产业全球化与战略全球化的有效契合
【标题】产业全球化与战略全球化的有效契合【英文标题】The Harmony Between the Global Strategy and the Globalization of Industry
Qian Hanxiao
【作者】钱寒晓
【作者简介】钱寒晓，华东理工大学工商管理系教师，上海 200237。
【内容提要】全球化战略已经成为各国最优秀公司关注的共同焦点，随着各国经济间相互依赖的加强，全球经济
一体化的进程将加速前行。互联网时代的到来已经把地球变成了一个村落。而代表各国经济最活跃的支柱性要素
——企业，如何在全球化的浪潮中把握机遇更好地生存、发展、壮大，已不仅仅是企业所关心的事务，同时也是
整个国家、民族所必须关注的核心问题。因为未来国家民族的兴衰赖系于此。本文论述了产业全球化的动因，全
球战略的特征及演进的各阶段，综合比较了跨国战略和全球战略的差异性，阐述了战略全球化同产业全球化同步
协调演进的必要性。
【摘 要 题】经济全球化
【英文摘要】The paper tries to explain the driving forces behind the globalization and the feature
s of global strategies.Furthermore，a description of the stages of strategic evolution is added to
clarify the necessity to achieve the harmony between the global strategy and the globalization of
industry.
【关 键 词】全球化/跨国战略/全球战略
Globalization/multinational strategy/global strategy
【正文】
是否全球化和如何全球化已经成为全世界经理人最关注的战略要点。各种力量和因素正在不断地驱动世界各
地的公司将他们的业务拓展到国外市场。在世界主要经济区域中几乎所有的产品市场上如计算机、快餐行业等等
，都可以看到国外竞争者的品牌。跨国贸易壁垒已经倒塌，如美国和加拿大的自由贸易区，欧共体的政治经济市
场一体化就是两个最戏剧化的例子。日本在国际社会的压力下正在逐步开放它长期保护的国内市场。国内市场的
成熟和饱和也是驱动公司向国际拓展的原因。对美国公司而言，国内巨大的市场造就了它们的繁荣和发展，却因
此使他们的国际化进程落于日本和欧洲的竞争对手。
雄心勃勃的公司同时也通过积极整合它们全球的竞争战略来达成全球化的目标。这种全球化的整合模式完全
区别于跨国运作模式，即公司根据当地的市场需求设计开发和营销满足当地需求的产品和服务。这种跨国模式在
当前的竞争经营环境中已出现障碍和困难。在某些行业正在发生的多种深刻变化已经预示实施一个全球化的战略
将比跨国战略模式在竞争中更能取得成功。一种变化，正如Levitt（注：T.Levitt，“The Globalization of M
arkets，”Harvard Business Review，May-June 1983，61，92-102.）所指出的，是各国的消费者不断趋同的消
费模式和消费习惯。其他的变化包括关税和非关税贸易壁垒的降低，巨额研发费用的分摊无法仅仅依赖单个市场
的销售，竞争对手的全球化发展改变了整个行业的游戏规则。
一、产业全球化的驱动因素
要达成战略全球化所带来的效益，全球运作的经理们必须清晰地认识到产业全球化的驱动因素所提供的适用
全球战略基准的各种机遇。这些驱动因素可以分成四种：市场驱动因素，成本因素，政府导向因素和竞争因素。
每一种产业全球化驱动因素都会影响全球战略基准的潜在应用。
1.市场驱动因素
市场全球化的驱动因素来源于全球消费者的行为模式和营销渠道的结构。这些驱动因素将直接影响所有5种全
