好的战略必须熟悉环境
有时候一直在想，好的战略应该是怎么样的？有没有好的普遍意义的模式？但转而一想，你可以克隆成功企业的商业模式，但是不可能去克隆整个市场环境。所以好的战略似乎必须熟悉环境！我们知道，任何企业都不能孤立存在，其生存与发展都离不开一定的环境条件。因此，企业可以称为一个开放的系统，与外部环境存在着相互交换、相互渗透和相互影响的关系。企业必须从外部环境接受人力、资金、材料、技术、信息等要素的投入，然后通过企业内部的转换系统，把这些投入转化为产品或劳务以及企业成员所需的各种形式的报酬作为产出离开企业，从而完成企业与外部环境之间的交换过程。而影响企业整体发展的经营战略则必须熟悉环境。
想到一个例子。在两个赛跑选手当中，一个比另一个跑得更快。可以预期，在平地跑道上，不管比赛多少次，前者都会获胜。但是，如果比赛是晚间在不时有石头和倒伏树木的小道上举行，情况会怎样呢？假设跑得慢的选手日以继夜地训练，而跑得快的选手又懒得提前看一看赛道，那么，具备卓越知识的选手往往会获胜，尽管另一位选手在体能上具有跑得更快的潜力。如果比赛的奖金提高，那么熟悉情况的价值也会随之升高。在当今日趋全球化的经济环境中，人们对风险所感到的困惑，就像选手对路障的反应一样。对周边环境的熟悉，降低了这些障碍的危险性。随着全球经济的演变，以及地区性的市场和产业结构的整合，参与者将得益于因熟悉情况而产生的各种优势，同时受制于因不熟悉情况而产生的各种劣势。好的战略理念应帮助公司适应这种千变万化的环境，在自己所熟悉的领域中承担风险，同时避开陌生的领域。
对此，TCL老总李东生曾让资深CI设计专家贺懋华猜一个谜，李东生竖起两根指头：“你知道当年我创业时的资金是多少？”“200万”、“20万”、“2万”，贺都没有猜对，谜底是“2000元”。于是贺反问李：“我现在再给你2000万，你能再造一个TCL吗？”贺懋华认为：当年TCL创业的环境现在已经没有了。相同道理推及现在中国三大家电生产制造基地：青岛、顺德与慈溪。尽管慈溪的现状与几年前的顺德极其相似，但顺德发展得早，抢占了先机，掌握了行业的主导权，做出大企业是一种必然；青岛则是国企改革发展的结果。而如今的慈溪小家电要做成大品牌，靠自己的单打独斗获得自然升级，已经非常困难。
遗憾的是，一些管理者似乎在实践中有时并未真正深刻认识到这一点。如对西方的学习。学习本身就是学习者在机械模仿与自身修炼之间的一种折中，学习的最高境界是集大成之后依托自身条件自创门派。年轻的中国企业自身的积累和沉淀不足，难免被世界级优秀企业吸引得眼花缭乱。在中国追赶型经济的大环境和巨大的竞争压力之下，它们就是希望“拿来就能用”、“一用就见效”，脱离特定历史和特定情境的过分现实主义甚至机会主义式的选择和学习也就不奇怪了。有些企业见佛求佛、见庙拜庙，赶上供应链管理成了热点，就着急上火地学戴尔；碰上管理专家说“执行”难，就不管自己的战略是不是制定过于草率，一味强调提升“执行力”。
对韦尔奇的态度也可见一斑。“数一数二原则”无疑是前GE总裁韦尔奇最夺目的一个光环。中国之行，韦尔奇依然不忘记宣扬他的这一著名“教条”：“制订一切战略的原则应该是，必须在这个行业里做得最好，而不是在一个竞争激烈的环境做一个中等企业。”张文魁曾说，韦尔奇上任后，经过一系列的调查研究，便决定对GE的业务进行重大重组，其重组原则就是著名的“数一数二原则”。所谓“数一数二”，是指GE从事的所有业务，在业内应该是处于第一或者第二的竞争地位，否则就应该抛弃这项业务，要么出售，要么关闭。这项战略出台后，曾经引起了巨大争论和反弹，但是韦尔奇坚定地执行这个战略，没有丝毫动摇。时至今天，“数一数二原则”已经成为了GE的一种文化，成为GE的业务发展基石。但是张文魁说，“数一数二原则”仅仅适用于欧美等高度成熟的市场。因为在高度成熟的市场条件下，产业组织结构非常稳定，制造业发展速度非常慢，利润率也非常低，企业成长空间和机会都已经很小。所以能够成功的企业确实也就是数一数二的几家企业。中国的情况则与欧美大相径庭：宏观经济处于高速发展阶段，大部分产业都是处于高速成长期，产业结构非常不稳定，很多行业利润率很高，而且成本压缩的空间很大。张文魁认为，在中国，不要说行业的第一、第二，就是第五、第十都有成功的机会。他特别强调说：如果生搬硬套韦尔奇的教条，那么中国企业就会失去很多发展机会。譬如说如果非第一第二不做，那么吉利、奇瑞就没必要去生产汽车了。在中国还没有趋于稳定成熟阶段的市场，韦尔奇的教条根本不能用，否则就超越了我们现在的发展阶段。
