惠普:管理竞技场上的比拼
卡莉·菲奥莉娜是幸运的，马克赫德的执行铁三角使她当初备受争议决策的英明特质凸现出来；卡莉又是不幸的，同样一支团队，在她眼里将弱兵疲，不堪一战，而在马克手上，却一个个龙虎精神，格外具有战斗力2006年最耀眼的公司是惠普，最耀眼的CEO是马克赫德。马克赫德带领惠普用2年时间，一举取代IBM成为全球最大信息技术综合企业。同样的惠普，在两年前曾经徘徊不前，以至于女强人卡莉菲奥莉娜被惠普董事会解聘。惠普公司是一个竞技场，马克赫德与卡利菲奥莉娜不是代表个人，而是代表了两种管理方式的大比拼。
有无现金流，战略两重天
惠普一举取代IBM成为最大的信息技术综合企业，部分得益于把卡莉掀翻的那次并购，2002年惠普以240亿美元收购了把康柏的PC业务。造化弄人，把卡莉菲奥莉娜送往地狱的和把马克赫德送上峰巅的正是这同一个并购。
卡莉与马克看到了同样的东西：资本策略向着成长倾斜。
追溯到2000年，惠普走到了经营的十字路口，面临两种选择：向左走，把精力投入在高端企业，专攻大型企业客户市场；向右走，转入消费电子产品市场。卡莉关注康柏一年多，提出收购的动议，却在董事会遭到否决。几经努力好容易换来一个历史性的全员投票。而惠普员工内部投票60%以上的人反对和康柏合并。惠普高层的反对和全员投票，并没有丝毫打击菲奥莉娜的信心：未来的IT业务增长点在消费群体中。卡莉 菲奥琳娜力排众议拍板收购康柏个人电脑，为惠普校正了航向。
一如打桥牌，牌手叫了一手好牌，却一时沉醉在美好的定约之中而忽视了留意其它三方的出牌细节。结果功亏一篑。并购康柏，使得惠普的产品线丰富起来，并在一架老旧的机器中，注入了新鲜的血液。但是从之后的运作看，卡莉忽视了两个公司原先的文化背景和风格的不同，导致合并后的摩擦频繁发生，效益下滑。每卖100元的PC，就要亏损2元，结果使得公司陷入现金流危机。投资者很快用脚投票，惠普股市价格缩水一半。董事会突然解聘卡莉，既有公司政治的因素起作用，又与一时驾驭不了的扩张性并购有关。
马克赫德走马上任，怀揣着惠普发展的铁三角战略：“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。”虽然面临着大幅度削减成本提高效益这样的大局，但是马克一刻也没有放弃对优势成长领域的主动选择。最近两年惠普累计收购了１４家公司，包括斥资４５亿美元并购美科利。美科利主要开发企业软件测试工具，以检测软件是否达到预期和正常运行。去年第四季度，惠普以45亿美元现金溢价33%，完成对美科利公司（Mercury Interactive Corp.）的收购，这是惠普历史上最大的软件收购案。
马克与卡莉的资本策略的不同基础：硬盘与流沙。
马克抓住了稳定的现金流，为自己的资本策略奠定了坚实的基础。而卡莉则把自己的资本策略，建立在了现金流的流沙上。这恐怕是两任CEO在资本策略上的最大不同。
卡莉不幸的是耽搁于一次次阐发战略转型的精彩和艰难，没有精力也来不及抓住现金流，整合康柏的失利，更使得惠普陷入亏损的泥沼。而马克赫德则可以凭借他三位一体的铁三角战略，稳固了现金流。数据显示，惠普2006财年运营现金流为114亿美元，而2005年仅为81亿美元，年同比增长41％。在惠普公司高速增长的同时，形成强大的经营性现金流，从而可以支持新业务拓展。
守财奴掌握的地下金库，永远成不了现代公司需要的现金流。合乎战略目标的资金运动，才是现金流源源不断的保证。有了现金流的马克赫德，享尽了惠普天之骄子的宠幸。惠普公司对资金的需求，已经很长时间不是来自于股票市场，而是来自于运营所产生的现金。相反，惠普还能反哺投资者和股市。