球战略基准的使用。（注：G.S.Yip，“An integrated Approach to Global Competitive Strategy，”in Fro
ntiers of Management，R.Mansfield，ed.）
趋同的消费者/客户需求 当不同国家的消费者期望得到同样的产品和服务时（或经过营销传播沟通后），营
销标准化产品的机会就将出现。但理解产品的哪些方面需要全球标准化，哪些方面需要在此基础上作进一步的调
整改进以适应某国市场的特殊环境才是最关键的。此外，趋同的消费需求及特征将使企业更容易渗透进更多的国
家市场，因为企业可以集中资源于更有限的不同产品和服务上。
全球性的客户 全球性的客户要求在全球范围内进行集中采购来满足各国分公司的需求。全球客户的出现和
发展要求并允许企业采用全球统一的营销模式。有两种类型的全球客户：单一国家和跨国客户两种。单一国家的
客户在全球范围内搜寻供应商，但采购的产品和服务仅限在本国使用。国防工业采购代理商是一个很好的例子。
跨国性的全球客户他们同样也在全球范围内寻求和评估供应商，但他们所采购的产品和服务将提供给多国分公司
或机构使用。世界健康卫生组织的医疗产品的采购就是一个典型的例子。跨国性的全球客户通常对相关的服务有
极高的要求，这就需要企业特别建立一个有效的全球客户管理系统。企业运作这一系统可以更好地了解客户的需
求，通过统一的客户管理为客户提供更低的全球供应价格。全球客户经理职能的设立将帮助企业更顺利地同客户
之间达成全球统一的供应价格。
全球性的客户往往会要求以所拿到的最低一国的价格作为全球价格。因此，一个优秀的全球客户经理必须担
负起协调各国价格差异的重任。
全球分销渠道 类似于全球客户，全球零售商和其它各种全球经销商也在全球范围或至少在地区范围内进行
采购。全球零售商和经销商积极利用各国间存在的价格差异，从价格低的国家采购然后在销价高的国家销售。他
们的存在更要求企业理性地审视自己在全球范围的定价策略。全球性的分销渠道目前数量并不多，但区域性的分
销渠道在数量上正在快速增长，特别在欧洲的杂货和零售分销渠道上。
统一的营销要素和模式 如果各国消费者在购买决策时能很好地认同并接受各营销要素，如品牌和广告，这
种营销要素的跨国穿越能力将使公司决定采用统一的营销战略，同时帮助公司更快地渗透进入各国市场。全球性
的市场和市场的拓展将使品牌和广告更具有跨国穿透力，其前提是品牌和广告的设计必须具有全球化的特征。
2.成本驱动因素
成本驱动因素取决于企业经营的经济性，它们尤其影响到企业特定职能活动的集中度。
规模经济 单个国家市场的容量往往无法足以使当地的经营活动取得规模效应。但是如果将分散在各国市场
独自运作的某些增殖/职能活动集中到一个选定的国家，加上产品的标准化因素，那么规模效应将得到显著的提高
。当然，这一策略包含的风险在于失去对市场的灵活应对能力，同时提高了同价值链上其他各增值/职能活动有序
衔接的各种风险。
如80年代中期，形成电子行业经济规模的要素发生了转移，随着电路印刷版成本的不断降低，经济性优势转
向那些能以最低成本生产电子元件的公司。法国的汤姆逊电子公司理解到这种以规模经济为产业特征的未来全球
性竞争的趋势。在1987年，汤姆逊公司从美国通用电气公司收购了RCA电视机制造业务以增强其运作规模和对全球
市场的覆盖能力。
学习和经验曲线 即使经营范围和规模上的经济效应已被充分发掘，但是，不断扩展的市场和增值链中某些
经营活动的集中仍然可以加速学习和经验的累积效应。学习和经验曲线的斜率越高，由此带来的潜在效益就越大
。但是，全球经理们必须清醒地意识到在利用经验曲线战略所带来的危险、过度攻击性的定价策略不仅会损害竞
争同时也会损害整个市场。过低的定价是无法产生足够的利润空间来维持任何行业中的竞争者。2000年中国彩电
行业曾经发生的全行业亏折的现象希望不要在空调、冰箱等行业再次重演。
