戴尔的彷徨来源于哪?
秦合舫2007-06-12 07:32:25 来源 [ 牛津管理评论 ]
【关键词】 企业管理
麻烦缠身
戴尔的麻烦其实在2005年就已经显示出了征兆，2005年第二、三季度，戴尔公司连续两个季度没有实现业绩预期，在亚洲市场的形势似乎更糟糕，据IDC数据显示，2005年第三季度，戴尔在亚洲市场(日本除外)的份额下降了一个百分点，降至7.8%。美国知名财经杂志《巴伦周刊》在05年11月7日一期中撰文指出，PC巨头戴尔的好日子已经成为过去。“戴尔的销售收入增长幅度已经连续7个季度下降了。”戴尔公司股票在纳斯达克股市下跌了6.6%，从31.88美元报收于28.76美元。“如果戴尔的收入不能以更快的速度增长，戴尔继续无法达到盈利目标，现在是时候承认戴尔的顶峰时期已经成为过去。无独有偶，美国《商业周刊》也刊文认为，目前糟糕的财务表现表明，戴尔全力赶超竞争对手的日子已经结束，并可能失去PC业界的领导地位。
这一预言2006年在戴尔身上得到了应验，但是无论外界还是戴尔自身，都没有想到2006年对于戴尔来说会如此麻烦缠身。连续几个季度业绩没有达到预期，利润大幅度滑坡，股价下跌，电池事件、订单事件、高管跳槽事件接踵而至，并在三季度把保持了三年多的PC王座重新让给了宿敌惠普。
尽管数据统计上的差别非常小，几乎是持平，但是对于几年来一直高歌猛进、立志要在2008年实际800亿美元销售收入的戴尔来说，却是一个非常强烈刺激的信号，给人感觉那个令全世界为之侧目、为之倾倒的戴尔似乎已经渐行渐远，而代之以一个惊惶失措、麻烦缠身的戴尔。
但是这几年戴尔以新经济代表的荣耀，一直是全球公司学习的榜样，它的直销模式似乎应该是代表了信息产业最先进的生产力，是无数商学院课堂和咨询顾问膜拜的样板，人们还很难接受戴尔进入了发展困境的现实。此前，在戴尔疯狂扩张的锋芒之下，导致了曾经的世界头号电脑厂商康柏和惠普的合并，以及整合效果不佳情况下CEO菲奥瑞娜的下台，也导致中国的头号电脑厂商联想不得不放弃多元化，专注PC业务，以及和IBM PC业务的合并。三季度惠普反超戴尔的事实已经可以让人们确信，给其他公司制造了无数麻烦的戴尔，自己也深陷麻烦之中。戴尔进入了战略转折点，而是否能够挺过去还是一个不确定的未知。
产业变局
这里面固然有惠普新CEO赫德接手惠普之后重振PC业务以及联想在全球大幅度降价求生存的影响，但是更根本的原因在于戴尔自身，在于产业结构，昔日让戴尔如鱼得水的电脑产业已经悄然变脸，面目全非。
其实，在戴尔如日中天气势如虹的时刻，不利于戴尔的因素也在慢慢积累。
首先是PC行业一些竞争变量之间的变化逐渐显示出不利于戴尔的变化。这种变化首先体现在英特尔的麻烦，当英特尔无法继续沿着摩尔定律的轨迹高速增长的时候，戴尔的第一客户优势、时间差优势都很大程度的受到了消解。由于这种优势的消解，戴尔的价格屠刀就不再锋利，而直销固有的劣势则日渐突出。
对于另一个微处理器制造商AMD的崛起，戴尔做为最后一个倒戈的主要品牌电脑制造商，固然有它的理由，因为做为英特尔芯片的最大消费者，戴尔享受了最大的价格折扣，更重要的是，和单一的、具有品牌效应的核心芯片厂商之间的联盟，最有利于戴尔模式的发挥，所以戴尔不希望打破原有供需体系；而惠普相对来说有比较好的高科技品牌形象，但在英特尔的强光之下黯然失色，如果顺势借AMD之力遮住英特尔的品牌光芒，则在和戴尔竞争中的优势可以相对明晰和突显。这是为什么戴尔和其他厂商相比在对AMD的支持上采取了不同态度的原因。但是当AMD的进入已经难易阻挡之时，戴尔做了被动的选择，却失去了先机。
笔记本电脑对台式机的替代对戴尔也是一个不利因素，在台式机时代，分布全球的几大装配中心是支撑戴尔模式的核心环节，而笔记本电脑供应，戴尔则和其他电脑商一样需要借助代工，前端的优势受到很大程度的制约。
戴尔直销一个很重要的竞争优势就是库存小，戴尔经过不断的效率提升，可以做到只维持3天的库存，而联想经过长期的优化，也只能缩短到20多天的库存，这20多天的存量，资金成本倒是没有多少，但是在以天为降价周期的PC行业，却足以产生几个点的价格优势，但随着摩尔定律的减慢，PC降价的周期也在延长，戴尔的库存优势固然仍然存在，但形成的价格优势却在缩小。比如在零售市场，戴尔实际上是以“价格换时间”，以价格优势让用户甘愿忍受几天的等待，随着PC整体价格的下移，消费者心目中“价格”和“时间”的换算也在悄悄变化，试想，你可能愿意为了一个1万元的产品价格上的节省等待一个星期，但是对于2千元、1千元是否还有必要去等待，就要另当别论。再比如随着戴尔规模的扩展，采购成本上的“规模效应”正在减弱，而管理成本上的“规模不经济”因素却会不断攀升。这些因素之间的此消彼长，使得戴尔的竞争优势相应的被消解。
