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[摘要] 企业在市场调查过程中往往很难从顾客口中了解到他们真正的需求，因此毫无节制地复制产品和服务，幻想“撞上大运”的做法可能将企业带入复杂性太多的陷阱，而复杂性太多会消耗现有的资源并最终危及企业获得的利润。解决问题的关键在于企业必须了解顾客未曾满足或者未曾言明的需求，并且按照这些需求来设计创新流程。当公司着力了解顾客需求并且减少不必要的混乱之后，可能获得的回报就是营收提高和企业透明度的增加。
（中经评论·北京）下一个市场机会或是重大创意是什么？这个问题让所有渴望增长的公司的CEO们头疼不已，因为他们正在争先恐后地设计创新的产品和服务，希望以此来打败竞争对手。但是公司如何才能知道什么是消费者未来需要的产品和服务（并且愿意出钱购买）呢？
亨利·福特（Henry Ford）有句名言，“如果我问顾客他们需要什么，他们会告诉我他们需要一匹跑得更快的马。”也就是说，你很难从顾客口中了解到他们真正的需求；因为他们常常也不知道自己需要什么。但是沃顿商学院和达拉斯的乔治咨询集团（George Group Consulting）的专家告诫说，毫无节制地复制产品和服务，幻想“撞上大运”的做法可能将企业带入复杂性太多的陷阱，而复杂性太多会消耗现有的资源并最终危及企业获得的利润。复杂性很难管理且需要进行“双管齐下”的思考。根据专家的意见，解决问题的关键在于企业必须了解顾客未曾满足或者未曾言明的需求，并且按照这些需求来设计创新流程。他们必须知道顾客愿意为怎样的创新支付高价，同时找到自己的竞争优势，通过消除或者管理企业内部的复杂性来释放创新能力。当公司着力了解顾客需求并且减少不必要的混乱之后，可能获得的回报就是营收提高和企业透明度的增加。
即使是今天，福特的话依然得到了乔治咨询集团高级副总裁兼快速创新业务负责人丹恩·周（Dan Chow）的共鸣。他举例说，并没有一种可靠的方法可以知道顾客“需要”iPod，即苹果电脑公司推出的以迅雷不及掩耳之势占领市场的MP3播放器。他说，“你可能没有想到叫做‘iPod'的具体的东西，但你利用各种不同的刺激创新的来源肯定可以想出类似于iPod的创意。挑战传统思维和了解核心能力是帮助企业以全新方法挖掘客户需求的推动力。”
譬如说iPod的真正创意在于它的业务模式，即将音乐与出色的用户设计捆绑在一起，创造出极高的品牌威望。而深入理解顾客需求正是苹果公司获得成功的诀窍，也是公司推动创新最为至关重要的能力。
周以一家学习用品销售公司为例阐释这个观点：这家公司正在努力向办公室和折扣店推销自己的产品。他们的产品销售高峰期是学生返校前。除了考虑产品的特点与功能，他们还了解到学生和家长的烦恼、快乐、愿望与忧虑，根据这些信息他们明白：每年学生返校前都会感觉焦虑不安，假如这时能够满足学生家长的各种需求，公司的产品就会在市场上脱颖而出。怀揣着这个想法，这家公司开始销售整套解决方案（学生用品的一揽子服务），这样家长们就可以一次性采购所有的学习用品和减轻自己的绝大部分忧虑，同时也节省了时间（这正是家长们愿意支付高价换取的宝贵资源）。
周说，只有找到这些尚未得到满足的需求，公司才能确保自己在市场中不断获得丰厚的利润。他还说，提起加大产品推广力度，人们的本能反应就是多样化产品的功能、特征和变量，而本文所述的方法与此则是完全背道而驰。
区分创新与产品多样化