采购效率 集中采购新材料能够极大地降低成本。HIMONT公司作为美国HERCULES公司和意大利MONTEDISONSP
A的合资公司，经过竞争成为聚合化纤产品的全球市场的领导者。HIMONT的核心战略是协调全球各制造工厂的原材
料采购，通过建立合理的原材料集中采购系统极大地增强了低成本制造优势。
有效的物流后勤保障 如果运输成本只占货值很小的比例就可增强公司集中生产的能力。其他后勤物流决策
相关因素包括市场对货运时间快慢的要求，客户是否要求供应商把工厂设在他们的制造工厂附近。甚至产品的形
状和包装的尺寸都可导致关键决策上的差异。
国家间成本和技能的差异 各国间的要素成本通常是各不相同的。这对某些产业尤其重要。一些特殊技能在
不同国家的可供性也是各不相同的。将经营活动集中在低成本或高技能的国家可以提高生产力和降低成本，但是
经营者必须预先了解这样做的危险在于可能会培养出未来的竞争对手。
由于受到竞争对手低价轿车的攻击，大众汽车公司需要降低它的生产成本来重新赢得竞争优势。它通过利用
各国要素成本上的差异进行集中生产从而有效地降低了产品的成本。在西班牙，劳动力成本要比德国的每小时四
十马克的薪酬低一半以上。为了利用劳动力成本上的差异，大众公司将生产低价POLO汽车的生产线从德国的WOLF
SBURG转移到西班牙，而将富裕出来的高工资的德国劳动力转而生产高档的GOLF轿车。另一个生产要素重新集中的
案例为，大众公司关闭了它在宾西法尼亚州NEW STANTON的生产高档高尔夫和捷达轿车的工厂。该产品转而从欧洲
进口供应。而更低端的美国市场将由设在巴西的工厂，利用当地廉价劳动力生产的FOX车供应。这种生产的重新整
合和协调使大众公司极大地降低了生产成本并重新赢回竞争的主动权。
产品的研发成本 产品的研发成本可以通过开发一些全球性的或地区性的产品而不是单一国家的产品来得以
降低。产品开发周期长，投入的研发费用高是汽车行业的重要特征。造成高成本研发费用的原因在于各国不断重
复的研发过程。福特汽车公司建立的优化项目中心的目的在于降低全球各地重复开发的投入，并有效利用福特公
司分布在全球各地的专家资源。作为集中研发管理的一部分，福特欧洲公司正在设计一个供所有研发项目使用的
通用平台，而与此同时，福特北美公司正在开发用来替代TAURUS和SABLE车型的通用平台。据估计这种集中设计的
模式，即通过消除重复研发活动和减少给工厂装备新的工作母机，将使每个新车型的研发投入节省数亿美元。
3.政府驱动因素
全球化的政府驱动因素取决于各国政府制定的各种政策和规则，这将影响所有全球战略基准的使用。
有利的贸易政策 一国政府通过设置进口关税，配额，非关税壁垒，国产化程度，外汇管制和对技术转移的
限制要求等方式对全球化的潜力加以控制和影响。主权国家政府的政策可以使5种战略基准的应用变得非常困难。
国家贸易政策限制制造活动的过度集中。美国政府采取积极的行动以关税、配额、和贸易保护主义相威胁，
迫使日本汽车制造商和其他国家的汽车制造商放弃在日本的汽车制造生产的过度集中。结果日本汽车公司只能在
美国投资建厂。本田汽车公司为此开展了声势浩大的公关活动，它邀请美国各媒体对第一辆由美国生产的本田汽
车返销日本的事件作大量的宣传报道。
政府限制的松动会刺激扩张市场的冲动。欧共体对银行和金融服务的政策规定到1992年取得一致。欧共体允
许资金在成员国中自由流通的决定导致各金融机构纷纷抢占有利位置。此前，德意志银行在德国以外只有15家办
事处，但是自从在法国建立市场后，1997年德意志银行通过收购美洲银行的一百多家分支机构顺利进入意大利市
场。其他金融机构，如美国的JP摩根银行，瑞士银行等纷纷通过收购兼并活动增强了在各欧洲主要市场的存在。
相容的技术标准 技术标准的差异，尤其是政府设置的标准，限制了产品标准化的程度。通常，标准是来源
于贸易保护主义的思想。摩托罗拉发现它许多的电子元件都被日本市场排斥在外，因为这些产品在日本将被要求
