建立完善的高新企业技术人员激励体系
进入21世纪以后，中国的高新技术企业迅猛发展，已经成为国民经济的新亮点。而这些高新技术企业能否取得持续的发展，最终取决于产品的竞争力，这就要求企业必须保持持续的技术创新能力，因此企业必须建立相应的能推动技术创新的激励策略和机制。高新企业的重要特点
政府对高新技术企业的人员配置和研发投入等有严格的认定标准：具有大专以上学历的科技人员占企业职工总数的30％以上，其中从事高新技术产品研究开发的科技人员应占企业职工总数的10％以上；从事高新技术产品生产或服务为主的劳动密集型高新技术企业，具有大专以上学历的科技人员应占企业职工总数的20％以上；企业每年用于高新技术及其产品研究开发的经费应占本企业当年总销售额的5％以上。事实上，成功的高新技术企业都是通过对研发的经费投入和对技术人员队伍的建设而取得持续的竞争优势的。
因此我们可以看出，高新技术企业有两个显著特点：
1.持续创新和快速创新：新产品或新技术创新是高新技术企业存在的前提，没有创新，高新技术企业就失去了存在的基础。通常，高新技术企业是先有了一定的研究成果，然后再建立企业以实现技术的产品化。这些高新技术产品往往凭借其新颖性和高技术特性而迅速占领市场，从而使企业获得巨大收益。但是，随着经济全球化的到来，高科技产品市场饱和度和更新换代速度明显提高，市场竞争非常激励，这些产品的生命周期比传统产品的生命周期短，企业必须保持持续的、快速创新能力才能获得长期的发展。
2.高智力投入：传统的企业的硬件投入常常是企业发展的主要推动力量，比如生产设备投资、土地投资等等。而在高新技术企业中，拥有高学历、高新技术知识和技能的人才是推动企业发展的重要的保障，是企业创新的主要来源。因此，高新技术企业必须重视技术人员的管理与激励，通过引进、培养、激励高技术人才，在广泛利用现代科技成果和加强研发硬件投入的基础上，开发出高新技术产品，以获得巨大经济效益。
高新企业技术人员激励原则
1.信任与尊重原则
高新技术企业的技术人员工作具有创造性、工作过程个性化、工作成果难以直接测量等特点，因此，站在技术人员的工作特点角度，激励技术人员的工作积极性和创造性必须建立在充分信任与尊重的基础之上。
2.多种激励方式并举
由于在高新技术企业从事技术工作的人员普遍具有自主意识强、独立的价值观高流动性的特点，因此，企业必须重视技术人员的管理与激励，以吸引、留住、激励他们，这就需要将物质激励与非物质激励相结合，将短期激励与长期激励相结合。
建立完善的技术人员激励体系（以山东某著名高新技术企业为例）
A企业是1997年成立的民营高新技术企业，成立初期主要为国际知名电子企业客户提供电子零件产品，其运作方式是企业根据客户方提供的详细技术参数要求进行零件的设计并生产，可以看出A企业虽然是高新技术企业，但是却是实实在在的“加工型”企业。
进入21世纪后，A企业每年从收入中拿出5—8%投入研发（A公司在2004年收入达到1.4亿元人民币，2005年收入达到2.3亿元人民币），一方面不断加强自己在客户新产品开发中的配套零件的设计能力，一方面开始加快向“研发型”企业转变，开始开展成品的自主研发，并进行自主品牌运作。因此，A企业的技术人员队伍迅速扩大，从最初的几个人到几十个人，到现在的近500人；从原来的工程设计部发展为按产品分类的多个研发部门，技术人员的组织以矩阵形式为主，日常管理由所在部门直接领导进行，项目管理由所在项目领导进行。
A企业对技术人员的激励还仍然沿用原来的单一激励方式——富有竞争性的工资激励，这种激励方式使企业很快从同行业引进许多技术人才，但是这种工资激励形式在实际操作中存在许多问题：
1.吸引人才的时候实行的是谈判工资制，即使相同水平和资历的技术人员，其工资待遇却并不相同，虽然公司规定工资保密，实际上大部分人员的工资没有做到保密，技术人员缺乏公平的感觉。
2.没有与项目管理相结合，技术人员的收入基本上都是固定的，没有体现技术人员在实际工作中的贡献。
3.技术人员同其他员工一样，需求不是单一的，还有其他很多种需求，公司没有重视。
可以看出，单一的工资激励在留住并激励技术人才方面的效果非常不理想。事实上也是如此：从同行引进不少技术人员，往往不到一年就流失了，2000年—2006年间的技术人员平均流失率就高达46.26%.因此，A企业迫切需要建立完善的技术人员激励体系。
技术人员激励策略分析
为了进一步说明A企业的技术人员的激励策略，我们可以从两个方面把A企业技术人员进行分类：
1.按技术创新与市场的结合程度可以把技术人员分为两大类：技术开发人员、产品开发及工艺设计人员。
