王霄鹏：企业战略与品牌扩张
[经营大师论坛]王霄鹏：企业战略与品牌扩张主 题：企业战略与品牌扩张
主讲人：海王集团总裁王霄鹏
时 间：2007—4—21 下午
地 点：深圳大学科技楼报告厅
主持人：大家下午好，论坛现在即将开始。为了确保论坛游一个良好的范围。请大家遵守会场规则，避免中途退场。请大家把手机打到无声或振动状态。
本届中国经营大师论坛现在开始。首先请允许我代表主办方中国经营报，对各位的到来表示热烈的欢迎。中国经营大师论坛开办以来受到社会的广泛关注和好评。在此我们特别感谢联合主办方，感谢赞助商，感谢深圳市奔腾广告公司，金尚速录公司，天涯草雕塑对本次活动的支持。还要感谢深圳特区报，香港商报的支持。下面有请靖鉴强为大家介绍。
靖鉴强：今天为我们经营大师论坛演讲的是王霄鹏总裁。（掌声……）
我是这么一个意思，大家想我们的会员还有我们的读者包括我们的同学们非常的宽容。我们现在把海王新到任的总裁从来不露面的总裁王霄鹏先生请来。再次我们对海王集团的支持表示衷心的感谢。我们王总大家知道他到海王已经一年多了，他是从来不对外不对媒体，今天是破例对海王目前的转型和海王运营的体会跟大家一起分享。
海王的品牌的知名度和美誉度在近几年发生了一些深刻的变化。在海王内部的人都实实在在的感觉到了海王的变革。这场变革的推动者就是王霄鹏总裁。王总裁是一个非常激情澎湃的企业家。一个企业到一定时候不能总用这种险和奇的招式。我们下边有请王霄鹏总裁为大家做精彩的演讲。（掌声……）
王霄鹏：各位企业家朋友大家下午好！（掌声……）
随着今天讲批牌战略与品牌扩张。我想今天就跟做企业的人时时刻刻想的我们的客户是谁？这是我们所有做企业经营第一位考虑的问题。那么今天我把这场演讲当成是什么呢？当成海王集团为我们的客户服务，这样的一个定位。我今天的客户是我们的企业家们。我想我愿意把海王集团这些年的经验和一些体会愿意与我的客户进行分享。另外在这个分享的过程中做好服务。
所谓这些年的体会在中国不管是做民营企业也好，国有企业也好。什么叫大型企业和小型企业最根本的差别是什么？老企业和新企业最根本的差别是什么？我的总结就一条就是吃得亏多，吃得亏大，经历的痛苦多，经历的磨难多就是老企业。新企业是在非常良好的市场环境中能够抓住机遇迅速崛起的企业。这一点有点像股票市场上往往牛市上赚得钱多的是新股民，赚得钱少的是老股民。在下一个周期里赔得钱多的是新股民，钱得少的是老股民。这只是汲取的教训不同而已。
海王集团在全国范围内来说不能算一个小企业，但是在深圳来说，尤其是在深圳的民营企业来说应该是一个老品牌。到今天为止整整十七半。在这个过程中海王集团浓缩了深圳特区发展的整个阶段的背景。它是每个历史阶段，深圳特区的经济发展特点，都会在海王集团整个的发展过程中得到浓缩，得到体现，得到折射。这些年深圳特区涌现出来一大批的企业，也涌现出了一大批真正是在特区里面闯出来的非常好的企业。也同时在深圳特区经历了十几年很多企业，在经历了短暂的辉煌以后默默的，或哄然的倒塌了。我想作为深圳人，作为跟特区共同成长的人在座的各位应该有很多的体会。如何能够来理解整个深圳发展的历程。最根本的一条，这些年纵观很多的企业大概是能不能过几关。第一关在民营企业无本起家的时候，几乎是零资本起家的时候。就是把银行贷款做资本金这样一个阶段，然后迅速的把自己的产品打响。能不能迅速的形成一个团队，一个组织，并且把这个产品和团队组织有效的结合在一块，然后形成越来越大的销售收入，也就是说形成越来越大的现金流。这是80年代末90年代初的一个阶段。
第二阶段就是企业赚了一些金钱，获得了第一桶金以后，第二个阶段是不是能抵住南巡讲话后的激动。在这个阶段当中，实际上考验的是一个企业，尤其是一个企业的决策层考验的是两句话，第一句话就是男怕进错行，女怕娶错郎。
第三个阶段是不是能够在亚洲金融危机能不能进行及时的收缩，同时抓住96年左右的大牛市，迈向资本市场补充资本金。从而完成从多元化向主业的转换。
到了2002年以后，考验深圳企业的开始考验的就是深圳的企业在经历了所有整个过程当中，在国内的产业，以及内需拉动的整个宏观背景底下，是不是专著于某一个产业以技术创新或商业模式创新，把自己定位在一个行业里面，然后专注的耕耘，然后持续的随着市场和宏观环境的转好，使企业好转。我想这个阶段远没有结束。这是我对深圳特区成立以来，深圳企业整个大的阶段的一些体验和判断。
要涉及到企业发展的整个战略的话，企业的战略考虑是什么问题？所有的企业战略是一个名词而已。实际上所有的企业对决策层来说就考虑四个字，头两个字叫生存，后两个字叫发展。所有对生存和发展背后是对什么？是对生存和发展依托的环境的分析和判断。这是什么呢？这是人或者说一个组织，与生俱来的本能。我们讲什么？我们讲野生动物叫逐水草而居，这是本能，人类的本能。很多的企业不管有没有战略，实际上都有，它来源于什么呢？来源于对市场周围环境直观的判断。而从这个直观的也好，直觉的也好，或者说自己能够系统的把它整理出来也好，形成的决策就是企业的战略。只不过讲得好听一点，就是写出来往往给取个名字叫企业战略。写不出来的这是老板的命令或者叫决策，实际上都是战略。那么我们现在来讨论的是从2002年开始，中国经历了亚洲金融危机以后，进行了宏观的一次扛住了亚洲金融危机又拉动了内需以后，终于等来了宏观经济的全面好转。从2002年到现在，刚刚好转以后，又经历了宏观不断调控的背景以后，我们的生活环境和过去究竟发生了那些不同。这对我们来说，所有做企业的人，所做出来的战略也好，决策也好，或者方向的选择也好，最根本的判断。在这样一个背景底下，结合自己产业发展的特点，规模以及你所做的产品，客户的特点再做细化而已，或者叫个性化处理。
2002年以来，实际上我们经济的特征，经济的体制，运行的环境实际上发生了颠覆性的变化。这个颠覆性的变化表现为几个方面。做企业的人，现在有一个很时髦的名词叫利益相关方。实际上利益相关方共同构成企业环境。这些利益相关方实际上发生了很大很大的变化。