而在消费端，PC业在多年的标准化之后，开始了从标准化产品向非标准化产品的回归。戴尔的业务模式非常需要产品的标准化，而戴尔所谓的“个性化”只是标准化配件的不同组合。如果消费者看重产品的非标准化、个性化、感观化，戴尔的直销威力就会大打折扣。从消费的发展规律看，标准化到极至就会向非标准化发展，非标准到一定程度又会集中到标准化，这有点像中国历史的“分久毕合，合久毕分”。随着PC的性能更强大，价格的进一步降低，标准化的PC终端将逐渐让位于加入丰富工业设计元素的时尚信息终端，在这种趋势下，戴尔适应于标准化产品的价值链就会变得力有不逮，而这正是反戴尔阵营厂商的机会所在。
同时，对付戴尔直销的套路经过大量企业失败教训的积累，正在逐渐完善。戴尔的直销取得行业优势地位之后，康柏、IBM等企业都试图仿效，却以失败告终，一个重要的原因就是两种渠道之间的冲突。但随着戴尔销售模式的肆虐，传统的渠道商也逐渐认识到如果不和厂商合作，形成合理的分工，大家只能一起完蛋，所以一种大客户依靠厂商直销、小客户和零售客户依靠渠道走货的格局逐渐浮现，比戴尔单纯的直销形成一种更合理的销售体系，反倒是戴尔端着直销的架子无法做出更灵活的调整。
另外一个重大变化是IT行业的鼻祖IBM从防守转入进攻，在经过了上个世纪80年代的沉没、90年代的复苏之后，进入新世纪已经IT服务市场占稳脚跟的IBM开始了重塑产业生态的努力，和6、70年代独霸江湖不同，这次的IBM选择了通过建立广泛的产业联盟做为主要的战略措施。在向微软、英特尔、戴尔进攻的公司背后，都可以看到IBM的推手。某种程度上，可以说IBM是IT产业动荡的策源地。联想在IBM的大战略布局中，也扮演了一个打手的角色。
固执彷徨
产业结构已经发生了重大变化，做为龙头企业的戴尔本应做出相应的调整，但是，对于把直销模式神圣化的戴尔来说，这是一个艰难的选择。这种艰难恐怕首先来自于心理上的障碍。
直销并不是戴尔的原创，但直销模式在戴尔手中被发扬光大却是勿庸置疑的。从1984年在大学生宿舍组装电脑创业开始，到2001年成为销量第一的世界第一大电脑厂商，及至今天成长为一个依然高速发展的数百亿美元的大型企业，直销模式在戴尔的成长史上居功至伟。
“消除不必要的环节”是戴尔坚持直销的一个核心驱动理念， “将直销进行到底”似乎已经成为戴尔公司的一个不二选择。
上个世纪九十年代初，戴尔尽管以直销模式为基础，但是也同时在零售市场上销售，在1994年时，电脑零售业景气极佳，成长率达20％，而戴尔发现，尽管在零售连锁店的电脑销售成绩非常成功，这部分业务却完全没有赚到钱，而且经过研究发现，即使采取多种措施也无法找到赢利方式。这导致戴尔完全砍掉零售业务专注于直销并获得了以后10多年的高速增长。
即使在中国市场，初期戴尔也曾经试图采取代理销售，但始终无法打开市场，直到搬过来成熟的直销模式之后才开始大幅攀升，成长为中国电脑市场上的重要力量。
这种艰难还来自于戴尔从来没有管理渠道销售的经验，“戴尔以直销模式见长，无法胜任两种模式，戴尔做渠道将会陷入陷阱。”戴尔的竞争对手也这样评价戴尔。
另外，已经拥有庞大身躯的戴尔帝国也非10多前的戴尔可比，那时候的戴尔可以尝试新的销售模式，一旦不适应就收回。而现在的戴尔则必须要慎重的多，否则伸出去容易，收回来难，任何的失误都可能导致资本市场上的巨大动荡。
戴尔的彷徨还来自于对环境变化和自身目标之间的矛盾，戴尔还不能下定决心是要主动去拥抱变革还是延续原来的理想。戴尔曾经是增长、利润和股价完美结合的典范，但是当逆境降临，曾经辉煌的戴尔在心态上还没有完全接受这样的现实，这种彷徨带来了戴尔的一系列失误，而面对业绩低靡的直接反应就是给区域管理人员施加压力，压力之下就更可能失误或者选择背叛。
变革新生
严峻的形势、糟糕的业绩是戴尔不愿面对的现实，却也未必不是戴尔放弃幻想、获得新生的机会，毕竟戴尔在主体上还是一家非常优秀的公司。事实上，面对众多的竞争对手强化分销策略的巨大压力，戴尔已经逐渐在反思一意孤行的直销模式，尝试着与分销商合作。比如戴尔已经与英国渠道商达成了协议。
事实上，和联想等传统的渠道销售模式的电脑厂商逐步采取直销和分销并行的措施，戴尔进入渠道的难度要小的多。因为从分销转入直销，会直接削减原有的分销商等合作伙伴的利益，在利益格局的调整上会遇到比较大的阻力，而在直销基础上增加分销，则不存在显在的利益受损者。难题在于如何划分地盘，以及对两种模式的并行管理下的价格体系的建立与维持。
正如大量的分析所揭示的，戴尔虽然强调的是直销模式，但其核心竞争力并不在于直销，而是其高效的装配与配送体系。对于戴尔来说，最需要维护或者坚持的并不是直销或者分销，而是“真实订单驱动的流程结构”。只要这种流程结构不被破坏，戴尔就仍然是原来的戴尔。
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