物极必反的军事管理
军事化管理并非是管理企业的法宝，军事化本身有其自身的局限，在军队实行与在企业实行会有两种不同的效果出现。“当时的理想就是成为一个职业军人，但是到了部队以后，我发现我的个性特征可能不大适合当兵，因为我比较喜欢出风头，喜欢有自己的独立见解，但军人是以服从命令为天职的”万科集团董事长王石回忆说。也正是这原因，王石当了5年汽车兵后离开了部队。
有过军旅生涯的企业家们总是试图用一种“军事化”的模式去解决企业问题。认为企业如果实行军队那样的严格纪律，奖惩制度，上下级关系以及做事效率，就没有不成功的。但企业终归不是军队，企业“军事化”管理的背后往往是简单化、形式化、偏激化或者是片面化所带来的弊端。
军事化管理并非是管理企业的法宝，军事化本身有其自身的局限，在军队实行与在企业实行会有两种不同的效果出现。
强硬造就恐惧文化
几乎每个军人都有强悍坚韧的个性，对于他们认准的方向，基本上不达目标不罢休。但过于执着自己认定的原则，有时候使得坚韧变成顽固，加上严格的处罚措施，容易造成员工恐惧连连。
在家居货栈(Home Depot) CEO罗伯特·纳尔代利(Robert L. Nardelli)看来，军队根据每个人特长把他们培养成领导人，他希望自己公司也能有这样的能力。“军人知道培训的重要，他们明白自己只有和身边的一样优秀，自己生命才有保障。这对我们公司也一样。”
与他上任前公司松散的管理方式不同，纳尔代利对经理人要求非常严格。业绩不佳的经理将被立即淘汰。从2001年开始，家居货栈170名高级经理中，98%都是新面孔。“每周看电子邮件的时候你都会发抖，因为又有一个经理人离开了。” 家居货栈一位经理人表示。
纳尔代利把周末视作工作时间，希望他身边的人也这样做。他喜欢自己身边围绕着军人同事的习惯来自于GE的工作时光。在上个世纪80年代GE转型的时候，他倡导成立了一个雇佣初级军官项目，部分原因是由于当时公司的经理人不愿意到沉闷的分部去工作。而这对军官不成问题，他们需要经常待在偏远的地方。
在接受《商业周刊》采访的时候，家居货栈经理们都要求匿名，担心公司会以违反保密协议而起诉他们。一些认为纳尔代利手段强硬的经理人认为自己面临的不是要不要被开除的问题，而是何时被开除的问题。去年，一个经理人在电梯中留下了一些对公司的抱怨，表达了对纳尔代利的高薪、经理人流动过于频繁的不满，这个人的行迹被监控设备拍摄了下来，立即遭到了开除。
与以前雇用一些快乐的全职工人不同，为了降低成本，纳尔代利在门店内使用了兼职员工。虽是如此，他自己的工资高昂，让员工有些不满。2005年6月30日止，纳尔代利的年收入为2850万美元，有保证的奖金从2003年的450万美元增加到2004年的580万美元。而同一时期，公司股票比他2000年加盟时还要低。
家居货栈有些人认为公司盛行的恐惧文化会导致客户服务水平的下降。根据2005年2月21日密西根大学所做的一个美国客户满意度调查，对家居货栈的评分从2004年的73下降到2005年的67，低于竞争对手劳福氏11点。
纳尔代利对上述的调查持不同意见，他认为公司内部调查表明客户满意度在提高。而对于解雇低效率的员工和经理人，他也没有后悔之心。“我们不能这样做，说跑得慢一些，跳得低一些。我对于设定高标杆并不后悔。”
僵化执行抹煞个性
曾经一位海尔员工在《经理人周刊》撰文揭示闻名贯耳的海尔军事化管理，称自己被海尔的这种军事化管理，尤其在雷同部队思想工作的培训下，自己变成了一个只会写吹捧夸大的合理化建议的海尔人。
海尔所执行的军事化管理虽然做到了纪律严明，责任分明、目标明确，但后果是牺牲了员工的主观能动性、创造能力和团队意识。
海尔的责任原则：事事有人管，人人都管事。大到一个设备，小到一个电灯开关，都有责任人。发生任何的纰漏，总能找到人来对号入座。所以事不关己的事情，总是被高高挂起。
目标原则：日事日毕，日清日高。每个海尔管理人员每天都要写日清表，就是每个人每天都有工作目标，每天都要检查自己的工作目标是否完成。在海尔，每个管理人员都是拿目标工资(也叫市场链工资)，你一个月的工作就得围绕着你的既定目标来做，达不到目标就拿不到工资。听上去，这的的确确是一个好的管理思路，但是真正实践起来，却使得每个人只盯着自己的那个目标干，与自己目标没有关系的事情统统推掉。所以在海尔的管理阶层，协调是一件难于上青天的事情，大家缺少一种团队精神，更别提团结就是力量这种话了。宏观上看，他们的目标是在一天一天地实现，而微观上来看，员工丧失了主观能动性，缺乏创造性，即使有创造性，也是被指标逼出来的，用不了多久，这种创造性就枯萎了。
