2006：五大角度深度透视全球电信业发展

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来源[人民邮电报]
“变则通，通则久”。2006年全球电信业在以实际行动诠释着这句名言。竞争环境在变、市场规则在变、用户需求在变、业务战略在变、管制政策在变……一连串的变化贯穿于整个2006年。

　　时代的变革，竞争的加剧，让求新、求变成为2006年全球电信业的最强音。今年，每一个重大变化的背后都有着深思熟虑，又有着紧扣时代脉搏的奋发图强。站在2006这个十字路口，全球电信业都已发动引擎，等待着绿灯后的冲刺。

业务战略：纷纷调整

　　“移动巨头沃达丰公布进军固网战略：瞄准融合服务，重组集团结构”、“西班牙电信公司大幅重组业务部门”、“意大利电信分拆国内固定、移动业务”……翻阅今年的报纸，电信巨头们进行战略调整的消息频繁见诸报端。2006年，巨头们以出奇一致的步伐在战略层面对公司经营策略进行了大刀阔斧的改革，这迎合了今年数据业务收入比重增加，话音业务收入比重减少的整体变化趋势以及融合的行业背景。

　　2006年数据业务掀起的浪潮一浪高过一浪。当传统业务不能满足用户需要时，当来自业内、业外的对手步步紧逼时，当改革的先行者初获成效时，暂落人后的电信巨头们再也按捺不住心中的急切，为全球电信行业的战略转型添上浓墨重彩的一笔。

　　为了使自己成为全球收入最高的移动通信服务商，英国移动巨头沃达丰曾经花费数千亿美元进行收购，不断扩展其无线王国。但是在2006年，沃达丰由扩张转为收缩，放弃在日本、比利时等地的一些不占优势的成熟市场，将精力集中在优势市场和新兴市场，并且放弃长久以来坚持的“唯移动”战略转而进军固话市场。沃达丰将集团重新整合为三个部门：一个专门开展欧洲成熟市场的业务，利用规模效应提升业绩、降低成本；一个负责新兴市场及其他附属公司，以获得更强劲的利润增长；一个面向“新业务及创新”通过介入融合业务和IP服务抓住新的收入源头，以此巩固沃达丰的地位。

　　西班牙语和葡萄牙语地区最大的电信运营商西班牙电信也在今年进行了战略调整。在买断移动子公司的股权后，西班牙电信将固定和移动业务整合到一起，打破按服务划分部门的模式，将业务按地区划分到西班牙业务部、欧洲业务部和拉丁美洲业务部三个部门。西班牙电信此举的目的正是要最大程度地获得规模效应，并牢牢抓住固定与移动融合的机会，实现企业的下一步发展。

　　在今年对公司进行业务战略调整的还有意大利电信和Verizon公司。前者分拆了国内固定移动业务，将发展重心转至宽带及媒体内容；后者则出售了盈利颇丰的黄页部门，舍弃非核心业务为网络升级融资。另外，实施转型初见成效的英国电信也不落人后地推出了继21CN和BTFusion后的第三大战略——进军全球IT服务市场。

　　从今年电信巨头的动作中我们不难发现其中的共性。巨头们的目光都集中在提供全业务的数据服务、发展新兴市场和巩固优势业务三个方面。

　　数据业务带来新的收入增长并促进固定和移动网络融合的趋势已不可逆转。应该说谁能够首先适应这一趋势，谁就占据了电信业下一轮发展的先机。在去年英国电信、法国电信等巨头领跑战略调整之后，今年在竞争和生存压力的双重驱使下，各家公司都放弃了作壁上观，纷纷加入到庞大的第二军团中来。

　　新兴市场的表现在今年各家公司的财报中都是亮点。在成熟市场传统业务接近饱和、新业务效益不明显时，由于能够轻易地复制成熟市场的成功经验，新兴市场成为各家运营商的必争之地。

　　随着竞争的激烈，打造特色品牌以及个性化服务成为吸引用户的重要手段。今年，许多运营商纷纷把战略由“撒网”转向“钓鱼”，撤出非优势市场，剥离非核心业务，专心打造品牌，为企业下一步战略实施打好基础。

　　沃达丰遭遇“唯移动”的尴尬，西班牙电信面临成长的烦恼……2006年电信业虽然没有狂风巨浪，但是“平和”的困境更如一锅坐在火上的水，里面的青蛙只有奋力一跳才能真正走出困境。意识到这一点的运营商已经迈出了战略调整的一步，接下来的一年就等待他们的执行。