但发掘顾客需求常常都不是件容易的事，而由于内部偏见导致企业踏上不当的创新之路更是加剧了这件事的难度。沃顿法律与商业伦理学教授凯文·韦巴赫（Kevin Werbach）说，苹果的创新战略就是通过“简单化”和抗拒内部偏见的影响把自己和传统的MP3播放器区分开来。消费者技术产品制造商常常在自己的创新中添加“太多特征”。“这些创意天才往往会把最新的技术应用到产品中，结果总是把产品弄得过分复杂。他们是技术专家，打造出的都是自己可以使用但却偏离主流的产品。”
韦巴赫说，iPod的问世明显背离了这股风潮。“他们没有试图把所有的功能都添加到产品中去；而是将这些功能精简，集中精力打造真正出色的设计和用户界面，即使它本身并不是首款便携式的数码音乐播放器。”
韦巴赫说，同样简单而极具功能性的设计也让谷歌（Google）受益。“在谷歌之前也有许多搜索引擎，但雅虎等网站由于希望客户购买广告和其他服务心切，过分热衷于堆砌各种功能，以至发展受阻。”而谷歌却坚持只提供简单的搜索功能。用户喜欢谷歌只有寥寥几个链接的间接界面，而它自己最终也获得了丰厚的利润回报。“事实证明，谷歌找到了创新之道，而且现在仍然比其他所有[竞争]对手都赚钱。”
谷歌的某些功能也是属于“模仿版本”，但显然它并没有完全抄袭前人的做法。沃顿市场营销学教授大卫·雷伯斯泰恩（David Reibstein）说，盲目追随竞争对手会遭遇始料未及的危险。他回想起百事可乐步可口可乐后尘进入红火的饮料市场销售“减半卡路里”的饮料。“问题是这种饮料根本没有市场。百事可乐最终在追逐中进入了死角并耗费了数百万美元。”
雷伯斯泰恩说，公司不断推出新功能的原因是害怕自己坐失良机。他回想起几年前关于无纸化社会的猜测不断升温，认为信用卡将会替代现金等物。他还谈到近年来人们预期视频点播技术将会替代光碟商店。“市场的变化速度要比人们想像的慢许多。”
乔治集团的专家指出，假如没有透彻了解新产品提供的价值所在，公司就很容易偏离正轨；他们可能只是‘按部就班’地实施各个创新环节。其中一个关键的问题是：你是在创新？还是只不过在创造更多的SKU（库存单位）？
乔治集团高级副总裁马特·雷利（Matt Reilly）说，太多的复杂性（已见或者未见）是由于公司盲目追求误认为是创新的东西造成的。“有些[公司]领导人错误地将创新与产品多样化混为一谈。” 他解释说问题是公司没有真正了解顾客认为有价值的东西和他们愿意购买的产品。“最后的结果就是产品的功能过多，公司也发展到只专注于生产新的，但不一定赚钱或者真正有价值的东西。”而如果公司不知道“他们到底能将[创新]实施到怎样的程度，复杂性就会进一步增加。”
雷利指出，与三四年前不同的是，股票市场并不只以收入论英雄；他们现在也对利润增长进行奖励。他说，“但是，现在许多产品公司仍然把全部精力都用来推动收入增长；将这些新功能付诸实施的成本和复杂性通常不被计算在内。”目前许多公司都是如此，因为“营销人员常常与运营部门脱节，而且仍然按照收入增长的多少论功行赏。这种状况是非常危险的。”
挖掘顾客的“真实需求”
企业如何才能挖掘出顾客尚未得到满足的需求，尤其是那些他们愿意付钱购买的需求？
乔治集团的迈克尔·乔治（Michael L. George）、詹姆斯·沃克斯（James Works）、金伯利·华生-赫菲（Kimberly Watson-Hemphill）（McGraw-Hill, 2005）在《快速创新：如何具有市场特色、更快接近市场和提高利润率》（Fast Innovation: Achieving Superior Differentiation, Speed to Market, and Increased Profitability, McGraw-Hill, 2005）中指出，分析顾客需求的渠道包括人种论研究、与终端用户和顾客进行面对面的交流、听取专家意见，对技术和市场进行趋势分析等。这些方法可以帮助公司评估探索客户需求并对各种需求进行权衡折衷。只要严格依照客户需求设计与其他产品相异的功能并且迅速推向市场，企业就有比平时大得多的机会在产品普及之前卖出高价。