第一个，国家根本的政策变了。因为这一轮的宏观的整个经济实质上是中国所有人民币资产重估的时代。这句话是这一轮经济周期五年最本质的变化。原因是什么？原因是经历了80年代到90年代，到亚洲金融危机，整个经济的结构在不断的改革，不断的大起大落当中，经济的结构发生了深刻的变化。最根本的变化是什么？就是中国的整个经济已经跟世界经济，或者说跟国际市场已经全面的打通，主要是在实体方面全面打通。也就是说中国经济在改革开放，尤其是小平同志讲的开放比改革更重要的就是实体的对接。那么就意味着中国的过去用实体资源，我把这个实体产品统称为资源来换取世界性货币这样一个循环，完全形成而且这个循环圈不断的壮大。也就是说大量的实体资源的输出，大量的世界货币在涌入。在货币达到了一定程度以后，实体资源的有限性和货币供应的无限性，就必然导致了对所有资产的重估，再加上中国赶上了，我们这一代人生育的高峰，就是说我们这一代人是中国人口的高峰，这一代人就变成中国社会最具创造力，最具消费力的时代。就拉动的实体经济的整个资产的重估。那么在这一点上大家最深的感受是，亚洲金融危机的时候讲四个字，叫：国退民进。因为什么呢？亚洲金融危机带来了实体资源在亚洲金融配置的急剧贬值。国有政府缺的是钱，多的是资源。国退民进的背后是拿资源换货币。正因为国退民进和大力的招商引资是拿资源换货币。2002年以后，最根本的一条，是国进民退。原因是什么？国家到了，包括政府，包括方方面面强势的勃起，在货币有了足够多的前提底下，发现的是什么？实体资源的严重不足。形成了拿货币换资源的另一个循环。所以民营企业从2000年以后感觉到机会难找，第二门槛高了，第三，竞争激烈了。
过去是什么呢？在98年前后，去收购的时候，大家是什么呢？都是民营的碰民营的，现在发现是什么去说够的时候，民营的碰到的都是中央军，都是央企。这是一个很大的变化。
第二个变化，作为资金来源，主要的提供方—银行，发生了什么？根本性的运营规则的变化。为什么做这样的变化？是为了把中国未来彻底中国的经济融入世界的第二步，就是实体经济对接完毕以后，第二步就要进行虚拟经济的对接。对虚拟经济的对接要进行规则的先期的变化。这点如同80年代末到90年代的时候，国企改革，包括民营企业大量从海外学习我们的实体经济的企业管理、营销知识，以及方方面面的学习，从而包括ISO9000等等一系列的管理技术，为什么？为出口产品能和国际产品对接。金融的改变是为第二步虚拟经济跟国外虚拟市场经济的对接必须在目前一致。为了做到这一点。进行了什么，进行了银行的改革，进行了银行的上市，进行了会计准则的改革。所有的改革取向很明确。或者是一步撤进，分布实施。在这样一种情况下，银行又和资本市场发生了变化。
第三个产业发生了很大的变化。各行各业都发生了很大的变化。最大的变化是每个产业都在迅速崛起寡头。过去长期被大家信奉了二十年的中国的产业量低等等一系列从2002年、2003年开始发生了急剧的变化。现在是各个产业都听说并购的声音。所以说对所有的企业来说，现在是什么？现在根本的选择就是两条，第一条活着就是硬道理。因为大家知道这个市场上剩者为王，剩下的剩。第二个只要有足够的时间和空间，就会突然感到在熬过一个临界点后有源源不断的订单过来。这是做企业经营的人很深刻的体会。但是熬不过去的时候，等到你奄奄一息的时候，就会发现非洲大草原上，我们从《动物世界》里面看到的那一幕景象，你奄奄一息的时候，周围有一群狼，后面还有一群秃鹫。在面临困境的时候有一堆在门口等着要求你在合同上签字。因为大家都知道新建不如并购。
第四个，客户的要求，越来越高。每个产业都会出现什么样的个情况呢？要年年加辛，辛苦的辛。每年都能获得比过去更大的订单，更低的价格以及更高的质量要求，更短的交付期。以及要求你为了应付这个在进行进一步的社会投入，还要要求你为我进行研发上各方面的配合。如果答应客户的要求，不断的进行投入，完全成本核算是亏钱的，甚至肯定不如去年赚得多。但是如果不答应，旁边的对手都在那儿等着呢，那就意味着你亏得更多。这是从客户这边得到的，但是大家发现了什么呢？发现了越来越多在跟客户了解进一步深入的时候，你发现你的上帝被他的上帝用同样的办法也在压制着。后来发现是什么呢？现在的产业的竞争，是根本一条是产业链的竞争。不仅仅，尤其是已经脱出了产品竞争的范畴。尤其是在中国这样一个社会里面，你有一个心产品，很快就有一大批对手做比你成本更低的同类新产品出来，大概按照现在的速度平均产业信产品能够从这个市场上攫取利润的周期估计不超过六个月，也就是说，可能你的研发人员无数的通宵达旦只换来六个月的惊喜，剩下的是沮丧。原因是什么？我们所谓的新产品只叫改良，或者叫改善。不是什么呢？不是在产品的根本的需求上进行再创造。所以我们无法形成在产品层面上的垄断，这个非常难。这也是从另外一个层面上，揭示了为什么这些年深圳崛起了一大批优秀的中小企业(行情论坛)，尤其是在专业领域，做得非常专的优秀的中小企业(行情论坛)。实际上，在现在这样的环境当中，我们越来越清楚的似乎感觉到，什么样的企业才能够在现实的环境当中能够生存下来，咱们还不敢说发展，能够生存下来。两类：一类是叫产业链公司，就是打麻将讲的清一色一条龙。第二在及其专业化的环节上做得非常的强大，以及在这个环节上，在这个产业的产业链里面，你在这个环节上形成了很大的变种。也就是说唯有特色才能取胜，唯有实力才能取胜。
那么在环境上，做什么样的环境，可能我们的企业才能真正的有所体会呢？实际上就是一个案例，就是当年美国西部淘金，大家可能都知道的案例。西部淘金热以后，几百年过去了，生存下来的企业是什么？不是淘金的公司，是做牛仔裤的公司，是卖矿泉水的公司。那些掏到金矿的都不知道到哪儿去了。没掏到金矿的肯定都死在那儿的。但是掏着没掏着的都要穿牛仔裤，都要喝水，都要买铁锹，这些公司都生存下来了。我们著名的这些牛仔裤的品牌，他们的起源就源于当年淘金时候的工装裤。所以说在产业链里面，或产业里面，真正这些年凡是聚焦做产品的，都过得很苦。他们都被迫走一条多了加面，面多了加了。毛利率一年比一年低，但是什么样的公司起来了呢？就是做服务的公司。就是在自己的产业里面做好服务的公司。也就是做那些呢？就是做那些轻资产，高周转的公司。但是有点不幸的是，我们发现很多的中小企业现在琢磨的是怎么去哪儿搞块地方。然后我盖个厂房，然后凭国家的银行弄出资金来。问题是大家有没有考虑过，你把资金弄来了，你的资金流向何方，它能不能回来成为一个循环。很多的企业在谁都不认识，也拿不到地，拿不到贷款的时候活得挺好。一拿到地，一拿到贷款过几年就不行了，这是什么道理呀？原因很简单。现在的银行规则是什么样的规则。第一个当铺规则。贷款可以，一定要有硬东西押着。第二叫手术刀原则。只要我看你身体流血，立马一刀下去。先把属于我的那块肉先剜出来。