工作在更高的电磁频率下。
共同的营销规则 各国的营销环境会影响到全球统一营销模式的应用程度。某种类型的媒体被禁止或限制使
用。如，对各种电视广告的诉求内容的限制，美国比欧洲远远宽松自由的多。英国政府甚至投票规范社会的行为
举止。例如，英国电视媒体有权禁止孩子要求父母购买某一产品的电视广告场面的播放。法国却比美国在性广告
上更开放和自由。但各种促销工具，如垃圾筒是被禁止用来作广告的。
4.竞争驱动因素
在特定的时期内，市场、成本和政府的驱动因素对产业的全球化起到关键的作用。产业中的竞争者在影响这
些因素时仅仅扮演了有限的角色。但是，竞争者可以提高他们产业的全球化潜力并且激励对手在全球战略基准上
作出响应。（注：K.Ohmae，“Triad Power.The Coming Shape of Global Competition”，New York：Free Pr
ess，1995.）
国家间的相互依存 通过实施全球战略，竞争者可以创造国家间的相互依存关系。其基本原则是通过经营活
动的共享。当经营活动，如生产制造能力被各国市场所共同分享时，一个产业竞争者在一个国家的市场份额会反
过来影响到他的生产规模和它在增值链各组成活动中的总体成本的地位。规模和成本上的变化又将影响到它在各
国的竞争地位。间接而言，客户总是将公司在一个主要国家市场上的经营表现看作其总体竞争实力的体现。因此
，公司不断加大对产品和品牌的市场投入以期在“比如美国市场”形成领导品牌的地位。而其他竞争对手会对此
通过加强市场的扩张，统一营销模式，或整合竞争战略等方式作出反击，以避免在各个国家市场地位的削弱。
在汽车行业，经济规模是极为重要的，通过共享价值链上的各经营活动可降低成本。因而各国市场之间具有
重要的带有竞争性的相互依存性。如同福特和大众汽车公司，当他们集中生产产能使其生产成本同日本汽车制造
商相比变得更有竞争力时，日本公司不得不进入更多的国外市场来获取更多的定单来提高它的产量由此降低制造
成本。丰田公司开始集中力量渗透进入德国市场：在1984年到1987年间，丰田公司为德国市场生产的轿车数量整
整翻了两翻。
全球化的竞争对手 有效应对或领先竞争对手的行动是非常必要的。这些竞争行动包括：扩展进入主要的国
际市场，第一个采用标准化产品，或首先使用统一的营销活动。 领先于竞争对手的需要能够驱使企业不断的进行市场的扩张。1986年，联合利华公司为了不断提高它在美国
市场的渗透力，发动了收购Richardson-Vick公司的战役，联合利华最主要的全球竞争对手，宝洁公司预见到这一
收购活动对它母国市场所产生的威胁，以更高的价格竞争性地收购了Richardson-Vick公司。同时，通过Richard
son-Vick公司在欧洲的业务单位，宝洁公司极大地增强了它在欧洲市场的战略地位。有鉴于此，联合利华不得不
加强它在美国市场的扩展和渗透以阻止宝洁公司在联合利华公司母国市场的进一步渗透。
综上所述，产业全球化的驱动因素提供了以各种方式应用全球战略基准的机会。一些产业，如飞机制造业可
以被认为在全球化方面达成了最高的程度。其它，如水泥行业，可以被看作相当本地化的产业。但是，越来越多
的产业越来越具备全球化的潜力。甚至，欧洲的食品行业，一个被认为各地口味最难以调和的产业，其主要的跨
国食品公司，如雀巢公司，正在不断提高它全球化的目标。
企业在全球化发展的历程中必须深刻洞悉驱动产业全球化的关键驱动因素，但是，企业的战略选择和竞争行
为往往又推动产业全球化演进的模式和步伐。如：Coca-Cola公司自50年代后期开始，加强对其品牌的全球性的营
销推广力度，从而加速了饮料产业的全球化进程。同样，雀巢公司从70年代至80年代后期通过跨国并购的形式加
速了食品行业中某些产品品类的全球性集中度。类似的反驱动性也表现在麦当劳、肯德鸡和各零售业巨头如：Wa
l-Mart、Carrefour、Metro等连锁业巨头在全球范围内的快速扩张所导致的餐饮业和零售业全球化步伐的加快。