作者发现，很多公司的研发时间太长，初期阶段投入的时间和金钱太少，以至没有充分理解客户的需求，产品面市之后公司掌握了客户的反响，再被迫追加投资修正产品的功能。
乔治咨询集团快速创新业务总监詹森·桑塔玛丽亚（Jason Santamaria）回忆起在最近的一次咨询业务中挖掘客户潜在需求的方案。被讨论的公司是一家价值4亿美元的电信设备公司，该公司面临的问题是没有充分理解个别客户的需求。而它的客户（一家电信服务公司）同样也不清楚自己想要什么。
但该客户公司拥有一大优势：它雄厚的专业技术力量可以处理技术含量高的复杂产品，而这种能力正是其顾客所缺乏的。桑塔玛丽亚指出，解决的办法之一就是帮助[客户]公司明白：第一，顾客不确定[自己的]需求，第二，它必须与顾客合作找出这些需求。首先安排客户公司的产品制造经理与顾客直接联络以避免两者之间的信息走漏。电信设备制造商和它的顾客采用了一种“快速样品研制”流程，即不断向顾客展示正在研制中的样品。在这个例子中样品指的是电信流量分析工具。
桑塔玛丽亚说，“公司通常依循的是‘瀑布式系统开发法’，即先听取顾客的系列要求，然后根据这些要求进行研制开发，最后将成品呈送给顾客。而我们采用的是螺旋式的设计方法，让产品制造经理直接与顾客进行定期联络，我们不断地在顾客面前展示样品并听取顾客的反馈意见。”最后再将成品交付给顾客，该成品的精确度比采用瀑布式系统开发法要高得多。挖掘客户需求的关键在于对整个价值链进行仔细搜寻，而不是依赖渠道合作伙伴来完成这项工作。
（中经评论·北京）给客户一匹快马
在缺乏远见的公司眼中，创新可能仅仅就是对客户的每个小要求做出响应。《驾驭企业复杂性》的合著者、乔治集团的斯蒂芬·威尔森认为，其实许多公司仍然只是满足顾客希望获得一匹快马的要求，借用福特的比喻而言，就是还没有意识到复杂性对公司的成本、流程以及长期战略造成的影响。结果复杂性在企业中逐渐滋生，他们意识到自己的产品系列开始无计划地延伸，成本急剧上涨，并且还意外地发现自己不能很好地为顾客提供服务。
威尔森说，在一个相当成熟的市场中经营的公司“制定的战略是，为客户提供种类最齐全的产品，对客户的要求做到有求必应。但他们却不一定重视创新。”这些公司非常注重生产，总是根据每个客户的要求对产品进行修正。“他们实在太过忙于应对客户要求的不断更改，以至没有时间进行真正的创新，因此逐渐丧失了创新能力。”此外，忽视创新还导致企业在竞争中处于劣势，从而让产品无法迅速面市和提供良好的客户服务。“他们尽力想解决每个客户的具体要求，结果却无法满足客户更初级和更基本的需求。”
另外，公司也无法获得足够丰厚的利润来支付复杂性增加造成的边际成本。他说，“根据增加收入的原则所做出的决策给公司造成了大量的浪费。数百万计的零件积压在库存仓库中。”
在这种情况下，威尔森建议公司冷静考虑客户真正需要的是什么，以及他们愿以什么样的产品支付高价。管理层需要调整公司内部的着重点，从追逐市场份额转向“价值份额”，也就是在该产品市场中获得不断增加的利润。
当谈到把客户需求与高价定价策略相匹配的时候，雷利指出许多公司没有察觉的问题症结所在：这些公司通常掌握了关于市场规模、定价与趋势的详细资料，但手里却没有准确的终端用户数据。造成这种局面的原因之一是，负责分销渠道的销售团队常常隐瞒最真实的销售情况。
