买家”和“卖家”都认为自己吃亏了。
　　
（2）查杀公司病毒， 2005.7总第11期，管理实务
　　
（3）权力的转移， 2004.10总第2期，封面故事
　　
（4）戴尔：学得到的与学不到的，2005.1总第5期，案例
　　
6．破坏性创新
　　
正如克莱顿·克里斯腾(Clayton Christensen)在《创新者的困境》一书中指出的，技术创新将大大削弱现有企业的力量，进而从根本上改变市场的格局，这些企业之所以容易受到技术创新的影响，主要在于他们提供的服务项目只是以满足当前客户的需求为目的。而进行创新似乎意味着对这些客户关系的背叛。因此，个人计算机打败了美国数控设备公司这些企业，沃尔玛胜过了西尔斯百货，而音乐下载则击败了录音唱片行业。事物均有两面性，所以克里斯腾教授的观点在一定程度仍然有效。首先，他提出了警告：你最珍视的政策与原则——对成功客户关系的渴求——之中将孕育着最终导致你失败的种子。其次，他还指明了一条出路：预先划定自己的控制范围，在其他人迫使你采取必要措施之前，主动采纳一种属于自己的突破性技术。
　　
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（1） “破坏之道”， 2005.2总第6期，远见
　　在市场某个不起眼的角落，往往暗藏着颠覆整个市场的杀机。对市场的敏感，并不是（尽管常常被误以为是）对市场热点的追逐，而是对某些市场“冷门”的敏感。
　　
（2）一个新微软？后发者如何制人，2005.8总第12期，案例
　　
7．学习型组织
　　
所谓学习型组织，就是指一家经过严密设计、能够激励组织中每一个人不停地思考、创新、协作、开诚布公地交流、提高自身能力、为集体的未来发展尽其所能、进而提高整个公司长期竞争性优势的组织。提倡组织学习之所以重要，是因为人们在实际经营工作中的一些发现：即使是最顽固的经理人也知道，只有通过提高员工的学习能力，他们才能够获得可持续的竞争优势。这不是指简单地分享各自的知识与技能，而应该是培养个人性格习惯的过程，而这种能力修炼能够最大限度地提升整个组织中所有员工的知识技能。如果一个组织能帮助员工做到这些，它将在未来得到巨大的回报。
　　
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（1）组织的学习， 2005.11总第15期，管理实务
　　
组织里存在很多“潜规则”。所以称之为“潜规则”，处在这种魔咒下的组织，从领导者到普通员工本来具有的潜在的创造力无法发挥。有幸的是，借特定的技术——通过组织“集体心智”上的学习,可以解开这个魔咒，让组织克服“集团化弱智”和“制度性癫狂”。
　　
（2）学习型组织的收获定律， 2004.10总第2期，专栏
　　
8．兼并后整合
　　
协议签署后，真正的工作才开始：关注企业的文化、共同愿景、各种关系的维系和其他的“人的因素”决定了成功的并购（例如BP与Novartis）与不成功的并购之间的差别。最近两年随着中国企业走出去的步伐不断加快，跨国并购也成为企业战略转型中的核心议题。一些可谓是举世瞩目的并购似乎并没有让中国的企业顺畅地移师海外，联想、TCL现在的难题都来自于兼并后如何整合好“人的因素”。
　　
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（1）中国企业海外并购：机会的价值，2005.8总第12期，封面故事
　　
并购看似一种购买行为，其实是一种战略布局。如果以“做买卖”的方式做并购，我们就会被表面的机会引向不归路。被购买来的企业类似于“种子”——其价值往往深藏不露，而且其价值的实现要以你的培育、开发能力为前提——没有这种能力，再大的价值也等同于无。
　　
（2）星美传媒的“月亮与六便士”， 2004.9创刊号，价值
　　
（3）百联，何以百“联”成钢， 2005.1总第5期，管理实务
　　
9．执行力
　　
真正带来成功的并不是战略选择，而是如何去执行这些战略的方法。拉里·博西迪（Larry Bossidy）和拉姆·查兰（Ram Charan）在其所著的《执行》中指出，将观念付诸于实践的能力是经理人最重要的素质。执行力并不意味着将注意力投向数字和标准评价体系，而是，正如另一个评论指出的，“关注整个经营流程、寻找改善流程各个部分的小措施、真正地落实各种改良措施、追踪调查改良的结果以判断其效率、然后再重复这个过程。”在中国本土的管理实践中，“执行力”也随着《把信送给加西亚》和《没有任何借口》这类的管理畅销书而在国内一度被热炒。但是，执行力决不能成为领导层掩盖“战略性”失误的替罪羊，在中国许多企业常常因为战略迷思而决策失误的时候，提倡“执行力”的概念要慎之又慎。
　　
