反思海尔.pdf
要是平行的市场服务关系，而不能是一部分归各事业部领导，一部分独立经营；各个支持性的业务部门拆分后，
同样可以成为独立经营服务的公司，也可以到外部市场
为海尔赚钱。
因此，集团进行了第二次拆分，把所有的支持业务
资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、
设备管理等部门全部从各个事业部分离出来，成为独立
经营的服务公司。这些公司不仅为核心业务流程的公司
提供服务，并收取费用，以后还可以面向市场各自独立
开展服务性业务。
经过这两次拆分以后，海尔原来的职能型的流程结
构变成了流程型网络结构，垂直业务变成了水平的业务
流程。整个集团的“树状经脉”被打碎了，分布在集团内
部的是各个能够承担整个集团某一个业务流程全面服
务的公司，总部的统一干预和市场化的关系把他们紧密
衔接在一起。
下一步则是在每一个核心流程内部建立子流程，如
物流划分为采购、储运、配送个子流程，分别完成向供
应商采购原料，向工厂配送原料，为工厂储运原料和成
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