成本原则：对于成本控制，海尔当然有它独特的一套控制办法。就拿货比三家来说，其原意是采购的时候要多比较一下，比价钱、比性能，争取用最少的钱买最好的东西。但是制度一执行，全变成了比较价钱了。这位员工在海尔的信息部门工作，有一次电脑中了病毒，急需要购买杀毒盘，如果按照正常手续：先写申请，批了以后货比三家，到财务科稽核，这样走一圈下来，至少要3天时间。于是货比三家完毕后，拿到财务科，人家却说月末要算成本，不对外办公！所以一拖就拖了一个星期，才把杀毒盘买来，此时系统已经停止运行一个星期了！而这个期间，没有一个人愿意自己先掏钱垫着！
长虹集团的所谓军事化管理最突出的是其严明的进出厂制度。长虹公司的进出厂制度严明到了几乎不近人情的地步。公司各部门仅领有几张“出入证”，凡长虹职工、各级领导进出厂门必须凭此证通行。员工需外出时，首先须向其部门领导请示，经同意后在考勤薄上写明外出时间、办事内容、返回时间，方可领证出入，若被公司劳动人事部门的纪律检查人员发现员工外出办私事，公司将视其轻重及违反劳动纪律的次数给予扣发奖金或辞退的处罚。
分秒必争的上下班制度“时间就是效率”在长虹公司得以充分体现。公司的上下班全以中央广播电台播放的时间为准。上班时间，只要广播一停，大门立即关闭，迟到者会被守候在门口的纪律检查人员记入考勤薄，而且，即使员工在广播停以前进入公司大门亦会被本部门考勤员将其记入迟到人员中；下班时间广播未响，任何人不得提前离岗，否则以早退处理。连续3次迟到、早退或旷工者，公司予以辞退。
如此严厉甚至高压的状态下，员工的紧张程度不断增加，若有违反者轻则扣除工资，重则辞退，让员工对企业很难有认同感，对员工主人翁意识以及责任意识都是一种抹煞。
形式主义排斥创新
服从的天性并不意味着军人缺乏创造力。在军事领域有一个文化悖论，即顺从与创造。军人必须要服从命令，但军人也必须要有创造精神。《孙子兵法》中说，“水无常形、兵无常势”，世界上没有完全一样的战争样式，重复就意味着失败，像历史上的马其诺防线。
这个道理同样适用于商场，商情变化多端，企业家要因地、因人、因事制宜，在服从规则与创新中找到平衡点，既按规范办事，又有新的活力。
当年，双星集团董事长汪海所在炮兵连的任务之一是把大炮运往越南，在经过广西一条大河的时候全连都犯了难。该河上有一座桥，但桥身只有十八公分宽，而炮车的宽度是二十二公分，连长和各个班长们一筹莫展，总不能飞过去吧？
汪海注意到了桥身两边的桥帮，拿尺子量了下，刚好两公分，两个桥帮加桥身的宽度刚好和炮车的宽度相同，汪海断定能够过去。汪海计算好每个车轮应该沿着的桥帮轨迹后就带领一班炮兵有惊无险地通过。
事后，军队领导对汪海在越南战场上的表现很满意，很快就提升为连长。这样有胆识有魄力而又不乏创新的故事同样上演在双星集团的发展过程中。
双星刚刚脱离濒临倒闭的困境后，汪海觉得工厂只生产一种解放鞋很危险，随着人们生活水平的逐渐提高，黄色胶底解放鞋显然不能满足人们个性化需求。于是汪海决定舍弃生产了几十年的老鞋型，把老产品、老生产线转移出去，推新产品。
这个计划一出台就遭到了所有管理层的反对，解放军鞋是工厂唯一的产品形式，也是经过证明能够拯救工厂的产品，生产其他样式的鞋子，橡胶( 21200,-315,-1.46%)六厂还是橡胶六厂吗？但汪海坚持改革，并迅速完成新旧生产线的交替。
在职工们怨气冲天的情况下，“双星牌”橡胶底白球鞋新产品投入生产，也就是这些白球鞋风靡了上世纪90年代的中国，双星牌球鞋和旅游鞋一度需要排队才能买到。
广汇集团总裁孙广信在收购了广东酒家后前三个月赔了17万元，合伙人都坚持不住了。但孙广信没有放弃，他印了2000份小宣传单，让人用手写上客户的名字，写上浓浓的祝福话，贴上邮票当信件寄了出去。中国人还不知道直付营销的时候，他的信给消费者很强的信息传递，其宣传作用勿庸置疑。
酒家在信发出后的第三个月就收回投资。不久后，依靠酒家顾客的介绍，孙广信做上了后来成为广汇集团主营业务的石油贸易生意。
在创新过程中，汪海和孙广信无疑是幸运的。然而根据波士顿咨询公司不久前所作的创新组织的调查，创新型组织需具备5个要素：面对外界甚至全球开放性的创新组织、领导人需要做自我的否定、公司设定鼓励创新的激励考核制度、增强部门之间的协作、关注客户等。这些要素很多对讲究严格执行命令、高度自信的军人CEO是个挑战。
虽然纳尔代利推行了一系列的提高执行力的做法来提高公司的销售业绩，但也有经理人抱怨说虽然形式上有了很多新的东西，如规章制度、口号、硬件设施等，但家居货栈橙色的企业家精神却被埋没了，家居货栈成了加工厂。这些人质疑适合GE的加工业的领导方式是否适合家居货栈这个服务行业。
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