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（1）一声叹息——一个内部创业者的尴尬，2005.3总第7期，案例
　　一个颇有潜力的新兴市场，老板也同意大力支持，凭借公司在这个行业的经验和积累，李志强信心十足地开始了又一次创业。然而在实践中，当初以为不在话下的事情现在全部成了问题。他到底是一个创业者还是一个经理人？是一个决策者还是一个没有决策权的说客？他开始怀疑自己是在进行一项“不可能完成的任务”。
　　
（2）杜家滨：享受冒险，2005.3总第7期，第一人称
　　
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执行力：观念的解放
　　
在25年前，管理其实就是控制。管理者提出控制措施、发给工人各种规范要求、并且通过建立正式的结构来保证员工根据指示进行工作。企业都各自为政，很少在合作网络中进行经营。这种运营方式效率很低下，在信息技术革命发生之后其劣势更为明显，为了打破这种运营方式，企业所需要的就是各种管理观念。创新与企业家精神、全面质量管理、6 Sigma方法、重组以及网络化组织等等，都为管理者提供了证实并且开发新的突破性实践的观念依据。
　　
今天，企业不再像25年前那么需要新的观念了（尽管他们仍旧需要新的战略）。他们持续在生产率、效率和机遇的吸引力等方面进行了巨大的改进。但是这并不意味着他们已经获得了成功；实际上，在他们探索新的工作方法时，我们知道，将这些观念付诸实践是极为艰难的。行政人员经常会说，最难的事情莫过于改善员工的素质与企业文化了。而这些问题更容易被忽视、得不到足够的重视。在过去几年当中，我们也观察到了一些相应的影响：道德标准、以及我们培养未来领导者的能力都不可避免地日渐衰退。
　　
这也就是执行力、或者“推动事件发生”的重要性所在。执行力其实就是解放观念的过程；就是拥有必要的意志与组织灵活性将新的经营模型付诸实践，即使它们与你当前的经营方式完全相反也能做到如此。目前，这种能力在一家企业的经营过程中处于核心的位置。所以，企业与其寻求另一种新的时髦的管理观念或者希望另一种“奇迹”的发生，不如更多地去关注执行的过程，以有效地应用其现有的组织工具。■
　　（作者为哈佛大学商学院教授）
　　
10．客户关系管理
　　
通过培养与客户之间的长期关系，包括了解他们的需求，企业将发展成为努力使客户成为其“家庭成员”的、高度集中的、强有力的企业，例如维珍航空、苹果电脑公司、星巴克以及波士顿红袜队。尽管30年来不停地在倡导“顾客是上帝”，但是还有很多企业的经营管理方式不能满足客户的需求（又或者，在当前的环境下，无法强化客户与该品牌或企业之间不断发展中的关系）。以客户为中心和客户关系管理并不完全相同，后者更可能是以销售为中心的。以客户为中心的含义在于采取最有利于某个目标客户的措施，即使在对企业没有直接利益的情况下也需要如此。在各种因素类似的情况下，最能以客户为中心的企业也将是最成功的企业。
　　
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（1）创造关爱链，From 2006.1总第17期，封面故事
　　Cardinal Health令人惊异地改变了自己在产业链中的掮客和搬运工的角色，它悉心为其上下游提供服务、创造价值，打造了一条贯穿整个产业的关爱链。这说明，即使在过度竞争的市场上也并缺少需求，缺少的是发现客户隐秘需求的意愿和能力。
　　
（2）将顾客分而治之，2005.1总第5期，管理实务
　　
（3）互联网商务重返“部落经济”，2005.10总第14期，封面故事
　　
（4）携程：制造服务，2005.10总第14期，特写
　　
观念的价值
　　
而那些没能进入前十名的观念是哪些呢？它们也同样值得关注，在某种程度上是因为他们其中很多更为具体、主要以技术为出发点、并且与管理职能部门密切相关。看起来，似乎只有在超越了如研究与开发、信息技术、财务、企业管理、营销以及生产等等单一的职能的情况下，这些观念或者概念才能真正的历久不衰。（参见链接）
　　
读者可能会期望应用这些与阻碍企业正常运转的问题紧密相关的管理观念来对自身问题进行诊断，而思想领袖们似乎更在意这些管理观念的影响，以及其是否能够在将来使人们成为更优秀的战略专家。似乎我们的思想领袖们是发散型的思维方式；而读者的思维则在于解决问题。
　　
