可口可乐：建立足球式团队
有这么个故事在可口可乐（中国）所有员工间广为流传：不久前，市场部非碳酸饮料组四位同事一起乘坐大巴出行，不幸出了车祸，三位同事严重受伤，要休息两个月。当时非碳酸饮料组和碳酸饮料组正在合作一个项目。得知合作小组的意外事故后，为了不耽误项目的进程，碳酸饮料组和非碳酸组余下的那位同事一起，义务承担了非碳酸饮料组的全部工作，项目得以顺畅进行。讲到这个故事，可口可乐（中国）饮料有限公司人力资源经理彭智勇感到很自豪。“可口可乐公司就像一支足球队，虽然后卫有后卫的工作范围，前锋有前锋的职能区域，但前锋不在的时候后卫要补上。这是公司的一个运作模式。”
同样让彭智勇感到非常自豪的，是每一个“足球队员”体现的主人翁意识。这不仅表现在努力做好现有的工作，还体现在勇于承担责任、积极进取的行为。
古人用“一山不容二虎”来形容自我意识很强的人相处不易的困境。在可口可乐（中国），员工的合作精神和自我意识却通过建立足球式的团队融合在一起。他们是怎么做的呢？
合作才能踢好球
可口可乐价值观里面强调协作，要求员工群策群力、发挥集体智慧。在以销售浓缩液为主要经营模式的可口可乐，强调协作的意义在哪里？
可口可乐将浓缩液卖给瓶装工厂，由瓶装厂生产产品，但新产品研发、宣传、推广、消费者教育等都是可口可乐为主做的。举个例子，可口可乐非碳酸饮料有果粒橙这个品牌，这是美国可口可乐授权、由中国研发团队研发出来的，从原料采购、浓缩液生产、销售给瓶装厂是我们做的，研发、推广整条链我们都有的。
跨部门沟通在公司非常必要。一瓶可乐从产品线出来，要经过市场部提案、研发中心研发、生产部、运作部、瓶装厂这个过程，中间财务部还要做产品盈亏分析。其中一个链条断裂，新品都不可能产生。
可口可乐通过哪些方法促进各部门之间的协作？
方法很多。比如，我们有午餐会，员工一边吃饭一边听取市场部的最新产品推介、活动介绍等，或者由运作部门同事分析市场发展状况，这是至少一个月一次。可口可乐（中国）有南北两个大区，大区之间的主要管理人员每两个月至少会进行一次业务交流会议。另外我们不同部门有午餐例会加强部门内部沟通协作，人力资源部一个月一次，财务部一个月两次，这些例会都很频繁。
没有会议时各部门员工之间都有交流。每年也有员工沟通大会，宣布公司过去一年的业绩，规划未来一年的状况。
一些重要项目进行时，公司会把参与项目的员工统一调配到一起，方便他们展开工作。比如奥运会奥运团队在北京，可口可乐是奥运会赞助商，我们把各个部门的重要成员调到北京，方便他们沟通。
为了让承担某一工作的员工在可能的情况下承担其他的工作，公司是否有相应的机制在这方面？
碳酸饮料组义务承担非碳酸饮料组工作的那个例子典型地体现了团队合作，但具有特殊性。在日常工作中，各司其责能够保证专人专用，尤其是在可口可乐这样机制比较健全的老牌公司里更是如此。
在可口可乐，我们很重视领导力发展，在过去的两三年开始开展培养内部接班人计划，力求管理梯队能无缝交接，不会因为某人的离开使工作面临很大危机。
一线经理有一项综合培训课程共有五天，里面有很大部分内容是关于团队合作的。比如如何培养团队合作精神、如何建立团队。
有没有很自我的，不太喜欢团队合作的员工呢？
对于个人能力很强但忽略了团队合作的员工，我们通过360度反馈让他加强对自己的了解，在需要的情况下给他提供导师。导师一般是经验资深并且有说服力的，可以引导他改善这样的情况。如果这种方法不奏效，我们会给他做岗位调整，放到那些不需要太多团队合作精神的团队里面去。比如计划、单个项目或者领导下属不多的岗位。
我们有一个同事原来是大区经理，因为跟上司工作风格不太一样，业绩效果不太好。今年初被调配到奥林匹克项目组后，这个员工的才能得到充分发挥，表现不错。以前他的主要工作是业务拓展，新的角色是奥运会场所管理，工作性质很不一样。通过岗位调配后，他发挥了所长，公司也挽留了一个人才。
一般来说，调配由上级主管提出，人力资源部协调，经过本人同意则实施调配。在可口可乐中国，每年有三四个员工会参加调配。可能的原因会涉及三方面：一个是公司业务变动，第二是根据员工职业发展规划，另外就是员工在原来的岗位处在瓶颈状态。
人人都是球星
可口可乐的价值观里面还强调员工个人的主人翁意识，鼓励“改变从我做起”。这种主人翁意识是如何体现的？
在可口可乐，每个员工都是领导者，目的是鼓励他们把工作当成事业，发最大的能力。公司内部有核心领导力模型，我们把员工分为三大类型：一个是Leader of Leaders，即高级领导者；一个是Leader of Others，即中层领导者；Leader of Self，即个人领导者。在这个模型下每个员工都是领导。每个项目中都要求他们全力以赴。
