中国员工离职率──关键影响因素
中国员工离职率──关键影响因素2007年05月25日14:35大 | 中 | 小
Christian Doeringer
离职率现状
毫无疑问，对于想在中国进一步发展的公司来说，招聘、留住和激励员工是发展的关键瓶颈之一。美国商会和翰威特公司(Hewitt Associates)于2007年2月联合进行的针对华南地区营商环境的一项调查的结果显示，超过400家的企业负责人认为，合格管理型人才、专业型人才及通用人才的匮乏是企业在华南地区谋求发展的前五项挑战中最重要的两项。这种情况目前尚无明显缓解的迹象，参与调查的公司预期这种人才瓶颈在未来三年内仍将持续存在。
华南地区美国商会与翰威特在2006年10月联合进行的另一项调查的结果则表明，从一个公司的内部视点看来，持续增长的高离职率是人力资源部门面对的五大问题之一，而从一个外部市场的视角来看，企业内部经验丰富的专业人员和管理人员不断被竞争对手挖走的现象也被列入人力资源部门面对的五大问题之一。
强有力的事实印证着商业领导者们的感觉。翰威特的全面薪酬调研报告显示，中国2006年自愿离职率在13.8%左右，这个数字因城市、行业、公司以及职能部门的不同而有所差异。另外，非自愿离职率相当高，年率大约在4%上下。
2006年上海的自愿离职率为12.9%，非自愿率为4.4%。位居高端的深圳公司同年的自愿离职率为23.2%，非自愿离职率为4.4%。这一结果表明，每12个月就有占全部员工总数27.7%的员工离职并有相应数量的新员工补充进来。在所有行业中，保险行业以占员工总人数23.3%的跳槽人数(自愿20.5%，非自愿2.9%)在2006的员工离职率排行榜中占据首位。而较为稳定的汽车行业的总离职率“仅有”11.2%。
在大多数公司看来，两位数的离职率对企业的发展是相当不利的。大多数公司在满足替代离职人员工作岗位的要求同时，还想维持两位数增长的业务运营目标。
填补空缺岗位以及为新创岗位寻找合适人选给人力资源部门增添了巨大压力， 这将带来两种结果：第一，人力资源专业人才成为各功能部门人才中周转率最高的一个；第二， 人力资源会因此而将主要注意力脱离更具战略性的工作，例如，业绩主导型激励计划的开发。
基于翰威特2006年亚太地区人力离职报告，排名前几位的中国员工离职理由是：
* 外部薪酬的不公平性
* 有限的成长机会
* 工作职责的停滞
* 工作/生活的平衡
然而，基于翰威特的咨询业经验，员工离职的原因在不同公司之间存在明显差别。通常公司了解员工离职原因的唯一途径是员工离职时的面谈。但是，这类员工在离职时提供的信息通常是冠冕堂皇的面子话，并无助于公司了其离职的根本原因。因此，企业有必要详细研究并了解自身的人才构成、工作任务概况、人力资源与薪酬系统计划、外部环境、竞争状况等，从而更深刻地理解各企业自身留住人才的具体情况。
关于中国地区高离职率背后的原因已经有过很多讨论， 但是下面的一些观点很可能才是关键因素：
* 高素质人才供求不匹配
* 竞争对手之间日益激进的招聘活动
* 公司的高薪招聘模式
* 员工对公司忠诚度低下
* 工作岗位有限的流动性，导致职业发展机会的局限性
* 外语关卡/公司的语言要求
* 本地员工进入高管职位的假想或实际存在的“玻璃天花板”
* 众多年轻毕业生认为在同一公司工作两年便有了足够的跳槽资本
* 不能适应中国快速发展环境的领导人才培养计划
一个高级人才供需错配的例子发生在投资银行业。过去两三年中，中国按照WTO的协议放宽对外资银行的限制，大批国际领先的投资银行开始在中国设立代表处。然而，从人才供给的角度来看，中国没有或者只有很少投资银行人才可供利用，许多外国投行不得不修改他们的发展计划，或者依赖于外籍人才和中国海归派来开展他们的业务。
另一个严重问题是大规模的人才挖角。一家经营多年、在苏州设有生产厂的制造商（A公司）近期发现，它的竞争对手（B公司），正在A公司附近建设生产工厂，同时还通过猎头从A公司挖取它所需要的全部人才，无论职位，不问表现，也不问他们的职责是什么、能力有多高。这个新来者认为每一个在A公司工作了多年的员工都是有用、有吸引力的人才。
高级人才跳槽一定程度上是中国人才缺乏流动性的结果。在外国，雇主把专业人才或经理提拔到其他城市的更高职位是很常见的事，但这在中国并不常见。许多雇员因为个人原因、家庭原因或者经济原因而不愿意迁移到其他城市。公司把员工从一线城市调配到二线或者三线城市会显得尤为困难，因此许多公司正重新审视他们的员工调配政策，使其变得更有吸引力。一些员工可能会同意被短期调配到边远地方，但很少会同意长期或者永久分配到这些地方。在某些案例中，一些不接受分配的员工通过跳槽来继续走他们所期待的职业生涯道路。
另外，许多外资公司正在使用他们全球化却未充分本地化的领导力发展计划来留住人才。例如，一家欧洲主要化工企业起初在中国使用一个复杂的领导力发展10年计划来培养高级领导人才。这个计划在西欧运作得很好，然而，在中国，许多高级人才希望能够在他们的职业生涯中快速成长，他们没有耐心用10年时间去“恭候”一个高管晋升机会。因此，许多高级人才过早且出乎意料地离开了公司。
