企业如何正确制定中印战略
Anil K. Gupta / Haiyan Wang中国和印度的爆炸式增长给西方跨国公司带来了巨大的机会，但同时也给它们带来了挑战。
尽管西方企业在中、印两国有大量投资，但这些公司绝大多数对怎样才能在这两个国家取得成功都不甚了了，也不知道如何借助两国的巨大实力增强自己在全球的优势。
西方企业在中印两国最常犯的错误包括：仅从海外扩张及节约成本的角度来看待中印市场；市场营销策略只围绕富庶的城市和排在前5%-10%的高收入人群；在选择本土合作伙伴时失之天真；只把这两国作为其外围市场，从不将它们列为公司全球业务的核心部分。
面对中印两国庞大的经济规模和如火如荼的增长势头，将这两国列为次优考虑目标的做法所产生的后果将不仅是“有钱不赚”那么简单。用不了10年，那些今天还未针对中、印两国确立稳健发展战略的西方大企业就将面对严重的威胁。如果不对这两个国家带来的机会善加利用，那么一定会有其他人抓住这样的机会，它们既有可能是西方同行，也有可能是中印本土企业。
下面，我们将阐述西方公司在正确制定中印战略方面应遵循的核心思路。
中、印通盘考虑
跨国公司应该统一考虑中印战略，去争论应该先开发中国市场还是印度市场纯粹是浪费时间。之所以这么说，原因有三：
首先，这两个国家有许多行业的增长速度在全球都名列前茅，而且两国正在成为超级大市场。以手机为例，中国手机用户数量已超过4.5亿；印度的数字据估计是1.5亿，而且还在以每月600万新用户的数字在增长。
其次，中国和印度的优势产业各有侧重，但互为补充，这一点西方公司正可大加利用。中国在大规模生产和物流供应方面比印度强，而印度在软件和信息技术服务方面比中国强。
让我们看看国际商业机器公司(IBM)的做法。在本土之外，IBM将中国作为主要的硬件采购来源，并已决定将其全球采购总部设在深圳。与此同时，IBM又将印度作为其最重要的全球IT服务枢纽之一。目前，IBM在印度的员工数已占其全球员工总数的近六分之一。
通盘考虑中、印战略的第三个好处体现在知识产权保护方面。将研发和生产活动分散到中印两地及其他国家进行，可以大大减少技术机密被外泄的风险。
我们可以看看欧洲一家建筑设备制造商的例子。这家欧洲厂商发现，它以前的一家中国合作方在仿造自己的设备，这让它大为光火，现在，它决定将关键零部件的生产分别放在中印两地进行。这样一来，它的新设计就不会被一个地方的竞争对手或合作伙伴仿冒了。
双向目标
跨国公司在这两个国家都必须考虑两大战略问题：一是如何最大限度地利用其在其他市场的成功来促进在这两地的发展；一是如何利用其在中印的实力来加强其在全球的优势。
当然，这两方面的努力哪一个能更快见效并不总是一目了然的。所以，比较好的做法是，牢记这两个战略，同时，根据形势的发展来决定在某个特定时期应优先推进哪个战略。
微软为我们提供了这方面的实例。在进入中国市场的相当长一段时间内，微软都希望通过在中国销售操作系统和应用软件来获得可观收入，不过收效并不大。但近年来微软的做法已有所转变。它开始将工作重点更多放在借助中国大专院校的力量来为其全球业务进行前沿技术研发工作。
为此，它在中国部分大学设立了研究实验室，面向中国电脑专业的优秀博士生设立微软奖学金，扩大北京微软研究院的规模。该院最近被麻省理工学院(MIT)技术杂志Technology Review评为全球最热门的电脑实验室之一。
微软策略上的这种转变使其在软件领域推动知识产权保护法规的贯彻执行方面能更有效地获得政府的支持。长远来看，上述两大战略目标的实现方面往往能做到相得益彰。
抢占滩头阵地
中国和印度这两个市场都太大、太复杂，要实现全面进军难度很大，且失败的风险也很高。一个比较明智的做法是，先占据滩头阵地，为进入市场后取得初步成功积聚潜力，还可将其作为未来进一步向市场渗透的跳板。
这方面的例子有McCormick & Co.。在进入中国初期，这家美国马里兰州的食品企业将业务对象锁定为麦当劳(McDonald's)等西式快餐连锁企业，这些企业在欧美市场上已经是它的客户。