二、全球战略带来的效益
公司采用全球战略可以获得如下一个或多个效益：（注：G.Hamel and C.K. Prahalad，“Do You Really H
ave a Global Strategy？”Harvard Business Review，Juy.-Aug.1998，141-150）
1.降低成本
一个整合的全球战略能够通过下面几种方式来降低成本。公司可以从规模经济中提高效益，如将生产或其他
职能活动集中在两个或更多的国家中。通过认识规模经济所带来的潜在效益，索尼公司将它的便携式激光唱机的
生产集中在Terre Haute，Indiana and Salzburg，Austria（注：E.R.Silverman，“Adding Value Anytime，A
nywhere-Channel Players Have Different Ways of Handling the Challenges of Offering VA Services Glo
bally，”Electronic Buyers'News，January 2000，P.18.）
第二种降低成本的方式是利用更低的要素成本，即将生产制造或其他经营活动转移到低成本国家。这种方式
被美国公司普遍采用，在美国和墨西哥边界处，美国公司建立了大量的制造工厂以利用廉价的墨西哥劳动力。
全球战略也能够利用弹性化经营降低成本。公司在几个国家拥有生产制造基地，它可以在很短的时间内将生
产从一个地方转移到另一个地方在特别的时段里利用最低的成本。陶氏化学就利用这种方式以最低的成本生产化
工产品。陶氏公司运用线性程序模型计算出汇率，税率，运输和劳动力成本之间的国际差异。由此，该模型可计
算出在一定计划期内在各生产制造基地的最佳产量组合。（注：B.Kogut，“Designing Global Strategies：Pr
ofiting from Operational Flexibility，”Sloan Management Review，Fall 1985，27，27-38.）
最后，整合全球战略能够通过增强其议价能力来降低成本。如果，一个公司它的战略允许它可以将生产在不
同的国家间相互转移那将极大地提高公司同原料供应商，劳工，和主权国政府之间的议价能力。欧洲各国的工会
非常关注欧盟在1992后建立的欧洲单一市场，因为这使公司可以根据战略的需要，将生产任意地从一个国家转移
到另一个国家。这种整合生产战略将增强公司同各劳工联合会讨价还价的能力。
2.提高产品品质
相比跨国战略，全球战略的实施会使公司将资源更有效地集中在数量更少的产品和项目上。这种资源的集中
将有助于提高产品的质量。全球资源的集中是日本在汽车产业取得成功的原因之一。丰田公司在全球市场上销售
的汽车品种比通用公司少得多，甚至只有通用的二分之一。这使丰田公司可以将资源集中投放在有限的车型上而
通用公司不得不分散他的研发资金。例如，丰田佳美就是美国版的基本全球车型，是长期投入研发的成功范例。
在同类车中，佳美被连续评为全球最佳中档车。
3.增强客户的偏好
全球性的分销，服务和品牌的认知能够增强客户对品牌的偏好。软饮料和快餐食品公司都是这一战略的积极
响应者。许多金融服务公司，如信用卡公司必须将业务推广到全球各地，因为他们的服务同旅游紧密相关。工业
产品的制造商也可以利用这种效用，通过提供跨国客户全球化的标准产品使他的产品被各国客户所熟悉。计算机
制造厂商就是这一战略的另一个实践者。
4.提高竞争效能
全球战略在攻击和反击竞争对手方面提供了更有效的方式。为了防止日本成为一次性注射器强有力的竞争对
手，贝特•迪克松公司——美国主要的医疗产品公司，决定进入日本的三个后方市场——香港、新加坡、菲律宾
，以阻止日本的海外扩张。
三、全球战略存在的缺陷
全球化运作将极大地增加管理成本的开支，原因在于大量增加的各职能、区域活动的协调工作，大量增加的