越来越多的下游客户的需求是，越来越多的服务你要承载在你的产品上。我为了得到这些服务，我愿意花更高的代价。但是你的这种服务，一定要有利于我整体成本的下降。我们现在的企业最苦恼的一点，这一点也是包括大企业跟中小企业共同面临的。就是市场的环境、客户的要求和银行的规则形成了非常矛盾的局面。我想在座的很多企业家每天都生活在两难的痛苦的选择当中。每天都试图在这中间找到平衡。当然现在有给大家开了另外一条路，就是资本市场。
深圳的企业天天都琢磨我怎么蹦到中小版去。另一个苦恼是你怎么出利润。因为资本市场的规则很简单。你一定要出利润，你出的是先进利润。我不要你的报表利润，我要先进利润，你怎么出来。这些都是我们生存环境给中国的企业，不管是民企，不管是国企，不管是大型企业，中小企业都带来的挑战和难题。我想生存的环境分析完了以后，我颠过来靖主席要求我讲点实例。我想结合海王讲进海王的转型。
海王18年经历了风风雨雨，经历了百般磨难。我们2005年开始了整个转型的序幕。序幕的判断很简单。海王这些年最大的优势就这么几个：
第一，已经打造中国最完整一家有医药产业的公司。我们对医药产业的产业链做如下定义：品牌、研发、制造、批发、零售。当然了完整的医药产业链不完全是这样。这是作为一个企业的医药产业链。因为完整的产业链还应该有医院。或者说现在又不断涌起的叫体检中心，或者是这样的一种叫健康事业，但这都不能主流。因为医院太复杂了，医院到现在也没说清楚是政府的还是市场的，到底是财政公益性的还是盈利性的。因为它不构成商业性的问题，在商业的世界里产业链是五个。海王经过到2005年是十六年，经过十六年的拼搏，经历了非常多的挫折，也能长期咬牙坚持，终于使这五条产业链，海王在每一个单项上，都同时能够进入全国单项前十位。海王的品牌连续三年中国医药产业品牌第一。海王的研发是国家级的医药产业国家级的研发中心，名列第三。深圳市全部行业研发中心名列第二。海王的制造业是因为跟品牌这么多年，海王是品牌起家的，从金牡蛎开始是品牌起家，所以高度重视产品质量。造成了海王的产品叫高质量，但高成本。第三，海王的医药批发在全国的医药批发行业里面名列第十。海王的零售就是以海王星辰为代表的，长达12年在全国直营零售里面长居第一。到去年位置，1500家直营店面部全国56个城市，员工已经突破11000名。那么这是我们05年的时候，我们面临的一个。但是同时付出这些换回来的代价是什么？代价是银行的负债，短融，长投。不仅仅是负债多，而且是短融，长投。是因为海王做了一个民营企业，甚至是国营企业都很难办到的事情。海王星辰到目前位置12年，海王为了投海王星辰整整承受了九年的亏损。为什么？是国家从02年开始才全面开放中国零售业终端。俗话叫药店，行政许可才进去。海王从95年开店，开到03年九年时间，一直亏损，一直不停的往里投。当时的判断，没有长期的忍受，这就是那句话：不经历风雨你怎么能见彩虹。一个民营企业你没有任何行政资源划拨，自己辛辛苦苦一天一天开出来，一家一家经营出来。那么我们05年的时候，面临的选择和我们面临的生存的现状是这样的。
那么我们判断我们前些年，在整个过程当中，我们判断的是什么？我们判断海王如果要调整，要调结构性的调整。就是说前些年，在国退民进的时候，海王抓住了机遇进行了并购。在亚洲金融危机，国内各产业都不是特别景气的时候，海王用了集中投入品牌的优势，打了四个广告。从而把海王的品牌打得是名满天下。第一个广告，海王金樽，这个是产品，大家个个都知道，以至于我到海王到总裁之前，我周围都没有一个是做药的。到现在他们介绍这是海王金樽的总裁。第二个产品，关键时刻怎能感冒，海王银得菲。第三个60岁的人，30岁的心脏。第四个海王牛初乳。我们在内部做了一个思考。如果讲对合理的经营品牌应该是什么？应该是分布投入，分布回收。但是呢这些年，不管是在通货紧缩的时候，还是通货膨胀的时候，中央电视台的价格永远是通货膨胀。海王四个广告，连同平面媒体两年打出去7个亿。现在打到同样品牌的美誉度，没有30个亿根本打不下来。从这一点来说，我们内部开会我问大家，我们是赚了还是赔了。从长远的角度来看是赚了，从会计角度来算是赔了。因为在会计角度无形资产是不能计算在内的。7个亿你没有30个亿你根本打不下来。但是在报表上你根本就不能体现，职能造成亏损。那么这些方面都构成了我们当时面临的选择。
另外一个，从05年开始，国家对医药产业，我们较05年觉得，我在内部开会时曾经讲过，医药行业的冬天来了。当年任总，任正飞讲华为的冬天来了，让大家准备好棉袄。医药行业的冬天来了之后，我们比不上通讯行业。因为通讯行业当然是国家用大量的财政资金投入。医药行业没有。所以我说华为有棉袄过冬，海王是光膀子过冬，最多是腰里别着壶烧酒。最多是拿烧酒暖暖，然后继续过冬。
聚焦终端，有效规模，限定利润。因为我们是产业链公司。我们首先从终端率先整合，就是逆向整合。过去一直是正向的整合，马上就要从产业链的最远端，开始逆向的整合。为什么？原因很简单，最靠近客户，最靠近现金的地方进行变革，你最容易成功。而且你随时可以支付得起你变革的成本。所以从05年开始，我们在海王星辰进行变革。经过9个月痛苦的变革。最大的变革难度来源于什么？来源于头脑。我们变革八个字：欲练成功，挥刀自宫。什么叫改良？改良是把大家都认为对的东西，变得更对。什么是变革，把大家都认为对的东西，重新想一想，究竟有什么不对。因为在一个行业里面，中国的产业发展史是从计划经济逐步转向市场经济。我们这些人都是先去计划，然后转向市场。我们认为天生是行业规则的东西，实际上不是真正的市场规则。什么是市场真正的规则呢？客户教育你的那才是真正的规则。所以我们变革中带来的最大的痛苦是什么呢？越是老资格的行业从业者越痛苦。因为这个行业他认为天生就应该是这样。所以我们提出来叫颠复性思考。颠覆性的思考最根本的一个问题，终端是干什么的？终端是卖服务的。终端不是卖产品的。我们的海王星辰，卖给客户的是他们对健康所需要的服务，我们赠送的是药品。因为服务无价。如果我们天天去考虑卖产品，我们就变成推销了。我们在跟客户出售服务的同时，我们要提升我们的盈利能力，以应对不断上涨的租金、水电、人工成本。这样你的这个企业才有持续发展的能力。
