为价值链危机“买单”
大型公司开始要为价值链上的其他参与者的活动“买单”了，这是它们在为公司的品牌纳税！为价值链危机“买单”
商学院研究
James Allen
关于全球一体化带来的风险与机遇的话题，公司、政府和非政府组织(NGOs)从未停止相互间的辩论。然而三方间的讨论却还未触及几个关键问题：在全球一体化的趋势下，公司、政府与非政府组织应如何分工合作，来保持经济发展的安全与持续繁荣？谁该为经济全球化带来的成本买单呢？公司要在多大程度上，为其价值链上出现的负面事件负责———即使这些事件是由他们无法直接控制的远方供应商造成？企业公民的界限在哪？在多大范围内，由谁制定何种规则？那些负责任的公司，如何才能不因此陷入竞争劣势的境地？
自由市场的倡议者们认为商业本身就具有足够多的因素来刺激公司承担其企业公民责任。他们相信，如果价值链上的某个参与者的行为，对社会或者环境带来损害，那么整个供应链上的公司都会遭受它的负面影响。
管制型市场的提倡者则认为：大多数的公司首先是关注公司的成本，而并非加强公司的品牌影响力或者保护公司的名誉。因此他们建议：在多边合作协议中，有必要确立一系列标准，例如劳动者权益、环境的控制和保护等，这样就能为价值链上的所有企业提供同一平台。
事实上这双方的观点都是片面的，因为他们并未真正了解消费者的斥责给公司造成的真正成本是什么，以及通过加强公司在价值链上的所承担的责任，所带来的增加收入或利润的机会又是什么。
或许可以从上个世纪六七十年代的一场讨论中得到答案。上个世纪六七十年代，在美国国内有一场关于汽车安全性的讨论。1959年，富豪汽车公司重新采用三点型安全带，来加强驾驶者的安全性。不过由于当时许多汽车公司的股东，看不到投资于汽车安全性的预期回报，因此他们只要求生产出来的汽车达到行业最低标准。直到安全性，成了大多数消费者购车考虑的重要因素之一，那些汽车制造商才开始积极地增加汽车安全性。
如今，那些家喻户晓的大公司的领导者，十分清楚保持品牌形象的重要性。这些公司通过做“好事”———特别是那些消费者觉得“好”的事情，来保持一个“有责任感”的公司形象。一些大公司在维护公司社会形象方面，做了不少努力。例如，《咖啡协会的共同准则》(the Common code forCoffee Community)就是由非政府组织、咖啡豆生产国和世界上最大的几家咖啡销售公司，共同制定的。目的是制定行业标准，来改善行业工人的工作条件，以及保持生产国的环境。在森林业和渔业，也有类似的标准。
许多公司的领导者开始逐步认识到承担更多社会责任的好处了：这会保护公司的美誉度，并避免品牌受攻击；这会保持内部员工的稳定性，因为人们更愿意为有社会责任感的公司工作；同时，公司在承担社会责任方面表现的一致性，会吸引更多的投资者。
为了彻底地研究公司在价值链出现危机后的表现，Bain＆Company采访了数百消费者12家公司与非政府组织，以及与36位CEO进行讨论。通过调查，有四大结论浮出水面。
一、关注品牌，而非制裁。
许多消费者表示，媒体上的公司的负面新闻会影响他们的购买行为。许多人表示，他们会因此换购其他品牌的替代物。
然而，并非消费者的个体制裁行为促使公司注重其社会责任。(调查显示，这类威胁的作用往往被夸大)相反地，公司开始注意其社会形象，主要是在于其CEO意识到：供应商的一些冒险举动让公司的品牌形象受到威胁，这会损害公司与消费者、员工以及投资者的关系。消费者的厌恶感，对品牌形象的伤害是巨大，即使消费者没有作出抵制举动。Bain的研究表明公司业绩增长与消费者推荐该公司产品或服务的热情成正比。关于公司无视其在价值链上的责任的负面新闻会减少它的支持者，因此影响公司业绩增长。不惜一切代价来保护公司品牌，才是公司愿意在价值链上承担更多责任的核心因素。
二、变责任为价值观，而非部门职能。
那些拥有最好社会形象的公司往往有两个共通点。首先，这些公司的CEO们都将社会责任作为公司的一种价值观，正如一位CEO所说的“谈论公司社会责任的最糟糕的地方就是公众场合或者是企业责任部门”。其次，这些公司更倾向于寻找那些有社会责任感的供应商。但这并非因为它们害怕成为报纸头条，根本的原因在于这是最精明的经营之道。以De Beers为例，媒体曾报道由于许多钻石和宝石的开采国，销售这些稀有石头给西方珠宝商，以此来支持国内战争或镇压运动。因此De Beers决定减少与这些供应商的交易。De Beers的执行总裁Gary Ralfe表明是公众的关注才将这事带入他的视野。不过真正的动因是，这种具有争议性的交易会损害钻石所象征的浪漫与神秘的形象。
三、明确责任界限。
在这方面表现突出的公司一般都是有选择性地作为，根据事件与公司的核心业务的关联程度来决定公司的努力程度。“对价值链的所有活动承担责任是一项巨大的工程，如果认为价值链上所有的活动都体现着公司的价值观，那是很愚蠢的。”一位CEO如此评述。
一家食品公司就采用一种称为“参与模型”来判断公司该如何应对不同事件。那些最能影响公司品牌的价值链上的活动最受关注。对于NIKE而言，它最关注的就是运动鞋供应商的活动了；而Kraft最关心的就是咖啡豆生产商的活动了。
如果公司并非直接卷入相关事件中，那么其参与该事件的程度就是有限的。打个比方，如果De Beers没有向那些国家采购钻石，但它的员工意识到这些行业举动将对De Beers的市场战略产生消极影响，并要求公司作出反应。那么这时De Beers应该参加行业性活动，来对这个问题表态。
如果公司与相关事件没有任何联系，但是该事件明显与公司的价值观大相径庭。这时候公司应该表明本公司对该事件的立场，并呼吁相关方作出努力来解决问题。但无需为此动用公司的资源。
然而目前许多公司尚未建立一套应对供应链危机的机制。尤其是当公司并未直接卷入供应链危机时，许多公司不能把握机会，通过行业性的活动，来低成本解决问题，并提升公司形象。
四、与非政府组织(NGOs)保持距离。
在解决价值链危机的时候，公司必须意识到他们不能与非政府组织走得太近，因为从根本上说双方并非同一阵线的战友。NGOs的天性是要吸引媒体和大众的关注，并进而获得赞助。而其中的一种途径就是“品牌邮件”(brand－mail)———关注那些著名公司。正如一位环保人士所说的：“只要关注这些公司就能为环保活动提供足够的弹药。”他们的这一特性，决定了他们是不会轻易地平息公司的价值链危机。同时NGOs十分警惕，担心与企业走得太近，而因此损害了他们作为独立组织的形象。
总而言之，成熟的公司，在处理价值链危机的时候，对“能做”与“不能做”的事情是泾渭分明的，同时能避免做无用功。
(本文由欧洲工商学院提供，黄晨霞翻译)
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