这三大类我们贯穿到对他们的期望和绩效考核中。拿人力资源部来说，人力资源总监是Leader of Leaders的级别，人力资源经理是Leader of Others级别的，经理的下属是Leader of Self级别。总监要制定战略，要发展员工，要起到模范带头作用；经理要发展下属，要和其他同事合作；人力资源部门普通员工要和其他同事合作，用合适的方法解决问题。在绩效评估中每个级别被赋予不一样的职责范围。
公司通过很多渠道鼓励员工行使领导者的权力。即使公司拟定的战略计划，如果员工在执行当中觉得不对，或者有更好的办法，就可以提出来，说服他的上司或者管理层。只要他的方法正确或者有创新性，公司都会按照他的方法做，尊重他的想法。不论员工的级别。
比如在奥林匹克项目上，我们全球开放了一个网站，鼓励员工在这个网站上提一些活动的建议。
为让员工更好地参与进来，公司在必要时给员工充分的授权，让他们行使主人翁的权利。比如翟嵋是公共事务及传讯部的一个同事，2004年她加入可口可乐雅典奥运会工作组。可口可乐是雅典奥运火炬接力赞助商，翟嵋的工作组承担了推选奥运火炬接力手的任务。她们推选了孙雯、濮存昕和成龙三位人选报到总部，总部审核后就同意了。这么大的任务总部放心交给她们，而且对她们的工作做了肯定，这位员工的成就感得到了很大的满足。
每一年我们有一个年度业务计划，每个部门经理和员工都要把自己的思路和方法总结起来，传递给管理层。另外我们一年一度有员工沟通大会，总裁等高层到每个区听取员工各方面的建议，把目前的业务状况、下一步公司的战略方向都会和员工进行沟通。每个员工都要参与其中。
这是一个比较固定的沟通过程，已经是可口可乐公司的一个文化。日常工作中每个项目都体现了这种文化，每个员工随时随地都能表达自己的想法。
另外公司在架构上相对扁平，从总裁到普通员工，总共的层级不会超过五个。这个扁平的架构让信息沟通比较快速。
为了让员工更好地行使主人翁意识，我们和国际性的员工顾问调查公司合作每18个月做一次员工意见调查，根据实际情况设计一系列调查问卷，全方位了解员工会如何看待公司。问卷一共涉及14个方面，包括领导力、授权、绩效评估、培训、薪酬福利等方面，公司根据员工的反馈作进一步的调整和行动计划，改善现有的一些不足的地方。
授权给员工参与决策，这里就有一个行为风险吧？
我们鼓励员工可以冒一些可控制的风险。比如员工不知道应不应该做，我们鼓励他去做，但是通过汇报系统控制风险。比如每个月上下级都有沟通。
每个员工在进行重要的工作改动时，会把自己的想法和做法抄送给小组内的其他同事。小组其他成员如果觉得有风险会告诉给那个同事，小组领导也会有指点。所以其实是团队行为，而不是独立作战。
公司的职能部门有很多，一些后勤部门比如前台、会计，是否也对他们的主人翁精神有要求？
不同职位有侧重点。比如对外事工作来说，我们要看重他带领团队、平衡各方面利益的能力，制订执行战略的能力等，对一般的会计来说，要有时间管理的能力、沟通能力、有多少年会计经验等。在PR这个职位上，如果候选人主人翁精神分数比较低，我们就不会用；如果会计职位的候选人主人翁精神相对弱一点，其他能力都很突出，那我们也会考虑。
关怀留住员工
在可口可乐，员工流动率是怎样一个状况？如何控制团队流动率？
我们有很多员工都是五年以上工龄，甚至有的员工在可乐做了十年甚至十五年的时间。流动率远低于同行业水平。
除了给员工提供具竞争力的待遇以外，公司主要通过一系列的留任计划留住我们的员工。
比如KO Care （可乐关怀）项目，以员工健康和满意度为宗旨。比如上海办公室每星期都有两天请外部专业按摩师给员工做颈脖按摩，让他们减缓压力，改善工作效率。任何员工都可以网上报名，每人二十分钟，一次三十人左右。在办公室放置鱼缸养鱼，以营造舒适的工作环境。另外我们还有帮助员工舒缓压力的休息室，有按摩椅、游戏器材等。我们邀请红十字会医生等专业人员给大家讲如何防止艾滋病和乙肝，这都是可乐关怀项目下面的。一般公司都有额外的医疗保险，我们为了改善了员工的医疗福利待遇，给员工统一办理特需门诊的医疗保险。一般到医院都要排队，有了这个保险，员工不用排队，而且还能够享受到高质量的治疗待遇。另外我们每年都给员工打疫苗，这是更加人性化的一些行动。
在激励机制上，是否能够有效的鼓励将团队精神和主人翁精神相结合的员工？
我们对团队精神和主人翁精神表现出色的员工有分别的奖励。比如每年的President Award （总裁大奖）是授予当年表现突出的个人的，奖金有4，000美金；项目大奖是针对合作出色的团体设立的。
另外公司针对中高层经理有特别的挽留计划，比如股权分配、奖金等，通过这些手段留住核心员工。
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