上海电熨斗厂痛陈被外资控股搞垮的教训

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上海电熨斗厂痛陈被外资控股搞垮的教训



郭永刚　

   

   曾占国内市场半壁江山的电熨斗品牌，合资3年后市场份额骤降至20%多。10年前与法国SEB合资的上海电熨斗总厂副厂长老邓（应当事人要求，隐去真实姓名）日前来京开会时，以该厂合资的“惨痛经历”为例，劝告那些正与外资谈合作的国内企业，不要轻易让外资控股。
   不久前，凯雷并购徐工案和法国SEB并购苏泊尔案引起人们的广泛关注。由这两起并购案引发的外资“斩首式并购”（即收购国内行业老大）是否会危及民族品牌的生存，引起了极大争议。

                    “合作三年，亏了三年”

   SEB是在炊具和小家电业务领域知名的一家国际性公司，其中电热水壶等9类产品全球销售额第一。
   老邓介绍，被SEB并购前，上海电熨斗总厂生产的红心牌电熨斗曾在国内占47.4％市场份额，在上海的占有率更高达87％，1993年品牌评估价值就高达1.3亿元。但1996年与法国SEB合资后，红心牌电熨斗的市场占有率直线下降，到1999年分手时候，占有率下降到20％多。
   “合作3年，亏了3年。”老邓这样评论双方的合作：经过3年合资的折腾，红心品牌伤痕累累，伤筋动骨，“最后双方分手了，结果渠道被占了、市场被占了，留给中方的是一屁股应收账款”。
   “虽然不能说红心品牌市场占有率下降全是与SEB合资造成的，但合资并且让外资控股肯定是重要的因素。”老邓说。
   老邓于3年前退休。退休前，他曾是红心与法国SEB合资后赛博公司的中方总经理。老邓回忆，1996年4月，法国SEB与上海电熨斗总厂共同出资1650万元（SEB出资60%）组建上海赛博电器有限公司。合资公司董事会共有5人，其中3人来自法方。
   由于中外思维方式、工作方法等不一样，双方合作并没有达到预期效果。老邓说，中方想多引进新产品到合资公司生产，但法方没有同意；中方想开发新产品时，也要经过法方同意，结果自己的产品也没有得到很好发展。合作的结果是，红心市场占有率和利润逐年下降，合资公司年年亏损。
   1999年，经过半年的谈判，法方全面接手上海赛博电器有限公司，成立了法资独资公司。
   老邓介绍，合资给法国SEB带来的好处是，SEB的两个自有品牌，利用红心的销售网络，在中国市场站稳了脚跟。而当年曾红极一时的上海电熨斗总厂，一年不如一年，再加上国企固有的问题，最后于2003年被浙江一家民营企业收购。
   有媒体报道，对红心节节溃败的合资结局，许多红心人都不甘心。就连法方的总经理也很同情中方的境地，直言“红心被他们搞死了”。

                    外资四招搞垮本土品牌

   老邓总结称，法国人利用自己的控股权，通过“做预算亏损、鲸吞渠道、品牌操作上矮化红心拔高特福、利用财务控制权转移利润”等四招，最终弄垮了红心。
   第一招，控股合资、做亏、独资。数据显示，合资3年预算年年亏损，尽管中方力主拿出办法解决，几乎每次董事会议都冲突不断、不欢而散，但这样的亏损预算照样年年通过。3年下来亏损高达近3000万元。老邓说，3年后，中方无法承受巨额亏损撤出了，合资公司于是变成独资公司。
   第二招，鲸吞渠道。合资后，法国SEB充分利用红心几十年积累下来的渠道网络资源、人脉资源，借助红心强大的销售队伍，使SEB旗下的特福、好运达从无到有，顺利地进驻中国大中城市的数百个商场，低成本地控制了渠道消费终端。
   第三招，品牌差异化操作。合资公司在鲸吞红心渠道的同时，却把红心定位在低端，同时把自己的品牌如特福、好运达定位在中高端，并用专柜分割进行推广。由于推广力度、费用存在着明显差异，红心最后在市场慢慢消失了。
   第四招是转移利润。合资后的赛博公司利用控股权，把红心变成了一个加工车间，国内低价采购，国际高价销售，国内亏、国外飞，利润被这样“合理合法”地拿走了。

                    不要轻易让外资控股

   8月14日，国内炊具行业老大、浙江苏泊尔宣布与SEB签署战略合作框架协议，苏泊尔通过协议股权转让、定向增发部分要约三种方式，引进SEB的战略投资。收购完成后，SEB将持有苏泊尔总股本的61%，成为苏泊尔的控股股东。8月31日,苏泊尔临时股东大会以96.4%的高票通过了收购议案。
   对于SEB正在进行的这场收购，老邓表示担忧：“其实中国不缺劳动力、原材料和技术，电饭锅实在没必要与外资合资。实在要合资，也没必要让外资控股。”
   “和电熨斗一样，锅不属于高精尖产品，但它与老百姓的生活密切相关。一旦外资控股并形成垄断后，抬高了电饭锅的价格，老百姓的生活将受到很大影响。”他建议中国企业可以考虑先让外资参股，控制权掌握在中方手中。如果双方合作比较理想，才可以考虑让外资控股。
   双喜炊具销售总经理马德桃告诉记者，并购之初，外方先充分掌控被并购品牌的渠道等优势资源，嫁接自己品牌，之后就会雪藏国内品牌，利用国际品牌的溢价能力，通过品牌错位，实现从高端市场到低端市场的上下通吃。通过垄断并购、品牌绞杀，外资用钱把国内企业固化在国际产业分工格局中打工者角色上。
   摩根士丹利亚洲董事总经理谢国忠也认为，在外资并购目的并不明朗的情况下，贸然接受并购，国有品牌很有可能被以并购的手法消灭。当外资取得控股权后，他们就可能将国内品牌雪藏，专门发展自己的品牌。
   事实上，民族品牌尤其是日化品牌被外资收购后打入冷宫的事件，已经不是个别现象。
   中国本土的日化品牌曾经历过辉煌：洗衣粉中“活力28，沙市日化”响彻大江南北；“南有白猫，北有熊猫”家喻户晓；“海鸥”、“天津”等雄踞一方；中华牙膏、美加净牙膏畅销全国……面对外资品牌的大举进攻，一些本土日化企业选择了合资路。
   但这些本土品牌的命运最终大致相同：曾经叱咤风云的历史随着合资而消亡了，即使有部分本土品牌仍然屹立不倒，也与昔日的灿烂辉煌不可同日而语。
   国务院国资委经济研究中心副主任白津夫举例说，作为引进利用外资最多的地区，江苏这几年来每年却有十几个国内自主品牌消失，自主技术也被屏蔽、被限制，对国内市场资源的控制力不断下降。
   白津夫说，从前对外资实行的是让利式开放战略，目前我国已经进入到互利共赢的对外开放新阶段，应当理直气壮地对外资挑三拣四，谨防落入陷阱。
   （《环球视野》摘自2006年9月19日《中国青年报》）