为什么讲有效规模，限定利润。我们这些人从小都是被产值利润培养的。当年跟银行一打交道，银行不看你利润多少，银行看你销售收入，现金流。再一个你资产我万一失败以后，你卖这些东西，把你都赔光了，我卖的东西本息都能收回来就得了。所以银行永远无朋友。因为它不是股东。全世界都是这道理。不是说，他们的人不好，而是什么？而是这个行业的规则是这样的。我们必须尊重这个规则。所以说在过去的长期从事企业的经验当中，就有一条，为了适应银行的存款和结算要求，每个企业都要或多或少做大销售额，带来了很多的无效规模，但是无效规模带来的最大问题是什么？无效规模是要花费成本的，尤其是坏帐的成本。而且做大销售收入，带来的直接的当期成本是要给营销体系支付当期费用。你未来又有坏帐的风险，所以说无效规模害企业不浅。你没有有效的规模，你就谈不上现金的利润。为什么呢？因为无效规模让你不断的损耗你的现金流。因为它永远都是先把废物提走，你要是把销售人员压狠了，别人三个月帐期，然后我跟客户说我给你四个月，老板不同意，我回去给你说说，咱们不是挺好的吗？你把营销队伍逼急了，肯定是这样的。老板正苦恼呢，你怎么不如以前呢？老板先拍桌子，银行明天要转贷。就这样吧。所以我们去年提出来，《公司法》应该有这么一条，企业的社会责任第一条，对一个商业兴组织来说，做企业的，没有利润就是犯罪。我们在内部倡导这条。因为我们承担什么？对员工的责任，对客户的责任，对我们供应商的责任，对政府税收的责任。如果没有利润，你如何能够打造一个持续、健康、稳定发展的企业。这条是不可能做到的。所以海王从05年开始，我们做的几个，在市场上比较引发振动的。第一个海王生物(行情论坛)，一次性计提一手的坏帐。在05年的时候。第二步调整所有的企业运营的策略，倡导舍得哲学。要想转型成功，一定是舍得，舍得，先舍后得，大舍大得，小舍小得，不舍不得。但是，舍，作为一个企业，就是虫自己身上剌肉下去。自己给自己动手术。一定是什么？一定要把烂肉剜出来，关公刮骨疗毒，咬紧牙关，你要忍得住钻心的痛苦。所以我们在我们所有的医药批发行业，我们在我们整个的营销体系，05年、06年进行了两年的收缩。成立专门的队伍，去跟所有的客户对帐。
06年提出来，06年的主题是基础管理加过程管理。内部重建强大的内控体系。而且明确，今后在管理基础没有达到的时候，在商业模式没有想清楚的时候，我们坚决不盲目的再做任何事情。这就是叫少做就是多做。先做减法，后做乘法，坚决不再做加法。
另外一个作为一个大企业，划小单位。按客户线和业务线重新进行业务划分。进行单独核算，强化责任。破除什么呢？破除民营得了国企病的大锅饭体制。原来这个体会就意味是，以为只有国企有国企病，后来才发现统称大企业病。企业到了一定规模以后，做老板的都很痛苦。为什么很痛苦呢？时间做得久了，员工越来越多，大家都不琢磨客户去了，都琢磨老板。老板在明处，大家在暗处。老板喜欢听什么样的话。这个计划瞎了，老板既认为这个计划瞎了，又认为你不错。大家都在琢磨这个。大企业病的弊端正在慢慢的体现出来。往往是在不同的企业里面，都有不同的浮现。所以对做核心决策人，和核心托管团队来说，往往是企业的瓶颈所在。唯一的办法是什么？把大企业内部分成若干的小企业。
另外一个，做所有规模的唯一的标准是，客户的质量，以及客户的定位，包括新客户的选择标准，老客户的不断的服务提升，放量服务整个的一套规则。在这些东西没有明晰之前，所有的发展都是比较盲目的。带有赌徒性质的。因为什么呢？发展过去除非你做的都是现款生意，否则的话都存在应收和欠帐的危险。经过我们的调整整个医药产业链，我们建立面向终端的整个战略，发挥海王集团的一体化优势。民营企业很容易出现部落文化。因为民营企业都是怎么起来的，是一群志同道合的人，凑在一起刚开始为同一个理想奋斗，刚开始是大家各分工一摊，各展所长。如果刚开始没有一个非常清晰的公司集体决策的规则的话，发展到一定阶段，就会出现公司部落。就会出现，酋长文化。就会出现跟客户沟通易，跟公司内部沟通难。内部交易成本高，外部交易成本低，这些弊端。一个企业能够不断的叫又好又快，这是两会提出来的。又好又快发展的话，一定要在公司的架构上，管理上，驾驭上要具备可复制性。就是公司这架机器是复印机，最好你是的WINDOWS。最差是个复印机，做不到这一条，就会带来资金资产在公司内部，由于效益问题，资金周转的问题，周转的极端缓慢，一但出现坏帐就会无限的放大出来，导致公司的亏损，减少公司的可持续发展能力。这些都是海王集团在调整的时候，在不同的方面，不同的策略在做的一系列内部整合。重新定义我们的客户，重新针对这些客户进行系列的商业模式的服务和配套，重新集合我们的优势资源向这些客户倾斜，重新的整合资源以便这些服务能够顺利的到达客户那里，然后采取各种方法降低内部的各种交易成本。这一系列，经过大概到目前位置，大概两年的整合，现在在全面的回升。战略正在逐步的起效。我也相信，也有很大的信心，希望明年这个时候，大家有机会再见面的时候，我能够跟大家宣布，海王的转型完全奏效，完全成功。（掌声……）
这是我刚才结合海王的转型讲进一些战略和战略背景的分析。关于品牌我只想讲这么一些体会。
第一，传统的品牌扩张模式，现在发现已然不奏效了。传统的我们叫高空轰炸，主要是媒体投放广告。实际上，我们在尤其是在电视台或者其他地方播放广告，目前看来，多少有点像吸毒了。不吸立马过不去，吸了量会更大。反正最后都是卖毒品的人赚钱，吸毒的人最后总是要命。这是一句话的体会。
另外还有一个体会，高空轰炸，带来的巨额成本的付出，业带来了另外的风险就是质量和企业性能维护。如果下定决心走这条路，一定要在产品的质量，企业的社会责任等方方面面不惜代价好好的维护。否则的话一招不慎，满盘皆输。就跟做人一样，为什么做好人难？就是一件坏人都不敢做。只要干了一件坏事，所有的人都知道，你以前干的所有的好事都白干了。这就是中央电视台有一年小品演的《有时您说话》。你一旦创造出有时您说话的品牌，你只能把你自己累死。
第三句话，金杯，银杯，不如老百姓的口碑。但是口碑的实现，需要在网络上持续不断的经营，尤其是把网络变成服务的网络。这点不管是海尔。我给大家具一个例子，丰田，美国所有的市场的营销上，但是日本从来不做MARKT。丰田叫销售的丰田。他不叫营销的丰田。在营销的理论上，科特勒说过一句话，我知道50%的营销费用上肯定是浪费的，但是重要的是我不知道是哪50%。从现在的趋势上来看，从企业可持续经营的长远的战略安排上来看，似乎我本人感觉，与其把钱给了电视台，不如把钱给到我们那些经销商兄弟们，以及我们那些客户服务的兄弟上，如果你围绕着客户一群兄弟帮你“打群架”，一起帮你做服务，我想品牌自然会来。现在问题是什么？问题是我们有一个误区，觉得给电视台钱很荣耀，给兄弟们钱很舍不得。中国人有一个杀熟传统。越熟的人，越琢磨着怎么挣我挣多了。实际上在中国目前的商业传统里，如何营造全赢格局，如何去合理的让大家所有利益各方合理的分享价值链，但是作为产品提供方，一定爱做价值链的最后风抢者，这恐怕是品牌经营的扩张之道。