2007年3月17日惠普宣布，其董事会已批准增加回购股票，总价值大约80亿美元。而在此之前的2006年８月份，董事会曾批准了价值60亿的股票回购计划。据向美国证监会递交的文件显示，这次回购计划将有助于抵消由员工股票期权计划造成的股票摊薄，向股东回报现金。当回购股票的消息宣布后，惠普的股票应声上涨了32美分，上涨幅度为1.1％，达到每股40.12美元。在公司经营的三种现金流中，惠普依托强大的经营性现金流，支持着规模不小的投资现金流，进一步又带来新的优势成长领域，从而牵动公司效益上扬，使得惠普公司可以拿出跟更多资金在市场上溢价收购自己的股票，从而给投资者带来更大的利益。
书本中的惠普之道与现实中惠普之道
马克赫德是幸运的，卡莉已经给惠普拨正了大的航向；马克赫德也是不幸的，他要在卡莉“英明正确”的前提下，证明排斥卡莉的事实上的正确。卡莉是幸运的，马克的执行铁三角使她当初备受争议决策的英明特质凸现出来；卡莉又是不幸的，同样一支团队，在她眼里将弱兵疲，不堪一战，而在马克手上，却一个个龙虎精神，格外具有战斗力。马克与卡莉的幸运与不幸是由多重因素的决定的。然而，对惠普之道的把握，却是重要的分野。
1938年夏，在老师特曼的帮助下，戴维帕卡德和他的斯坦福同学比尔体利特利用向特曼借来的538美元，在车库着手创办惠普公司。1957年惠普公司上市，就在这一年，休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初的宗旨共有6个：依靠利润进行发展；致力于创新；倾听顾客的意见；对人信任；组织的扩展；组织的管理和对社会的责任。其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。戴维帕卡德为后人留下的宝贵财富之一就是1995年出版的《惠普之道》（《The HP Way》）一书。
卡莉的罪名之一是不懂惠普之道。可是，卡莉辩解，《惠普之道》她读了4遍。自认注重内心感受的卡莉，以为掌握了惠普之道的精髓。可是现实中的一切都令她愤怒。对部下、对高层团队、对董事会的绝望写在了卡莉的自传《艰难抉择》之中。显然，卡莉菲奥莉娜不理解“咖啡谈心”这个实施惠普之道重要路径。而在某种程度上说，卡莉无意中伤了惠普人的情感和自尊。卡莉在自己的自传中描绘，有一次，当管理层不能理解和接受卡莉变革方案时，情急之下卡莉脱口说道：“如果彼此间无法达成共识，今天就不准回去了。戴维普卡德（创始人之一，1996年去世）无法从天而降来救你们了，你们躲避不了这场变革。”这是卡莉在自己的自传中所描绘的细节，尽管有恨铁不成钢、情急之下口不择词的因素，但是，在那一刻受到伤害的肯定不止在场的几个高管，还要包括十几万惠普人。
没有人知道马克赫德读过几遍《惠普之道》。他一加盟惠普，就走访惠普老人，从人们的话语和情感流露中去感受惠普文化。他不是明星，不是领袖，只是一个普通的人，反而容易融进惠普人中。他的朴实，成了他善于捕捉惠普人心灵深处的震颤之最锐利的武器。他的武器不是用来消灭敌人，而是用来唤醒每一个像他一样的惠普普通人，让他们对惠普的发展承担起起责任来。
显然，马克对“咖啡谈心”式的“面向人的管理”更是心有灵犀。惠普之道给马克赫德极大的信心。惠普人即使不幸被圈进裁员的名单，被裁方居然都没有意见和对抗，他们坦然地把更多的希望留给了惠普。单这一条，就足以让马克赫德从内心深处感恩和敬畏的了。马克赫德抓住了惠普的魂魄。
这是马克赫德与卡莉菲奥莉娜的最大区别。聪明绝顶、世界知名的卡莉菲奥莉娜，忙于开阔视野高瞻远瞩，却没有时间和精力用情感去触摸惠普公司和惠普人；而朴实的马克赫德，却能从普通人的情感出发，用做事的理性和对人的情感去把握一个事情的机会和可能。
马克赫德深知自己，也知道每个员工的感受和兴奋点。马克赫德创造了一种更长远和更有竞争力的发展环境，形成了万众全力以赴的格局。这正是1957年确立的惠普之道的精髓：公司提供一个适当的环境，每一个惠普人都全力以赴。
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