最后，一个真正优秀的管理观念需要具备五个关键的特征。（1）及时性：应该以一种新的、有力的方式解决目前对于人们非常重要的问题。（例如，随着制造业的日趋全球化，供应链管理成为日益重要的概念，这决不是一个偶然的现象。）（2）解释力：它能够揭示我们观察到的各种现象深处的隐藏模式和相互关系，或者其他理论或者学科没能完全阐明的各种相互关系。（3）实际价值：它应该能够付诸实践以产生可重复的结果。（即使是组织学习能力等相对“软”的概念也具有很多细节，能够帮助培养人员的能力。）（4）确实可验：它应该接受现实世界经验的考验，最好能够应用可测量的数据进行检测，并且能够经受理论的挑战。（5）能自然而然地为人们所接受：某群关键人物应该乐于接受这种观念。
　　
以上列出的10个排名最前的观念都具有这些特征，希望它们将产生巨大的影响。有关经营的各种观念，从会计学的形成到亚当斯密的“无形的手”理论、乃至当前经济学家的各种思想，都不仅仅影响着企业界，在更广泛的社会生活同样发挥着作用。如果这些是影响最深远的经营观念，那么世界的其他方面也会相应发生改变。 ■
　　（原文作者为Art Kleiner，《战略与经营》杂志主编，由博思艾伦咨询公司独家中文授权。柴文静、陈文/编译整理）
　　
>>链接
　　
在《战略与经营》创刊十周年之际，他们通过在精选了35个主要的备选观念后，邀请读者群来参加评选活动；同时还邀请了以及他们曾经在杂志所重点介绍的各种思想的领袖，其中包括如查尔斯·汉迪和沃伦·本尼斯这类的著名管理思想家等等。他们还积极地收集受访者的意见，以求最全面地了解这个概念在传播实践中的影响力。根据读者的投票，选出最有影响力的十个理念排名如下：
　　
排名前十位的管理观念
　　1. 执行力（Execution）
　　2. 学习型组织（Learning Organization）
　　3. 企业价值观（Corporate Value）
　　4. 客户关系管理（Customer Relationship Management）
　　5. 破坏性技术（Disruptive Technology）
　　6. 领导力提升（Leadership Development）
　　7. 组织DNA（Organization DNA）
　　8. 基于战略的转型（Strategy-Based Transformation）
　　9. 复杂理论（Complexity Theory）
　　10. 精益制造（Lean Thinking）
　　其余25个概念的排名如下：
　　11. 中国因素（China Inc）
　　12. 优势化供应链管理（Advantaged Supply Chain Management）
　　13. 新兴市场（Emerging Markets）
　　14. 全球本土化（Glocalization）
　　15. 创新孵化器（Innovation Incubators）
　　16. 公司治理改革（Corporate Governance Reform）
　　17. 格式竞争（Format Competition）
　　18. 渠道冠军（Channel Champions）
　　19. 无形资产（Intangible Assets）
　　20. 工作狂——高绩效的经理人（Zealots：High-Performance Line Managers）
　　21. 投资回报率营销（ROI Marketing）
　　22. 博弈论（Game Theory）
　　23. 全球人力资源（Global Human Resources）
　　24. 企业弹性（Enterprise Resilience）
　　25. 社会网络分析（Social Network Analysis）
　　26. 开源式商业模式（Open-Source Business）
　　27. 开卷式管理（Open-Book Management）
　　28. 兼并后整合（Post-merger Intergration）
　　29. 公私伙伴关系（Public-Private Partnership）
　　30. CFO的新议程（The New CFO Agenda）
　　31. 收益递增（Increasing Returns）
　　32. 再分工（Reintegrating Work）
　　33. 集群智慧（Wisdom of Crowds）
　　34. 决策软件系统（Software as a Decision-Making Tool）
　　35. 跳跃式产业化升级（Leapfrogging Industrialization）
　　
不过各种思想领袖们，另有他们自己的排列，在他们看来，最持久的理念应该是以下这些：
　　
思想领袖选出的影响最深远的十种观念
　　1. 破坏性技术
　　2. 中国因素
　　3. 公司治理改革
　　4. 企业价值观
　　5. 格式竞争
　　6. 学习型组织
　　7. 优势化供应链管理
　　8. 复杂论
　　9. 全球本土化
　　10. 企业弹性

【来源：《21世纪商业评论》】