汇报要求和管理员工数量的增加。它也可能因为过分的中央集权从而挫伤各国分公司管理层的积极性和道德意识
导致整体运作效率的降低。此外，每一个全球战略基准都有它自身的特别缺陷。
全球市场介入的过早或对单个市场投入过多的资源都将影响它本身核心竞争优势的培育和加强。许多美国公
司，如摩托罗拉公司，它积极顽强地渗透进入日本市场，更多的是藉此增强它在全球的竞争地位并非期望在日本
市场挣钱赢利。
产品的标准化可能导致总体上无法满足任何客户的所有需求。当公司第一次进军国际市场时，他们通常提供
的是国内标准化的产品而没有经过改进以适应当地市场的需求特征，这往往导致失败。例如，宝洁公司将佳美牌
洗衣粉（该洗衣粉适宜在各种温度下洗涤）按照它在的美国配方和营销模式投放日本市场时差点遭遇到它的滑铁
卢。在经历了一系列的重大损失之后，公司找出了导致产品的两大关键原因。首先，洗衣粉洗衣时没有产生丰富
的泡沫，因为日本主妇在洗衣时加入大量的衣物柔软调理剂。其次，日本人通常习惯用冷水洗衣，佳美的适宜各
种温度的主题诉求对日本消费者没有吸引力。佳美洗衣粉在重新调整产品配方和营销模式后在日本市场取得了巨
大的成功。
一个全球标准化的产品是为全球市场设计的但很少能满足所有国家的所有不同的需求。例如，佳能公司第一
次为全球市场设计复印机产品时，不得不牺牲能适应本国市场的复印纸尺寸的特性。
各职能活动的地理性集中拉大了同客户之间的距离，从而导致对客户服务要求的响应时间的延长和对市场的
变化失去弹性应变能力。同时也提高了汇率风险因为各国的成本和收益是不断波动的。剧烈波动的汇率要求集中
生产的公司进行货币避险。
统一的营销模式也会降低对当地客户和消费者行为模式的营销效果。如，英国航空公司总部指令在各国统一
投放由盛世长城广告代理公司创意制作的“着陆曼哈顿”电视广告。这一广告虽然赢得了许多广告奖项，但它一
直受到各种指责因为单单使用视觉形象（纽约市）而无法在许多国家的消费者心中得到有效认知。
整合性竞争行动可能会导致公司牺牲在一些国家的销售收入，利润甚至竞争性的优势地位，特别是当某国分
公司被要求攻击一个全球竞争对手，为了向该竞争对手发出某种战略信号或迫使竞争对手从另一国抽调资源以减
轻对该国市场的竞争压力时。
四、全球战略的演进
企业如何进行全球化运作，换言之，企业如何设计一个整合性的全球范围的战略来有效扩展其全球市场。发
展该战略需要经过如下三个阶段：（注：C.Baden Fuller，“National or Global？The study of Company Str
ategies and the European Market for Major Appliances”，Working paper no.28（Center for Business S
trategy，London Business School，1987））
阶段1：发展企业的核心战略-即保持企业可持续竞争优势的基础。通常这一战略会在母国发展成型。
阶段2：通过国际市场的拓展和该战略的适当本土化，将核心战略国际化。
阶段3：通过整合各国的战略，将国际化战略全球化。跨国公司相当熟悉前两个阶段，但对第三个阶段却缺乏
经验，因为全球化同它们所实施的适应本土化的战略完全相反。
图1以结构化形式说明了发展全球战略所需考虑的各个要素。
图1 全球战略的驱动性结构要素
附图{图}
产业全球化的动因（如市场，成本，和其他产业条件）通常是由企业外部环境所决定的，而全球战略基准的
选择取决于世界范围的业务特征。驱动因素为跨国经营达成全球战略的好处创造了潜力。要达成全球战略带来的
效益，跨国公司需要针对产业的动因和母公司的业务定位和所拥有的资源建立全球战略基准（如，采用统一的产
品标准）。组织的战略执行能力将影响到所能达成的效益的程度。
为全球化的经营建立战略要求在一系列的战略范围内作出选择。表1分别对比列出了纯粹的跨国战略和全球战