这意味着McCormick拥有一个现成的低风险市场。McCormick利用已有客户作为据点，不断扩大其在中国的营销力度，逐渐与当地的企业客户及零售连锁店建立起联系。
还有德国零售商Metro Group。该公司进入印度时是做批发业务，它建立了一些面向酒店、餐馆和小型零售商等企业客户的现金购物、自行取货的销售中心。印度不允许外国跨品牌零售商在其市场经营零售业务，但对批发业务并不限制。
虽然Metro尚未表露在印度零售市场有何打算，不过，拥有面向企业客户的分销中心使其具备了通过与本地企业合作进军零售业的条件，如果印度政府放宽对外资从事零售业的限制，它还能以独立经营的方式迅速进入零售市场。
建立全新模式
中国和印度虽已跻身全球十大经济体之列，但它们是其中仅有的两个穷国。两国的人均国民收入只有其他经济大国的一个零头。相比美国，中国的人均收入是其1/20，印度则是1/40。实际上，对西方企业而言，中国和印度更是两个拥有庞大消费群体的超级大市场。
西方公司进入中国或印度时不能将他们的业务模式直接照搬过去。这跟美国企业进入日本或日本企业进入美国不能比。如果那么做，在中、印这样的庞大市场上他们大多也只能浅尝辄止。尽管可以动用其全球力量，但这些公司还得从头制定适合中国和印度的业务模式。
大多数情况下，它们为此需要设计出能以超低价格生产和提供、同时仍能获得可观利润率的产品和服务。比如，丰田汽车(Toyota Motor Corp.)最近便计划为中国、印度和其他新兴市场开发超低价格的汽车。
戴尔(Dell Inc.)在这方面也是一个从头开始的范例。最近它推出了专为中国、印度和巴西等新兴市场设计的EC280低价个人电脑，起价只有335美元。
关注市场发展
鉴于人均收入较低和经济高速发展的事实，在中国和印度，大多数产品和服务市场仍处于很初级的发展阶段。因此，企业也必须关注市场发展和为其产品创造需求，而不是将重点仅仅放在在现有市场获取更大份额上。
德国运动产品公司阿迪达斯(Adidas AG)就是一个例子。阿迪达斯为中国市场付出了许多努力，其中就包括通过众多创意发展足球鞋市场，希望它能成为足球的代名词。比如，阿迪达斯正在建立足球训练营，并赞助中国足球运动员。
细分市场
中国和印度分别是世界第一和第二人口大国，地理面积位居前列，语言和社会文化的多元化也比其他任何国家都突出，收入差异在世界上也排在靠前的位置。
鉴于这种规模和多元性，应该放弃“一般中国消费者”或“一般印度消费者”的概念。在这两个国家，即便是收入金字塔的中段也包括3亿多人，他们的收入、地理气候、文化习惯，甚至语言和宗教均有较大差异。由于这种多元性，如果不去细分各国的本地市场、针对目标细分市场的需要开发策略、选择一个有利的细分市场进入并占据一个或多个相关细分市场，要想在中国和印度市场取得成功的可能性微乎其微。
中国领先的家电制造商海尔集团(Haier Group)就特别擅长把握细分市场。比如，海尔集团为中国市场推出的洗衣机产品中就包括一款为农民设计的洗衣机，它不但能洗衣服，还能洗红薯和花生。海尔集团还销售一款微型洗衣机，可清洗每天换下来的衣服，很受工作繁忙的上海都市白领的欢迎。
不必过于纠缠知识产权问题
在我们看来，声称因担心知识产权遭侵犯而无法制定雄心勃勃的中国和印度战略是一种逃避。中国和印度销售的软件和音乐产品80%以上是盗版货，这一点基本可以肯定，但人们忘记了一点，即使是在知识产权保护工作做得最好的美国，盗版率估计也有30%。
同样重要的是，中国和印度政府对知识产权保护法规的贯彻执行越来越认真，其背后的推动力是两国增强本国科技基础的雄心，以及两国对知识产权保护不力将妨碍科技进步这一事实的认识。
与其在知识产权保护问题上纠缠不休，企业倒不如着眼于加快创新的速度，使发达国家和发展中国家的那些仿冒者无法再轻松跟进。快速创新虽然可能不会降低盗版率，但却有助于使盗版产品永远无法摆脱劣质货的形像，从而降低它们对消费者的吸引力。
企业也可通过降低自身产品和服务的价格来降低盗版率。微软公司针对印度、巴西等新兴市场国家推出Windows XP的低价入门版就是这方面的尝试。