解决方案
员工高离职率的解决方案呈现多样化，而且任何孤立的方案都不能解决员工离职率居高不下的问题。那些最容易执行的方案，诸如持续的现金奖励，通常都不是最有效的方案。通常，公司都会回避那些最影响员工稳定性的更复杂、更基础的问题，因为这些问题都是耗费时间的、令人痛苦的，而且常常关系到商业策略以及领导力的缺失。以下从三个不同角度阐述这个问题：
竞业限制条款：
竞业限制条款在中国正变得日益普遍。华南区美国商会2006年10月的调查结果显示，55%参与调查者表示他们在使用竞业限制条款。而其余的参与调查者中，有一半正在考虑在近期使用竞业限制条款。然而，国内很多雇主对于竞业限制条款的实际操作性依然持保留意见。假如政府通过新劳动合同法 ，则竞业限制条款的有效时间将被限制为两年。竞业限制条款生效的一个必要条件是雇主必须为雇员提供经济赔偿。1. 在2006年5月的Contact Magazine刊登的由Groenewald教授撰写的报告中，通过对63个来自德语国家并在中国设有机构的公司调查得出最有效的留住人才的工具（基于20个选择）包括：创造积极的企业氛围，长期的职业发展机会以及年度薪酬的增长。最无效的留住人才方法是法律工具，如培训补偿及竞业限制条款等。
2. 翰威特针对中国国内154家企业所做的2007年最佳雇主调查结果显示，对比其他企业，十大最佳雇主都具有显著的低离职率。例如，十佳雇主员工第一年的离职率只有10%而其他企业则有17%。至于第二年的员工离职率，十佳雇主只有9%而其他企业依然是17%。受雇于十佳雇主企业的员工中，有80%的人宣称他们不会轻易离开公司（其他公司中这个比例是65%）；最佳雇主企业中66%的员工宣称他们很少想过离开公司（其他公司中这一比例仅有38%）。
那么最佳雇主们是如何获得如此成就的呢？
秘密在于员工的高度敬业度，一种考虑三个层面行为的衡量方式：乐于宣传、乐于留下和乐于努力。具有高度员工敬业度的公司拥有大量不遗余力向公众宣传公司的正面信息、乐于与公司同甘共苦及愿意付出额外时间、精力及努力以帮助公司取得成功的员工。
最佳雇主们来自不同的行业、地域，企业规模也各不相同，但是他们都有下列共同的特点：
* 企业领导对人力资本高度的承诺
* 兑现对员工所做的承诺
* 员工理解企业的愿景及战略并深深为之激励
* 各种管理制度及实践体现出：
-鼓励与认可推动工作绩效的行为
-激励高效工作
-鼓励工作成就感
-保证公平回报
在2007年最佳雇主调查中，在中国市场对员工敬业度最具影响力的三个正面驱动因素是：
* 职业机会；
* 薪酬；
* 绩效评估
吸引人的职业发展机会在中国毫无疑问是最具说服力和持续性的留住人才的工具，这个因素从最近几年一直影响到现在。
在亚洲的地区性最佳雇主调查中，我们发现只有在中国，薪酬才成为影响敬业度的前三个因素之一。只有28%的中国员工认为他们的薪酬水平合理地反映了自身的绩效表现和对企业的贡献（包括固定和浮动工资）。
最后，一个公平的、开放的和全面的绩效评估系统在2007年的中国雇员调查中也位列较重要位置。对比翰威特2001、2003和2005年的最佳雇主调查结果，这是第一次该因素位列最具影响力因素的前三名。员工对强有力的绩效评估系统的需求反映了员工需求与公司目标的一致性，即创造一种高绩效企业文化，这也是2007年中国市场的一个热点话题。
3. 在华南地区参与2006年华南美国商会与翰威特关于人力资源领域主要问题的联合调查的80家公司中，企业为克服员工短缺问题而将在2007年普遍采取的措施有：
* 为关键员工度身定做的独特的留住人才计划
* 定义/重新定义人力资源战略
* 回顾招聘战略和招聘渠道
* 向人力资源专员和管理者提供更多更好的培训
* 薪酬/工资计划回顾及重新设计
小结:
对于在中国运作的企业来说，吸引人才，留住人才是企业成功的关键。显而易见，企业需要创造多种组合工具才能达到长期留住员工的目标。无论是长期还是短期的留住人才工具都会涉及到财务方面及非财务方面的投入，只有这些都做到了，企业才有可能达到有效的留住人才目标。
（本文作者Christian Doeringer是翰威特公司广州分公司总经理） 竞业限制条款：
竞业限制条款在中国正变得日益普遍。华南区美国商会2006年10月的调查结果显示，55%参与调查者表示他们在使用竞业限制条款。而其余的参与调查者中，有一半正在考虑在近期使用竞业限制条款。然而，国内很多雇主对于竞业限制条款的实际操作性依然持保留意见。假如政府通过新劳动合同法 ，则竞业限制条款的有效时间将被限制为两年。竞业限制条款生效的一个必要条件是雇主必须为雇员提供经济赔偿。
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