略在5项战略选择范围或全球战略基准前提下的定位。处于其中间的战略定位也是可行的。（注：Yip，Leowe，a
nd Yoshino，“How to Take Your Company to the Global Market”，New York：Free Press，1987.）对于每
1项战略范围，跨国战略追求的是通过本土化所建立的在当地的竞争优势来获得世界范围内的最佳经营表现，收益
和利润。而全球战略则通过分享和整合的策略来达成全球最佳的经营业绩。
表1：全球战略基准
战略范围 典型的跨国战略 典型的全球战略
介入的市场 没有特别的类型 在关键、主要的市场占有重要的
市场分额
提供的产品及服务 在每个国家市场完全的本土化 全球统一的标准
增值活动的地理分布 所有经营职能都安排在一个国家各集中一种经营职能在每一个或
不同国家
营销模式 本土化 全球统一模式
竞争性战役 在各国独立进行 跨国整合方式进行
五、全球战略的特征
1.介入的市场
在跨国战略中，国家市场的选择是按照各国市场销售和利润潜力为前提独立筛选的。而在全球战略中，国家
市场的选择是根据各国市场对全球总体利益的潜在贡献加以评定的。这就意味着进入一个国家市场并非它本身的
吸引力，而是它所具有的全球性的战略地位和重要性，如进入全球竞争者的母国市场的战略行动。或者它仅仅在
一些关键性的市场上建立市场分额而不是覆盖所有的市场。伊莱克斯集团，瑞典的家电制造巨头就是追随这样的
战略，在主要的世界市场上建立较大的市场分额。公司的目标是成为全球第一的家电制造商。在1986年，伊莱克
斯收购了扎奴西工业集团成为西欧顶尖的家电生产商。之后他接着又收购了美国第三大家电制造商。
2.产品
在跨国战略中，在每一个国家所销售的产品完全是按照当地的需求开发设计的。而在全球战略中，理想化的
产品战略是在开发的标准核心产品的基础上根据当地国家市场需求的特征作最微小的调试。成本的降低是产品标
准化所带来的最重要的好处。在实践中，跨国公司往往在一定程度上追求产品的标准化。（注：C.Zarley and J
.Rosa，“Going Global”，Computer Reseller News，Sept.8th，1997.）差异性的各国需求可以通过改进或调
整标准核心产品加以满足。早在70年代，波音公司的波音737的销售业绩开始滑坡。公司转而将目光投向新兴的具
有吸引力的发展中国家市场，但是，公司在开始阶段发现，产品不适合当地的新的市场环境。因为跑道距离短，
跑道的土质更柔软，而且飞行员的驾驶技术还不理想，飞机降落时弹跳的更频繁，当飞机降落时，飞机刹车片会
失效。为了解决这一问题，波音公司修改了设计，重新设计了机翼和着陆齿轮，并安装了低压导线。这些对标准
核心产品的调整使波音737成为航空历史上最畅销的飞机。
3.各增值活动的战略地理分布
在跨国战略中，价值链所有的或大多数的组成要素在每个国家被同样复制。另一种国际战略——出口，其绝
大部分的价值链被保留在一个国家中。而在全球战略中，通过打破原有的价值链使组成价值链中的每个活动可以
集中在不同国家中实施从而有效地降低总体成本。价值链的策略是部分集中部分复制。在这一战略层面的全球定
位的关键特征是战略性地在全球安排价值链。
许多电子公司现在都部分或全部地将他们的生产运作转移到东南亚地区，原因是该地区拥有廉价而高素质的
劳动力。此外，一个关键性部件（半导体芯片）的低价来源也是另一重要原因。根据美国和日本签定的半导体协
议，不允许日本以低于成本价的价格在美国市场销售。因此，日本半导体产业过剩的芯片产能必须寻找出路，上
述协议导致日本在东南亚市场以低于成本价销售。更低的芯片价格加上更低的劳动力成本吸引了众多的计算机制
造厂商和电子设备制造厂商将生产线转移到东南亚国家。
4.营销模式
在跨国战略中，营销模式是完全针对当地市场竞争环境独立发展和设计的。而对全球战略来说，统一的营销