我罗罗嗦嗦讲了这么多，谢谢各位一下午的耐心，也谢谢各位一下午对我的支持和鼓励。我希望能够再未来的岁月当中，我能向你们各位恭恭敬敬的请教。为什么呢？因为从你们身上，我才能不断的获取属于产业的东西，我们才能共同研发属于中国人自己的商业智慧。谢谢。（掌声……）
主持人：感谢王总裁的精彩演讲，让我们再一次以热烈的掌声感谢王总裁对企业战略与品牌扩张的深刻解剖。接下来请大家休息一下，十分钟以后我们有一个论坛的互动时间。
请大家就坐，互动时间现在开始。大家可以往前面靠近一点，和我们的嘉宾近距离的接触。希望大家积极参与。我们的论坛现在开始。掌声有请两位。
靖鉴强：我们这个论坛其实最精彩的应该是互动环节。刚才王总说他的演讲结束了。这个互动环节可以写纸条上来给我，我代替你们提问，我们基本上是这么过程。我们的提问不可以解释和阐述，问问题不能超过三个。你们看我每次论坛我也会问问题，从来不超过三个。规矩是我定的。第一个问题还是我来问，王总今天我觉得从整个战略大的背景的设定和判断上，给我们讲了海王目前转型的战略的依据。我们现在解除的一些企业也在做转型。这个早期的判断是你战略的正确与否的关键。海王确定了自己在整个这一阶段整体运营的规则。我们知道海王整个团队和王总起到了非常关键的作用。我想第一个问题，海王在整个战略执行过程中遇到最大的阻力是什么？
王霄鹏：我实际上刚才已经讲了一下，提了一句，就是海王做战略转型有一个比较好的时机，到了大家都认为非变不可的时候。我认为最难的时候是一部分人认为变，一部分人认为不变，那是最难的。海王相对容易一点，就是大家都认为不变不行了。关键是舍弃的力度和速度，在舍的过程中还没有得的时候，这个时候的痛苦。因为这个痛苦带来对过去的依恋，以及对这个未来的不确定性的一种有点惶恐。这个是战略执行当中感受最深的。
用张思明董事长说的一句原话，就是：坚定、迅速的趟过这条泥泞的河。
靖鉴强：张董事长向来是思路明确的。我们这次也定了一个关于品牌方面扩张的问题，由于时间的关系，王总没有细讲。我这个问题是关于海王品牌的。在这之前我们的会员听过我的课，我会拿海王具例，比如说海王金樽，喝了还要干，女人不会让男人喝酒还给你买药。我是河南人，回去一次就会被搞倒。我在讲课的时候，海王为什么不让销售酒的人去销售海王进尊呢。很多人喝酒我在东北的时候，确实有很多人先买了海王进尊之后再去喝酒。很多人相互有送的，要到药店去买。除非我肝真的有问题。在销售程序上我认为他的终端是存在问题的。我跟张董聊过这事，他说你别小看我打进来的6个亿，现实是有180个亿。现在我们又把这个问题，抛给现在操盘的王总。海王未来会怎么去做？
王霄鹏：关于品牌，海王过去的品牌实际上是产品。我们实际上现在的品牌已经延伸到企业品牌。比如说我们提出来，海王星辰就是品牌。那么进海王星辰卖的药，或者说卖的产品，应该说全部是品牌。刚才比如说提出来金樽，为什么不是卖，海王不屈不是没有做过尝试，这里面有两方面因素，第一个卖酒的不会这个东西，我们国家最大的问题是，分销渠道和分销网络，做了一行就不做另外一行。这现状，还有一个原因是什么？我们过去太强调这个行业的特性，中国人一见面都会问你是干什么的？我反复强调，实际上，中国急需要的是，符合中国特色的商业智慧，其次是行业智慧，产业智慧。那么我们实际上做两步，一步我们叫，把海王的品牌设为沉没成本，我们把过去没有做到，比如说在要点终端，我们先把它做好，这样的话我们叫品牌变现，变成现金回来了。然后呢，第二步，我们在第一步整理好了，在专业化整理好了以后，我们在全面启动猎头。猎头再去猎什么？猎跨行业的人，比如我们去猎快销的，再把他们的市场经验带过来。过去海王的问题是什么呢？叫各路人马同时往一块聚，就容易出现叫价值观混乱。就是一群能人在一块什么也干不成，反倒损失。我们现在先做成一个模式，这个模式在全国的系统里面复制，他在想另外的网络的分销渠道应该怎么做，这样比较稳妥。实际上我们现在再做的第一步，第一步做成以后，明年开始推进下一步。下半年开始，我们向猎头公司开始猎头。原则上是我和董事长基本的原则是，别找我们的熟人，找市场中人，因为只有市场中人来，体一他能带来他系统的思维。而且我的市场中人，其中一个我们叫学贯中西，最好是在外企操过盘，又在国内企业历练过，这是最好的。海王已经进入到什么？我们叫游击队转化成正规军。受过正规军训练的人很重要，叫出身黄埔，打过游击，这才是中国历史上杰出将领。所以我们下半年在安排这个。另外去掉浮躁心态。来了人马上给我挣钱，挣不来钱，滚，这就是企业往往发展到一定程度上对新来的人切忌急功近利。你要把你的平台整理成兼容式，交互式平台。他的软件再好，WINDOUS出来以后，软件说硬件不行，硬件说软件不行，那么与其说两头不行，我们是不是说，来思考的问题，什么样的平台挂什么样的软件。这就是企业叫MACH，匹配。适合的才是最好的。我们现在也是在做，这样的话，就是说如果一个企业下定决心，已经找到自己的方向，剩下的是耐心和步骤。这点就非常重要。而耐心跟步骤，从现在体会战略转型等各方面，最好是提前预知，提前转换。但事情往往是变革式，实在没办法了才变革。叫理论是灰色的，生命之树常青。人都是这样的，尤其是当的时间长了，睡觉的时候想明天天上掉馅饼正好砸到我头上了。这就是人性。对这种人性经历了很多次磨难以后才会逐步……，我刚才跟大家反复的讲核心决策人自身的修炼，是企业发展的核心瓶颈。最主要的一个瓶颈。通则不痛，痛则不通，这是中医的道理。脑、心不行，一定是肢体有病。你不想这个是什么引起来的。这就是当老板当的时间长了会让下属说，越来越不讲理。就是忘记反思自己，忘记反思这个组织目前出现了问题。这是很多时候的体会。那么就是说，自己要打通。所以我们在海王刚开始转型的时候，我们提出一句话叫：打通仁都六脉。你才能练成九阳神功，否则你只能练铁砂掌。这是我们在整合过程中很深的体会。