政策管制：矛盾凸显

　　“用昨天的法规监管今天的网络”，在各个不同的场合，全球电信企业的管理者一度最乐于用这句话来评说监管机构。回首2006年，企业管理者再谈起监管之时，相信他们可能对这句话已经有了些许淡忘。因为，在这一年中，全球的电信管制机构都在根据行业的发展趋势适时调整政策，力图让监管同技术、服务演进接近同步。但是，管制和发展总会生出矛盾。回顾2006年，在管制机构跟随整个行业转型而努力调整自身结构及政策的同时，管制和企业发展的冲突也开始日益突出。

　　2006年是全球电信行业转型不断深化的一年，行业的转型带来了一系列新变化、新问题。为了促进竞争和市场开放，今年管制机构重拳出击。监管者不断向运营商提出网络基础设施开放的要求，这给转型过程中面临网络升级的运营商带来不小压力。管制机构的本意是本着打破垄断、鼓励竞争的原则，为新兴运营商和较小的企业创造进入市场的条件，但让大公司开放资源，无疑使得这些公司要背上资源与对手共享、维护由自己承担的沉重包袱，这就引起了管制机构与主导运营商间的矛盾。德国电信和澳大利亚电讯两家正在面临向民营化转型的公司不惜放出停止网络升级的威胁信息。而在今年年初准备部署FTTH的法国电信也担心被迫开放巨额投资的网络。其他国家的运营商虽然也认识到FT－TH的重要性，但由于管制政策的不确定性，大多运营商还处在观望状态。

　　由今年不难看出，管制政策与转型背景下的网络升级之间的矛盾正在日益凸显，虽然目前如何管理网络资源在大多数国家还没形成定论，但是在2006年，管制政策怎样适应电信业转型要求的棘手问题摆在了监管者面前。从整个国民经济发展的角度看，开放网络资源更有利于促进竞争，使资源得到优化配置，有利于整个社会经济的发展。但是在各家运营商都处于战略转型的关键时期，特别是诸如德国电信和澳大利亚电讯等公司正面临向民营化转变的时期，转型战略带来的巨大经济和管理等方面的压力，以及民营化带来的投资主体的变化又迫使管制者不得不考虑运营商的利益，以促进行业在未来的发展。因此，如何兼顾行业利益和社会利益成为这一年中全球特别是欧洲各国管制机构都在思考的问题。

　　不过，在2006年，监管的走向也一如往年受到诸多因素的影响，比如融合。在今年融合的大旗下，管制政策也在朝着融合的方向迈进，管制的触角也延伸到由融合产生的新业务中。从美国频段拍卖的参与者我们看出，随着三网融合的进程加快，电信运营商同有线电视运营商的竞争将加剧，有线电视公司也想在通信领域分一杯羹；同时，由于传统电话业务收入下滑，电信运营商也在将重点转向无线、宽带、数据等领域，同时提供电视服务以挫败有线电视公司。不同行业的相互渗透以及伴随融合产生的诸如IPTV和VoIP等新服务给管制带来了新的考验。目前全球对这类业务还存在着放松管制和将其纳入传统电话监管体系的争议，适用于融合发展趋势的融合管制政策还不成熟，要使监管环境进一步明朗化，各国管制机构还有很多工作要做。

　　继去年开放市场后，今年全球电信市场的开放程度进一步加大，牌照发放和频谱拍卖成为许多国家管制机构本年度的一大工作重点。美国、日本、泰国、印度等国管制机构纷纷放出手中的资源，而在获得牌照的运营商中不乏境外运营商的身影。跨国通信公司的介入将给这些地区的电信市场带来更大的竞争压力，甚至将影响到地区内的竞争格局。

　　在行业面临巨大变革之际，管制机构作为行业的引导者和协调者也要加快步伐适应这种变化，找准自己的定位，使出台的政策法规能够与行业的发展相适应。2006年还只是一个开始，管制机构还将面临行业变革带来的更大考验。不过我们可以看到，积极转型已经成为全球多数电信管制者的共识，这对于整个行业的发展无疑是一件幸事。
业务融合：全面开花

　　2006年，融合成为电信业的主旋律。电信运营商纷纷高调推出融合新业务。其中固定与移动融合（FMC）服务十年磨一剑，出现了井喷式的发展；网络融合的代表业务IPTV也继续数年来的发展态势，吸引了业界的目光。

　　早在上世纪90年代，FMC的概念就已被提出，以后的十来年里这项技术一直处于试探阶段，没有被广泛采用。今年由于受移动业务的冲击，固定业务收入持续下滑，移动网络对固定网络的替代作用日趋明显，为了扭转这一局面，固网运营商将FMC视作反守为攻的法宝。欧洲是FMC的主战场，今年英国电信、法国电信、意大利电信等欧洲主导运营商纷纷推出FMC业务。英国电信的BTFusion融合服务更是以在一年内发展3万名用户的成绩为FMC打开欧洲市场开了个好头。