（1）技术开发类人员：主要从事基础技术产业化工作以及在基础技术开发取得一定成就时开始进行的预研性开发类工作。其特点是：关注行业前沿技术；要求创新性、前瞻性很高；离工业化生产、甚至中试距离远；风险大，成功几率相对小，一旦取得突破，其成果转化成商业的收益将非常高；工作测量难度高、成本高；周期性长。因此，技术开发类人员的激励策略的方向是：高的固定薪金；可自由选择的福利组合；关注个体的资历；关注个体绩效。
（2）产品开发及工艺设计人员：从事产品设计、工艺设计。其特点是涉及学科范围广（机械科学与技术、材料科学与技术、电子科学与技术、信息科学与技术、图形学、仿真学、声学等）、内容多，同时，需要协调的方面多，如采购、市场、生产等部门及模具或零部件外协厂商等，而且时间目标总是非常紧张。因此产品开发及工艺设计人员的激励策略的方向是：跟随项目进展的及时激励；关注团体绩效；关注资历和经验的积累与传承；强调沟通与合作。
2.按技术人员在A企业中所起的战略价值和独特性主要分为三大类：辅助类技术人员、骨干类技术人员、核心类技术人员。
（1）辅助类技术人员：以技术员和助理工程师为代表的技术人员群体，一般是刚毕业1—2年，他们辅助骨干类和核心类技术人员开展工作，工作内容依照一定的程序进行，创新性不高，一般需要接受指导，处于学习和积累阶段。因此，这类人员对自我成长与发展的关注比对工资的关注要多，他们渴望得到上级的指导和帮助，期望有机会参与有挑战性的项目和公平进入骨干层的机会。那么，对于企业来说，要帮助他们开展职业生涯规划，制定明确的晋升通道，给予他们学习与培训的机会，并奖励其中做出特殊贡献的人员。
（2）骨干类技术人员：以工程师和主管工程师、项目经理为代表的技术人员群体，他们非常熟悉公司的产品及市场，在工作中已经积累了丰富的经验，能独立运用专业知识或技能完成任务，他们非常关注个人的贡献于薪酬的挂钩，非常关注知识的更新。因此，对于企业来说，需要为他们提供有市场竞争力的工资，并提供学习机会和适当的长期激励。
（3）核心类技术人员：以技术经理和高级项目经理为代表的技术人员群体。他们具有丰富的工作经验，把握着公司的核心技术，有很强的创新能力和解决技术难题的能力。他们非常关注稳定的高收入和企业的信任感，追求自我实现。因此，企业需要充分授权，让他们参与公司的技术决策，提供具有吸引力的薪酬与福利及实施长期激励计划。
总的来说，对于A企业的技术人员的激励应该分类、分层对待，以使激励效果最大化。
技术人员激励体系的完善
2006年底，A企业委托专业的咨询机构开始在技术人员激励策略分析的基础上着手完善激励体系。
1.工资体系完善
打破原有固定工资体系，设立了结构为“基本工资+技能工资+月度绩效工资+项目奖金+福利”的工资体系。
收集外部薪酬数据，确定各类技术人员的工资水平
编制技术人员技能水平等级评定表及相应的技能工资标准
制定月度日常考核标准，开展日常的考核，由所在部门直接领导负责，作为月度绩效工资的发放标准
制定项目考核办法与项目成员考核办法（项目成员的考核由所在项目的项目经理负责），作为项目奖金发放的标准
2.股权激励
A公司采用了三种股权激励的方式：
（1）实股激励方式：为吸引激励对象成为公司股东或肯定杰出员工的历史贡献而有偿授予被激励对象的股权，股权来源于现有A公司大股东的股权转让，并通过一定的转让程序即期实现，行权后成为普通股。
（2）期股激励方式：基于激励对象未来工作表现和业绩而有偿授予被激励对象的股权，股权来源于现有A公司大股东的股权转让，并通过一定的转让程序延期实现，行权后成为普通股。
（3）业绩股票激励方式：基于激励对象在考核期内公司价值增长和个人对公司价值增长的贡献无偿授予激励对象的股权，股票来源于未来A公司所有股东股权的等比转让，（A公司计划在2008年上市）通过业绩考核确定具体数量，并通过一定的转让程序实现股票转让，行权之后需要审批才成为普通股。
3.职业发展激励
A公司制定《员工职业发展管理办法》。（1）明确了技术人员职业发展路径（纵向双通道发展路径和横向跨部门发展路径）及相应的晋级或轮岗的方式和标准；（2）为员工建立职业发展档案（PPDF），记录员工培训经历、历年考核结果、岗位职务变动；（3）设立职业发展导师制度，加强职业发展导师定期与员工谈话，帮助员工成长。
4.其他
除以上激励内容之外，A公司采取一系列措施加强技术人员的精神激励，强化企业文化，增强员工对企业的归属感。比如：公开表彰；年度优秀员工评选；在日常工作以及各种会议上对表现好的员工表示称赞；高管层通过不定期走动式的方式与员工交流，及时鼓励员工；在员工过生日和结婚纪念日等重要日期代表公司组织活动表示庆贺或发放纪念品；强化员工日常管理的人性化氛围；适当时机邀请员工家属参加公司/部门活动；破除严格的等级观念，强调平等和对员工的尊重；建立公司内部信息共享平台，让员工有机会就内部政策发表自己的观点，并给予及时反馈等。
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