但是中国的文化往往缺乏自我反思和自我批判精神，这就是做企业，不光是做企业，包括做组织非常非常不容易的地方。但是企业如军队，商场如战场。就是说做企业的人，做军队的人都是现世报，你做错了一定能报出来。用不了拖多久。军队是你指挥错了一定是没人下来，或者下来的时候都是残兵败将，那么企业但凡你在这个上面有问题，拉上去，一定是财务拿着表就想哭，反正就是这么回事，都是现世报，不会超过一年的周期。所以在目前的状况下，实际上，我开篇讲大、小企业的区别，什么叫成手？就是心平了，幻想少了，另外觉得难事是应该的，困难觉得是暂时的。这个就跟我们的父母跟我们结婚之前说的别把那事想得太好，难事还在后面。当时想什么呀，爱情多美好，现在过上几年给自己子女也是这话，原因是什么？你已经变成大型企业了，你便成了组织，你的组织在这里经受磨难了，就是这个道理。（掌声……）
靖鉴强：上次我在讲企业运营十大原则时，就讲过，企业家要想不犯错误，就要建立一个结构，要学古代的皇帝，你看你是什么性格，你要是很冲的人你就像曹操那样找一帮谋士帮你。如果你是爱哭的，像刘备，你就找诸葛亮。举例来说，我觉得张董和王总，他们现在在海王的搭配是很好的组合，如果你原来听过张董讲课的话应该知道，我们现在的企业，企业家说我也不想犯错误。就像王总讲的我也不想犯错误，就是上去下不来人。这有一个问题，刚才王总讲，企业在构架上要成为复印机，为什么是复印机，怎么复印？
王霄鹏：资本主义从封建社会，到资本主义最核心的问题，最技术革命之前，就是以蒸汽机为主要的特征的技术革命之前，实际上很多的发明中国也有，实际上我们现在也有，咱们从小就是被这么教育过来，中小学天天答题，四大发明这个、那个，为什么明清我们被远远的甩在后面？就是因为西方在制度架构上出现了大生产体制相适应的制度。西方也是革命来的。我今天不想展开，大家去翻一翻英国的政治史，欧洲的政治史，或者是商业史，它都讲一条，就是所有的宪政都是当时世袭领主和国王斗争的结果，最后的结果是靠合约，美国是独立宣言，这些是老企业。咱们就今天讲复印机的原理，很多人当了老板很长时间不使复印机了。复印机一开机，它实际上所有的上面叫菜单选择。你印几张，印多少，背后是流程。我们企业为什么要这样做？中国的企业原先是什么？中小企业成立之初，全是作坊。为什么？老板说得算。然后，这个客户给他两个月帐期，长个是这样的。然后逼业务员，那个客户一个月帐期，为什么？那小子原来欠我情，我帮过他，一个月帐期。等到100个客户，就变得老板只认识50个了，那50个客户的业务员就开始糊涂了。前面50个客户有30个政策都是老板定的。业务员就开始琢磨，这30个政策里面哪个对我最有利，一定是有考核的吗，考核是什么？考核是导向，业务员为什么跑到你的企业，打工挣钱，挣钱糊口。他就去选一个。另外一个业务员的动机跟这个不一样，他会选另一个。等你500个客户的时候，可能会出现400种。财务没法办。你如果银行融资的话，那个资金调度就没法办了。如果客户复杂一点，生产没法办了，采购没法办了。如果你还能够坚持都是统一化的产品，这还好办一点。因为什么？因为产品多了一定会有匹配，一定会有不同的产品组合，不同的客户。所以它叫成本规模与产品齐飞，利润与现金流齐驾。
如果一台复印机我和靖总都去，我们都想殷50份，但是我们选的不一样，那复印机还能用吗？关键是大生产体制。大生产体制关键几条：标准化、数字化、流程化、制度化。在座的有很多年龄我们差不多的，大家看过《摩登时代》，《摩登时代》卓别林演的，他负责什么，流水线上扳手拧圆的，最后到只要见到圆的就拧，标准化最后的模式就是这样。做不到这点，我们过去，我记得我刚参加工作，我们当时老是有一个叫规模经济误区，这一、二十年体会太深了，中国往往发生规模不经济，日本是彻底实现，德国、美国是彻底实现规模经济。日本是规模经济最大的典范。我们为什么规模不经济，就是中国一旦实现就会产生及其规模的效果。就是家电。我们作梦也没想到电视会这么便宜，为什么？因为它实现了大生产。以至于张瑞敏在哀叹家电的利润是刀片般的薄。这就是我们为什么要把它变成复印机，因为你没有一个小型可以复制的结构，你就不可能把它做大，做大以后一定是个性化。个性化到什么程度呢？在西方跨国公司如此复杂的架构下，任何人离开不会影响这个企业，或者这条产品线太大的波动。但是中国的企业如果你有几个关键岗位的人离开，这个企业必将产生重大振荡。如果各位都是创业起身的老板的话，我想你们非常明白这个道理。当你离开你过去的东家的时候，他会有多大的振荡。如果你过去的东家有一个稳定的流程的话，各位创业是没机会的。客户你都带不走。这就是在这些方面是最困难的一条。至于海王怎么做到？很简单，我们按产品线和客户线以后，我们是直接营销，跟客户之间的费用是死的，我们对帐，监控是另外一条线。就是内控体系非常重要。切忌在营销上切忌把客户资源变成营销人员各自的资源，一定要把他变成公司的资源。这个任务做好了，复印机的基本功能就出现了，最起码按下去能出来东西。剩下的就是按下去多快，出来的质量多好，这是核心问题。客户的维护，综合的服务体系，你要进行什么？进行分拆，一开始内部要有意识进行专业化。专业化的控制。这个非常追求。专业化的运营这个非常重要。我想这个问题不知道提问题的那位是不是满意了。（掌声……）
王霄鹏：这边还有一个问题是如何更好的和预测坏帐的增加。业务团如何实现现金流的畅通。
靖鉴强：和刚才的问题有相和的地方。
王霄鹏：就是你企业处在什么样的阶段。初创期一定是以营销为导向的管理体制。财务的作用是干什么的？后勤支持，配置资源，生产也是围绕配置资源，所也的题材都是以营销为中心的。但是呢，如果各位有了新的股东进来和银行负债以后，一定，或者说企业发展到一定程度以后，一定强烈建议各位，一定要建立以蔡屋围核心的体制。营销是无法控制坏帐的，只有财务设定标准。营销是不会自己给你设定标准的。因为什么呢？你给他导向就是任务量。自己怎么可能给自己设定标准，所以说企业发展到一定阶段，一个专业的CFO将是企业宝贵的闸门。他是企业的ABS装置。是企业这辆车上的ABS装置。所以一定要及时的建立财务标准。通过销售和财务共同筛选出来的客户，你才能达到什么呢？达到刚才提到的无效规模。因为财务要去核算成本，核算完整的成本。营销永远都讲我的营销量。老板要听你营销的客户做到什么份上，那些客户是过不了财务这道门槛的。那些是战略性亏损的客户，那些是确确实实是就是叫彻底的永远没希望的亏损客户，你要剔除。这个体制的建立，以及做企业家的这些人，对财务一般做企业家的人，尤其是以业务员出身的老板，有一个共同的行为模式，原先给老东家打工的时候，最恨的就是财务。自己当老板的时候，也恨财务，因为营销是自己的核心竞争力，所以管错误的永远叫出纳，拿钱，拿钱赶紧把这事办了。所以从先天，我们做了很多时候的老板，一开始就需把自己当股东。就是发自内心深处没把自己当股东。原因很简单，一开始没给自己定清晰的规则，也不给自己发工资。一年核算下来，赚钱，还是不赚钱，赚钱卖辆车吧。但是很多企业，一上市，一引入股东，人家进去调查一看，还有这么多的约束，就是一开始先给自己立规矩非常重要，而规矩是什么，你想好你这个企业，一辈子当私营企业，还是走向不管是私路，是资本市场的公路，你一定要想好走什么路，你倒过来给自己定规矩。这些规矩有了，我们做企业你要想好你这一辈子是要推独轮车、骑自行车、骑三轮车还是轿车的方向造。