　　FMC不仅在固网领域掀起浪潮，而且对于移动运营商来说也是一针强心剂。成熟的移动市场已趋于饱和，用户增长速度开始放缓，面对互联网与有线电视的步步紧逼和固网运营商的反攻，寻找新的业务突破口防止客户流失成为移动运营商的当务之急。移动巨头沃达丰高调进军固话市场意味着重视融合战略的将不再仅仅是固网运营商。

　　沃达丰进军固话市场的战略措施“根据用户的全面通信需求创新产品、服务”也向我们清晰地传达了这样一个信号：今年FMC突飞猛进的发展不仅仅是运营商的一厢情愿，市场需求同样推动了FMC的发展。随着全球向信息社会迈进，人们对数据业务的消费习惯逐渐被培养起来，越来越多的音频、视频服务进入人们生活，人们希望在享受这些服务的同时能够得到便捷化的终端和费用结算。FMC在这时出现可谓是恰逢其时。

　　当电信网之间的无缝切换一路高歌时，电信网、互联网和有线电视网之间的三网融合也在2006年吸引不少眼球。今年，以AT&T的U-verse、英国电信的BTVision和德国电信的T-Home为代表的视频与数据融合的IPTV业务纷纷上马，Orange、Sprint等移动巨头也纷纷推出移动视频。或许这是电信运营商面对互联网和有线电视运营商轻易进入话音业务的被动反击，但是相比前几年的观望态度，从今年多家运营商的试水举动不难看出，在话音业务难以独立撑起一片天空时，电信业对发展视频业务表现出了迫切的需求。目前全球范围内音频向视频过渡已在业内形成共识，但是IPTV等视频业务的前景还不甚明朗，还有内容、定价、终端、市场培养等诸多瓶颈需要解决。无论如何，在2006年，除FMC外，电信巨头在推出视频类业务方面出奇地一致，这充分显示了三网融合的大势所趋。

　　纵观2006年，融合进行得如火如荼。虽然FMC仍处于发展的初级阶段，但是它无疑已经成为众多电信巨头的一大未来业务战略，在经历今年一年的跨越式发展之后，2007年将是FMC在技术和业务发展道路上关键的一年。三网融合虽然在业务、市场、行业和监管等诸多方面还存在变数，不可能在短时间内一蹴而就，但是事物的发展总要经历一个从发现问题到解决问题的过程。目前看来，融合的号角已经吹响，电信运营商也都扬起风帆，准备着未来的远航。

管理结构：顺势重组

　　在经历了世纪之交电信行业的“地震”之后，全球电信运营商纷纷对公司进行结构上的重组，以期凭借内部改革将公司拉出低迷的泥沼。当历史的车轮前行到2006年的时候，“重组”作为一个几年来一直不绝于耳的词汇似乎已经失去了新鲜感。但是2006年电信巨头在重组方面的大动作使“重组”再次成为年度电信业的热门新闻词汇，为今年电信企业发展添上了浓墨重彩的一笔。

　　传统业务收入不断下滑，数据业务不断涌现，市场竞争日趋激烈……电信运营商走出低迷又迎来新的困境。技术在变，市场在变，对手也在变，整个行业已经步入一个巨变的时代。全球电信业已达成共识：故步自封只能给企业带来被无情淘汰的灭顶之灾，只有因势利导才能迎来企业的持续发展。因此，运营商不仅纷纷在业务层面重新进行战略部署，还对企业自身结构进行了大刀阔斧的改革。

　　在经历削减资本支出和裁员后，2006年电信巨头的结构重组不约而同地举起了融合的大旗。今年5月法国电信宣布舍弃几乎匹敌AT&T的商业客户服务品牌“Equant”和互联网在线服务品牌“Wanadoo”，把在全球的移动、宽带、融合服务和商业服务品牌统一为“Or－ange”。几乎与此同时，德国电信也完成了对旗下互联网公司T-Online国际公司的收购。在相隔数月的集中化管理结构调整中，德国电信又任命T-Sys－tem的CEO负责区域网络、IT和全球采购等项目，对网络设施进行集权管理。