所以，好的战略总是紧跟环境的。这方面，可口可乐对时事热点的成功把握和大胆跟进让人们为之叹服。1978年，中美两国宣布建交的当天，可口可乐宣布为首家重返中国的国际消费品公司，所以当国门打开的那一瞬间可口可乐就已经印在人们的头脑中，成为美国文化的代表；2001年7月13日深夜中国北京申奥成功，而在7月14日的大小媒体中人们总会适时地发现可口可乐推出的申奥成功纪念金罐的宣传画面；美国政府在6月19日正式公布解除部分对朝鲜实施了长达近50年的经济制裁的有关措施，而可口可乐中国有限公司6月20日就宣布立即将运往朝鲜的货物调集到丹东。
出于此，战略制定的SWOT分析方法受到了质疑。SWOT分析是把对组织的优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。通过这一步，如果发现需要改变组织的整体方向，则战略管理过程可能要从头开始。如果发现不需要改变组织的整体方向，则管理当局应着手制定战略。
这个方法被许多管理者所采用，即要认清企业内部的优势和弱势，以迎接外部的机会和挑战。但是究竟如何去识别和分析这一框架中优势、弱势、机会、威胁等每一项，并没有现成的答案。其中隐含着的信息是，每一个企业和案例都是不相同的。而波特的“五力模型”则为之提供了一个普遍适用的框架，解决了其中机会、威胁这一对外部因素的分析方法。从此以后，行业定位与竞争战略的概念成为战略管理的主题。“战略”一词也逐渐成为本领域内被普遍接受的名称。在战略管理这个充塞了形形色色时髦名词和理念的领域，波特奠定的这些基本概念至今仍然具有持久的解释力。
但是另一方面，波特的方法也受到了很多批评。从一开始，他的这种把战略分析简化为几个条条框框的做法就不为他在哈佛商学院的同事们所看好。以哈佛商学院为代表的商学院主流一向把企业所处的环境和应采用的战略看成一个极为复杂的系统。只有从每一个有关的角度深入分析每个案例，才有可能得出正确的结论。而波特把复杂的环境性因素简化为五种力量、把多样化的战略形态简化成三四种最基本的竞争战略这种做法，与商学院的传统并不相融。更重要的问题来自于理论上的挑战。波特的方法在理论上无法回答一个简单的问题：假如竞争优势可以通过企业采取与众不同的定位来取得，那么怎么解释在同一行业中大小相当而又采取类似战略的企业之间在业绩上的重大差异？再进一步说，即使有的行业存在先入优势，那么什么样的企业才能够想到并抢到这种优势？答案只可能从企业的内部去寻找。就是说，必定是企业内部拥有的不同资源、实行的不同程序以及具有的不同历史和文化导致了这种在对付外部环境时采取的不同战略，以及随之而来的不同业绩表现。这种思路促成了20世纪80年代中后期资源和核心能力学派的兴起。也只有在这一学派对波特的学说作出反应之后，SWOT这一概念性框架才得以在“内”、“外”两个方面都被充实和完善。迄今为止，战略分析的大致思路仍然是沿袭着分析自身的优势与劣势，找到机会与挑战。而其中机会与挑战是以“五力模型”作为重要的分析工具，优劣势的分析则借重于资源和核心能力学说。而我们是不是就可以“通俗地”理解为：机会与挑战是外部环境的范畴，而资源和核心能力又是组织内部环境的表征？笔者目前是这么理解的，这个自然有待商榷。
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