靖鉴强：我们可以现场发问，哪位举手？
提问：王总裁您好，刚才您介绍海王的转型我非常感兴趣。您刚才说还要要利用自己的一体化优势来转型。您的十六个字的第一句是聚焦终端。像制药业上非常有规模的公司。海王如果利用自己的有适合这些公司竞争。请王总诠释一下。
王霄鹏：这有点涉及商业秘密了。
靖鉴强：海王有一点变化，我不知道你们最近去了没有。我刚才还到海王星辰，过去还在找那个卡，最后动员的结果是我买了两盒生买因，还买了他们的会员卡。
王霄鹏：实际上根本一条，医药企业有这样的，也有那样的。他们的部落文化，尤其是国有企业的部落文化，比民企大得多。还是那句话，欲练神功，挥刀自宫。关键是勇气。当老板难在调整的过程当中，这个哭、笑尤来只有新人笑，哪能听得旧人哭。有句歌词是这样的，就是新旧之间的哭笑，如何进行平衡。这个是非业务之外的难题，但这个东西解决了，业务其实很简单。因为什么？因为思想通了，大家一起想出来的办法，比我跟张思明两个人一起想出来的办法，不知道好多少。他要是不通，我们再想多少好办法都没用。因为你一张嘴永远说不动默不做声的人。做可怕的是鸦雀无声。然后频频点头。回去以后干该什么，干什么。这是最无奈的。拍着桌子在那儿跟你叫的，那是什么呢？那是真负责的，把他说通以后，回去真干的。难就难在，做企业，做组织经营之难，难在经营人，经营人又难在经营人的思想。这就是这个难度。不知道是不是满意。（掌声……）
靖鉴强：谢谢王总，下一位。
提问：我的声音比较大，可以不用话筒，王总我是小企业的经营者，我非常赞同您刚才讲的对于企业来讲，没有利润就是犯罪，我想请问2006年或者是目前海王是否有现金利润，如果有这部分利润会用在品牌、研发、批发、零售的行业。如果不想像朗金家光考虑战略转型，能否实现现金流。
王霄鹏：我先回答这个问题，第一个从去年开始有，今年会很有。（掌声……）到07年底，但是我们做了第一件事情，我们把有的现金流先投入到了对员工过去承诺的兑现。（掌声……）今年我们在，因为我是2005年底上任，当时要解决很多问题，在解决问题的时候我给了很多的政策。在今年的大会上，凡是政策没有完全落实的，我在集团大会讲话上请没有落实政策的单位代表站起来，我一一给他们鞠躬。道理很简单，做企业，做一个品牌企业，你对员工不诚信，你就谈不上对外的诚信。另外我们准备的次序是什么呢？首先投入终端。因为终端现金没有应收，周转很快。终端投入完了以后，通过终端拉动工业，现金流就进入到工业。进入工业以后，通过调整商品重新定位商业。这就是逆向整合。那么，在整个逆向整合的过程当中，就是说，一定是在优先资源情况之下，精算，海王是过过极有钱的日子，失去了才知道珍惜。那么珍惜了做企业的人，要有一种胸怀，就是损失了不要紧，关键是要展望未来，不要沉迷于对过去的追悔。我们倡导一句话是钱是王八蛋，没了再去赚。不要过去讲，你看看你，你看看他，这事都是你整的。重要的是大家都汲取了教训了，相信这个组织，相信这里面的原因，大家都对过去犯的错误都是痛彻心肺，重要的把未来的钱赚回来，把过去的损失一步一步弥补回来，这一点非常重要。
靖鉴强：刚才第一个问题我问王总的时候，他并没有真正回答。海王其实变革最大的阻力就是来自人的变革，思想的变革，人的变革，没有这个变革你谈战略谈转变都是空的。原来海王是从正着走的，也打了非常好的基础，所以他可以倒着走。我觉得要在学习的时候，要根据实际情况灵活来运用。
王霄鹏：我再补充一点，在变革过程中，领导人应该怎么办？
靖鉴强：这才是最关键的。
王霄鹏：很简单。领导人在变革中很简单，走到一线。从去年，我们变革比较艰难的时候，我每天晚上，连续三个月，疯了一样到门面去，在他们快下班的时候，问他们对变革的感受。今年，1—3月份，我在全国各地开始跑，跑一线，跑员工，跑那些中层，倾听他们对变革和市场的看法。因为只要是做一个企业的领导人，或者做一个组织的领导人，千万不要把自己放在最聪明的位置上，因为什么呢？谁接近客户谁接近市场。我们就是把自己耳朵的功能充分的发挥出来。学会倾听，然后给自己比较多的时间，静静的思考，这个很重要，这就是在变革过程当中领导人应该做的事情。在整个的过程当中，变革一定是有各式各样利益的调整，也有各式各样策略的调整。直接到一线去，直接把政策精确制导，这样才能获得迅速转型的可能。这点上来说是超人般的付出。我很佩服张思明董事长的一条是，他确实是一个超人。我跟他说，我干了18个月，每天15、6个小时，我就觉得我精疲力竭，因为我是从北京直接到深圳。将近两年的时间，在深圳我都不认识路，主要是在海王的宿舍，重要的是他已经在海王18年了，这是我远远不能极的。各位同行，一旦选择了做企业，就选择了自虐的道路。我们都叫属于有自虐人格倾向的人。
提问：您好，王总，我听了您的讲话以后，感受非常多，我们的企业成立了一年多，慢慢走向正规。我们很多的人员激情都已消退。我们考虑到绩效考核，我们这个时候是继续加强绩效考核，开是加强营销。
王霄鹏：我的第一个问题是，你的激情消退了吗？第二个问题是，你的主要销售人员激情消退跟你有关系吗？这个问题有点类似于这样，咱们打个形象的比喻，就是说，结婚三年想离婚，为什么不相爱了呢？做一个组织领导人，我最核心的体会就是，且末轻易下结论责怪下属。首先月朗星稀的时候，扪心自问就是我这段时间的工作，我对这个组织是不是公平。三公原则吗：公开、公平、公正。就是说管理人员，或者说核心管理层，他的激情的消退一定有他的心理逻辑和基础。他不是一天消退的，绝对不会。要是一天就消退了，那也是超人了，说明他自控能力非常强，说有就有，说没就没。那么他整个激情消退的过程当中，你究竟注意倾听他的难处了吗？在这些情况你都没有搞清楚之前，切忌压考核。因为什么呢？因为压的过程中就如同你没有练就金钟罩铁布衫的功力就油垂灌顶。要对症下药。我的问题反问有点尖锐，这位大哥请原谅。