模式将被应用到全球各地，虽然，并不是所有的营销组合要素都必须统一。联合利华采用全球统一的产品定位，
广告诉求主题和品牌象征，在织物柔软调理剂产品的全球营销中取得了巨大的成功。同样，如果一个产品用来满
足具有同样需求的不同市场，尽管营销环境存在各种差异，它仍然可以采用统一的营销模式进行地理上的扩张。
5.竞争活动
在跨国战略中各国经理在制定竞争活动时无须考虑对其他各国市场的影响。但在全球战略中各国的竞争活动
是被整合在一起的。同样的竞争性活动在不同国家同时展开或以系统有序的方式依次展开：一个竞争对手在一个
国家受到攻击是为了减轻其对另一个国家市场的资源投入带来的竞争压力；或者报复其在其他国家的竞争活动。
也许，最好的例子是进攻竞争对手的母国市场以回应对手入侵自己的母国市场。但整合竞争战略除了一些日本公
司以外很少被实践。
桥石公司，日本的电缆制造企业，尝试着整合它的竞争活动以应对它主要的竞争对手大陆AG通过收购Gencor
p公司下属的通用电缆和橡胶公司，并通过通用电缆公司同日本另外两家电缆制造企业建立合资企业以加强其全球
业务能力的策略行动。对手积极的进逼态势迫使桥石公司进入主要的美国市场以维持它在世界电缆市场的地位。
此外，桥石公司同火石公司建立起一个合资企业并负责经营管理火石公司全球范围的电缆业务。这一合资公司又
使桥石公司获得了进入火石公司欧洲工厂的权利。
六、结论：战略发展和产业全球化的有效均衡
最成功的全球战略是在过度全球化和全球化不足之间达成有效平衡。理想的战略应该是战略全球化的程度匹
配该产业全球化的潜力和水平。（注：C.K.Prahalad and Y.L. Doz，“The Multinational Mission：Balancin
g Demands and Global Vision”，New York：Free Press，1987.）图2所显示的公司A和公司C达成了全球战略和
跨国战略两者各自优势之间的平衡。公司A实施了低水准的战略全球化以适应该产业低水平的全球化所提供的市场
潜力（如，冷冻食品产业）。公司C采用了高度全球化的战略以此充分利用该产业高度全球化所带来的增长潜力（
如，计算机设备产业）。公司B处在欠全球化战略所带来的不利的局面，因为它采用的低程度的全球化战略无法充
分利用该产业高度全球化所带来的好处。如，产品的标准化所带来的成本的节省。公司D处于过度全球化战略所带
来的不利局面，因为该产业较低的全球化水平使公司的产品和运作无法适应本地化的需求。
图2：产业全球化的潜力和全球战略
附图{图}
图2仅仅简要地显示了全球战略发展和产业全球化的进程之间的协调关系。一个全球战略除了考虑5个主要层
面以外，还必须考虑更多的亚层面和子层面的基准要素。同样，一个产业全球化所提供的潜力也是多层面的。
产业的演进在企业战略拟订中的扮演着核心的角色。随着每一个产业全球化的驱动因素随时间的推移而发生
变化时，全球战略必须作出适当的调整和回应。例如，欧洲主要的家电产业，全球化的驱动因素在60年代至70年
代初还不明显，地区标准化战略是一些主要竞争者成功的原因。但到了80年代，形势发生了转折，最成功的策略
是那些采用了本土化战略的公司。到了90年代，产业全球化的趋势迫使主要竞争者在全球范围内开展竞争并重新
建立价值链。
在一些案例中，各独立的竞争者能够有效的影响和改变产业发展的方向和步伐。产业竞争者可以利用全球的
资源加快产业全球化的步伐。因此，在发展全球战略时，如何在产业全球化和战略全球化之间取得有效的均衡是
企业顺利全球化的关键。
除了产业全球化的驱动要素之外，组织本身存在的各种限制，如组织结构，管理过程，人力资源，文化等因
素，也共同影响着战略全球化的实施结果。同一产业公司间组织结构的差异会限制公司采用同样的全球化战略。
全球化过程中组织要素是另一个值得进一步探讨的课题。
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