　　事实上，分析一下当前电信行业的大背景，就不难看出电信巨头下大决心进行重组的原因在于融合。在融合趋势下，不同竞争对手提供的服务越来越相似，提升竞争力的关键在于品牌价值和用户忠诚度。随着数据业务的大量涌现，用户的需求也随之转变，用户对简化数据业务终端、操作、付费方式的要求越来越强烈。这时子公司各自为政的企业结构已经不能适应市场要求，进行结构重组势在必行。同时，子公司各自拥有品牌常常导致业务重合，资源在集团内不能进行最优配置，当用户有综合业务需求时横向流程不能保持顺畅，效率大打折扣。而且在品牌推广方面多个品牌分散了用户的注意力，不利于强势品牌的建立。

　　激烈的市场竞争、日新月异的技术、日益多元化的通信需求、不断翻新的业务种类，给电信企业运营机制带来巨大挑战。企业内部资源整合是向用户提供融合服务的基础。Orange品牌重组已初见成效，但正如法国电信在总结Orange经验时所说“融合是目标，但不是全部”，如何在向用户提供融合服务的同时，通过对企业结构的重组优化企业运营机制并借此坚固企业基石，为今后更激烈的竞争做好充足的准备，才是电信运营企业更应深入思考的问题。

竞争合作：渐成共识

　　技术不断更新，融合日趋加快，服务价格一再降低，在这诸多因素的左右下，电信运营商走过了市场竞争激烈的2006年。传统电信巨头在坚守领地的同时积极应对外来竞争，新兴电信企业凭借强大的活力，不断冲击行业巨头，而来自互联网行业和有线电视业的新贵也雄心勃勃，继续着几年来的攻势……2006年，电信业的竞争之势丝毫未减。但不同以往的是，面对业内外的竞争，电信业内往年的惊恐之声已销声匿迹，取而代之的是有序的经营策略。伴随着发展，总会有竞争和合作，这一共识今年在电信巨头间得到进一步确立。

　　2006年，传统话音业务已经趋于饱和，固话在移动和互联网业务的冲击下颓势加剧。由于传统固话业务收入下滑、本土市场占有率下降等原因，欧洲最大的电信运营商德国电信今年上半年的经营业绩堪称糟糕，其原CEO里克也因此被迫离职。事实上，不只德国电信一家，全球许多固网运营商今年都因为激烈的竞争而面临这样的困境。

　　移动运营商的日子也没有预想得那么风光。今年，带号转移制度在以日本为代表的几个国家开始实行，移动运营商不得不全力以赴确保自己的城池不失。如果把争夺用户和市场算作各大运营商的进攻战，那么面对移动虚拟运营商和竞争性运营商的竞争时，各大巨头不得不同时发起一场保卫战。一旦主导运营商迫于压力开放网络，不用支付巨额建网和维护费用的移动虚拟运营商和竞争性运营商，将凭借更具优势的价格给主导运营商带来强大的冲击。竞争愈演愈烈，在仅凭一己之力难以拥有市场优势之时，主导运营商也纷纷通过联手推出新业务或者建立联盟的方式增强实力，抢占更多的市场份额。

　　产品的差异性越大，越有可能出现合作；越同质化的市场，越可能趋向于高度竞争，这一点在2006年被表现得淋漓尽致。

　　随着行业间的壁垒逐渐被打破，电信运营商越来越强烈地感受到来自互联网业和有线电视行业的压力。宽带互联网连接和VoIP的推广为互联网业进军电话市场创造了条件。有线电视巨头更是凭借在内容制作方面的优势在视频类业务的内容提供中抢占了风头，并积极涉足电话服务，凭借较新的服务、较低的资费和捆绑服务吸引了大量用户。此外，在今年一些业务牌照的发放中，电信业外竞争者的身影也比比皆是。

　　面对来自外部的威胁，电信运营商纷纷拿出应对之策。比起电信行业内部的竞争，电信运营商与互联网、有线电视行业的竞争虽然也存在着对资源和客户的争夺，但竞争与合作之间似乎并没有明显的界线，而是更多地印证了这样一句话“如果你不能战胜对手，就加入到他们中间去”。

　　为了应对新涌现的各类视频业务，电信运营商或是成立自己的内容制作部门，或是与擅长内容制作的互联网公司、电视企业合作以满足用户对内容的需求。同时，电信运营商特别是固网运营商纷纷把经营范围扩展到ICT领域，希望通过为企业提供网络服务实现新的收入增长。电信运营商的做法与其说是竞争，不如说是渗透，是取人之长，补己之短。

　　电信业向电视业务和ICT服务的渗透，在2006年不再是几家公司的几个业务以试水的姿态出现，而是以全面开花的局面展现在世人面前。姑且不论这些新业务面临的困难，也不管电信运营商的转型进行得是否顺利，至少我们能够看出电信运营商正视竞争、取长补短的态度和为积极推进转型所作的努力。