提问：创业初期大家感觉到很艰难，到一定程度以后要往好的方面走，最后变得简单了，激情就消退了。
王霄鹏：大概是这样的，可能一个规则没有明晰，如果一开始坚持，每年现金分配为原则，那么我想他的激情是燃烧的，因为现金每年都是燃烧的。如果到一定程度以后，他能够适时的变成股东激情一定会燃烧。最怕的就是相爱的人为什么会离婚，就是长期漫长的等待和失望。最后绝望而去。
提问：王总裁您好，我很荣幸来听您的讲话。我想请问您三个问题好吗？第一个关于资金的来源。比如海王星辰有9年是亏的。你怎么处理资金的问题。
王霄鹏：海王过去是因为其他方面发展的很好就有补充。海王是一个产业链的公司，海王星辰只是海王旗下的一个子公司。
靖鉴强：海王不缺钱。
提问：第二个问题，现在在深圳，服务是比较好的地方，客户的要求越来越高，您怎么看待客户的要求。如果结果和客户之间的矛盾。
王霄鹏：客户关系是一个双向问题，你想好企业的定位很重要，你企业是以规模为导向，还是以利润为导向，任何事情自己想明白很重要。想明白不了自己，就没法选择。这个道理大概是这样，你自己都不知道你需要什么样的媳妇，你就很难找到媳妇。对客户他所提出来的东西，因为所有做企业，做商业的人知道，从来没有无理的客户，他的要求都是对你天经地义的要求，谁要你要从他身上赚钱呢？你唯一有的权利就是不做的权利。你只有不做这单生意的权利。这就是作为供应方，甲方、乙方，乙方只有一个权利就是我不做的权利。但是作为一个规模的公司谁都想弄好，钱不够，你还想从他那儿再弄点。如果你是规模的企业，我只做跟我匹配的客户。那你就做起来很轻松。因为很简单。我要为这个客户，我想获得更好的服务条件，我就天天琢磨他，我怎么给他增长一个附加调整。谈条件很简单，我们以前都是这样，没错，以前的条款都在那儿，今天我给你加三项服务，帐期是不是转一转，咱们再商量。这就是对合同的补充协议，或者是另外一单新合同。否则没有别的道路。真想像电视上大哥，我有困难，咱们喝点酒吧，再折让一点。只能这样，我不知道我说清楚了没有。
提问：第三个问题就是关于品牌的推广，王总您的理念就是不愿意投钱给电视台做广告。
王霄鹏：不是绝对，我只是针对过去的一些现象，关键是现在的电视台太贵了。
提问：你让你的推销上为你做品牌。
王霄鹏：很简单就是想明白，如何确保他们干了这个活，一定能赚到前，就是想明白这件事就行。他干了活，他又没赚到那份钱。商业上讲什么，杀头的生意有人做，赔本的买卖没人做。你就想明白这件事情。因为各行各业都不一样。
靖鉴强：如果你不做广告，你重整你的商业模式，钱一样是花掉的。只是换了另外一个模式。
王霄鹏：打广告只有一个前提，花了1个亿，赚了10个亿，那么为什么不干，帐算过来，我的意思是说，现在的产品很难支付，摊销广告成本。现在这个空间太小了，广告太贵了，你可能摊销不起。这就是三天事，富贵一万年。丰田多聪明，大陆刚开始有电视的时候，现在你打了电话，听完天气预报马上换频道，你不白打了吗。受众都已经到了精细化，对受众的营销已经到分众传媒，已经到网络营销。就是说广告成本精确制导的有效性。不像90年代的时候，大概觉得差不多的时候咱就干。80年代我到深圳来，深圳这帮大老人真是挥金如土。恨不得拿出一叠钱来烧这是刺激。现在已经不是这样了。
靖鉴强：还有最后两个问题。
提问：你好王总我有三个问题，第一个问题如何来选择一个好的项目，是中国的特许经营是不是一个好项目。第二个是如何来判断这个项目是可以操作的，第三如何来进行融资。我们刚刚创业资金是非常宝贵的，资金是很有限。
王霄鹏：今天的主题是风险。北方人老说一句话，谈钱伤感情。大概是这样的，什么样的项目可行，第一位的，男怕入错行，这个行你热爱吗？你愿意不顾身家性命的持续的去做吗？当年毛主席讲共产党员就是几个不怕，不怕坐牢，不怕老婆离婚，不怕杀头。项目是挂在一个行业，它不是一个纯粹的项目，另外一个你有这样一个愿望，你有这样的热爱，我总是觉得我对工作从来都是三大原则，做你热爱的，做你擅长的，碰巧又能养家糊口的这就是好工作。实际上项目也是一样的。你热爱的，你擅长的，第二个问题，这个行当里面，你究竟比别人特色在什么地方，俗称一句话，你能在什么地方，为什么你的能是别人不能的。别人一天干10个小时，我一天干48个小时那是不可能的。仅仅靠苦干不能解决问题，你是靠技术还是其他，这个问题想清楚。第三，你的资源匹配能力究竟怎么样？这个刚开始起步创业最深的体会，实际上在这儿说创业，我有点班门弄斧因为我没创过业，实际上我是打工的，你们是老师。这些看过来最深的体会，杀鸡要用牛刀。也就是说进入一个行业，如果有100万能够做成的话，你一定要准备500万。这就是过去共产党军队起家的时候，创业的时候，最核心的一条战略战术，实际上是战术。10倍于敌兵力，聚而歼之。第三个就是特许经营，特许经营这个行业鱼龙混杂，关键是你跟谁，这个问题太复杂了。我就提示一条，就是你跟谁，这个很重要。因为这个谁，实际上是什么？实际上是一个硬币的正反面。你是谁，他是谁。跟找对象没有任何的两样。结婚不就是特许加盟吗？（掌声……）为什么丈母娘家老抽红啊。关键是她是谁啊。你是谁啊。另外一个，刚才讲融资的问题，创业一定要有自由资本，一定要来源于股东。而且来源于股东，第一要聚而歼之。一定要大资本，做小事。第二一定要坚持分红，年年分红，无利不起早。没有利润的事情在那个银行存着赚利息也比整天瞎忙强。切忌什么呢？创业切忌陶醉在理想当中，而是坚守理想，比陶醉理想更难。我想我说这么多。（掌声……）
靖鉴强：我们还有一个总裁班，有兴趣的可以留下来参加。对话的时间我们设定的就是这个问题。最后一个问题，海王集团未来三年到五年是怎么样一个蓝图，让王总给我们描绘一下，谁来都要描绘。你也来描绘一下。
王霄鹏：大概我在我们集团内部讲了一句话，什么是把自己的战略讲清楚。麦肯锡叫五分钟原则，我叫一句话。如果这次转型成功，海王将一统中国医药终端渠道霸业。（掌声……）
靖鉴强：这个气势和张思明董事长还是比较一致的，海王永远是这样充满朝气，我们希望海王在张思明董事长和王总裁的带领下更加的气势辉煌。
主持人：在15分钟以后，在二楼的宴会厅你们可以和王总裁有一个面对面的过程。品牌作为企业恒久的主题在日趋市场化的前提下越来越被大家所关注。大家如果想获得更多的智慧支持，我想本次活动对各位的帮助会非常大。本次论坛到此结束，谢谢大家！
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