他说，“如果竞争对手获得了某个分销渠道的市场份额，或者销售团队完成了自己的配额任务，他们就不太愿意汇报真实的销售情况。”假如销售的是消费者产品，局面就会变得更加糟糕，因为在这种情况下由第三方物流公司负责将产品交付给零售客户，所以与客户最密切接触的也是他们。“这样公司最终做出决策的依据是宏观数据，而不是分销渠道或者零售商店提供的数据。”
管理复杂性
威尔森指出，复杂性可能会拖企业的后退，消耗企业的资源，使焦点分散并且影响利润率，进而阻碍创新活动。但相反地，了解现有的创新体制是帮助解决还是恶化复杂性的问题也非常重要。他说，“许多时候创新体制本身或许就是原因之一\0\0不完善的创新体制可能导致企业产生混乱和复杂性增加。”
接下来公司必须找出造成复杂性的原因所在。威尔森问道，“究竟是因为对客户缺乏了解还是不懂当前的经济局势？”另外，他们还必须准确掌握复杂性将对公司造成的各种影响。
复杂性可以得到纠正。“纠正战略之一是减少产品系列或者流程中的复杂性。但减少产品系列只是战略选择之一，它也可能并不适合你的企业。”
另一种战略就是“让复杂性更容易为客户所接受，让各种选项更易于理解消化。”其实现在有许多提高客户能力的方法，让他们能够更加轻松地接受公司的各种产品。
沃顿市场营销学教授芭芭拉·卡恩（Barbara Kahn）说，解决问题的秘诀在于找到多少才不算太多的黄金分割点。“产品功能太多，客户会觉得难以掌握；假如太少的话，他们或许就能够应付。”她指的是客户的购买模式。
卡恩说，“这就要仰仗关于客户的专业技术来解决。得以在产品中添加大量功能的因素之一就是专业技术知识。成为技术专家的人越多，他们就能越清楚地表述自己的偏好；客户掌握的消费词汇越多，越了解产品的相关特征，他们就越能接受产品的多样化。”她还建议“在安排产品分类的时候，让客户只看到自己感兴趣的，而不必看自己根本不想要的。网站就是很好的媒介。”
卡恩认为提高客户的专业知识技能就好比在色拉店里帮助客人挑选色拉。她说，“假如你把会做的色拉都做好，然后全部摆在客人面前，他们就没办法决定选择哪种色拉\0\0因为可选择的种类太多了。但如果采用餐厅的方法，将色拉按照特征分类……客户就不会被繁多的种类弄糊涂，因为他们可以按照特征选择。”
她还说，专家提供的参考意见也会有所裨益。即使你没有采纳专家的建议，你也可以知道以什么为出发点进行选择，而无须考虑所有的功能特征。这个出发点还可以进行调整。”
据乔治集团副总裁、《快速创新》合著者金佰利·华生-赫菲（Kimberly Watson-Hemphill）回忆，有个客户就采用非传统的思维方式，按照不同的特征将产品区分化，从而成功为自己“打造”出细分市场。该客户是一家推出仿制药品上市的制药公司，它实施的流程允许顾客利用医疗保险购买药品。“保单审批向来要等待较长时间，而且结果也不确定，但这家公司的流程却基本上可以让保单迅速获得批准。所以顾客会购买他们的药品而不是竞争对手的，因为竞争对手的药品只具有标准的产品性能。”
但威尔森告诫说，对于那些没有找到独特解决之道的公司而言，最容易的方法未必是精简SKU。创新体制的缺陷是由内部流程而不是客户需求造成的，这些缺陷很可能产生这些SKU。
威尔森认为，那些通过快速去除产品多样化来减少复杂性的公司可能两年后又会故态复萌，从而陷入另一种危险境地中，即“改变太肤浅或是频率太高。”他告诫公司不要低估顾客对于产品更改的记忆能力，“最不应该发生的事情就是：先减少部分复杂性，两年后再对顾客说，‘上次我们做得不对，现在我们要重新来过。’” |
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发表于 2006-12-2 16:47:26