企业还可以像上文所说的那样，将研发和生产在中国、印度等国分别进行，以此来降低技术机密外泄的危险。
最大程度降低源自合作伙伴的风险
每家企业在其开展业务的国家都需依赖由当地合作伙伴组成的协作网。但在中国和印度，外资企业经常发现，甚至在开展核心业务方面也必须依靠当地的合作伙伴，这或是因为政府监管部门的要求，或是因为企业自身的知识、能力和关系尚无法满足在当地开展业务的需要。
有太多的外资企业在是否寻找本地合作伙伴、与谁合作以及如何经营这种合作关系方面表现得难尽人意。外资企业应该寻找那些在能力上与自己互补性最强、在业务上与自己重叠度最低的本地企业做合作伙伴，从而降低与合作者发生利益冲突的可能性。外资企业还应最大限度降低自己对单个合作伙伴的依赖度，将自己与每家企业的合作限制在一个狭小范围内。最后一点，企业还应对借助外力的研发、零部件生产和分销渠道努力保持控制力。
本田汽车(Honda Motor Co.)在印度的业务可说是明智选择合作伙伴的典范。该公司为自己在印度的不同产品系列和经营选择了不同的结盟策略。例如，它与印度最大的自行车生产商Hero Group组建了一家生产摩托车的合资企业，并通过与印度的化工和菜籽油生产企业Siel成立的合资公司打入印度轿车市场。本田在这家汽车合资企业的股份已由企业成立之初的90%提高到了目前的99%。
相反，虽然通用汽车(General Motors Corp.)声称自己在中国是成功的，但我们认为它过于依赖在华合资伙伴上海汽车工业（集团）总公司(SAIC)。上汽和通用合资的上海通用(Shanghai GM)赖以生存的协作网掌控在上汽而非通用手中。而作为中国规模最大、历史最悠久的轿车生产企业，上汽集团已明确宣布它希望在未来5到10年内成为世界十大汽车企业之一。大约1年前，上汽集团聘请通用汽车中国有限公司前董事长墨斐(Philip Murtaugh)来管理上汽旗下子公司上海汽车集团股份有限公司(SAIC Motor)。会不会是上汽集团在搭通用的顺风车呢？
在被问到与上汽的合作关系时，通用汽车的一位发言人说，上汽和通用的合作不仅仅是对合同文字的落实，而是体现了合作协议的精神实质；说上海通用的协作网被合资双方的一方所控制是不确切的，双方都对这一合作关系贡献良多，坦率地说，大家没感到哪一方占了便宜。
谈到上汽集团的发展计划，通用汽车这位发言人说：“不错，他们很有雄心，可我们也是。希望我们能够帮助彼此实现各自的雄心以及双方的共同目标。”她还说，双方都从彼此的合作关系中获得了益处，双方的合作正在不断加强。
上汽集团的管理人士则表示，该公司仍致力于办好与通用汽车的合资企业，他们不认为上汽自主品牌汽车可能会与上海通用推出的汽车形成竞争。
让本地员工看到未来
无论外资企业在中国和印度的发展机会多么巨大、经营策略多么高明，要想在这两个国家获得成功，如果无法赢得对本地人才的争夺战也是不可能的。
中、印两国市场的爆炸性增长带来的一个副产品就是两国优秀科学家、工程师和经理人员的短缺，跳槽也因此成了非常普遍的现象。两国工资水平每年的增幅都超过10%，即使是蓝筹股公司，其员工流失率也高达15%至20%。
要想赢得对本地人才的争夺战，外资企业对中、印优秀人才未来在企业中所扮演的角色要有一个根本性的思路转变才行。要让这些优秀人才看到，中国和印度业务在这些外资公司的全球战略中将扮演核心而非辅助角色，而他们自己也有机会在公司的全球运营中大展宏图。此外，他们还必须看到，在跨国企业中知识、能力和人员是双向流动的，不仅仅是从美国、欧洲和日本流向中国和印度，也会有反向流动。
鉴于全球经济地理格局正在改变，我们可以断言，中国和印度未来在大型企业的全球布局中将占有比目前重要得多的位置。唯一的疑问是，谁将成为未来的大企业，是你还是你的竞争对手。
(编者按：本位作者之一Anil K. Gupta是马里兰大学史密斯商学院讲授全球策略及企业家课程的教授；另一位作者Haiyan Wang是马里兰中印研究院的执行合伙人。)
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