品牌危机管理的差异化
国际品牌的功与过前不久，浙江工商行政管理局集中烧毁了一批质量不合格的西班牙、意大利等欧盟国家进口名牌皮鞋。消息一传出，各种各样的舆论意见讨论激烈，而其中争论的焦点是跨国品牌是否光环渐退，信任危机一触即发？
回顾整个2006年，芝华士、戴尔电脑、丰田锐志、宝洁SK2、博士伦眼药水等赫赫有名的跨国企业，相继发生了各种各样的产品危机问题。如此多家名声显赫、有着强大品牌影响力的跨国企业在短时间内陷入一场又一场的危机事件之中，这在中国的市场发展史中可以说是前所未有的。2006年称得上跨国企业的中国危机年。
只要深入研究，我们不难发现，2006年以来跨国企业们发生的危机事件中，产品的质量问题是关键。而造成这些危机事件虽然有偶然的因素，但是制度隐患也是造成上述危机的重要原因之一：
一、竞争博奕下的产品双重标准
迅速发展的中国市场是一个机会与风险并存的复合体：一方面庞大的人口数量为企业提供了巨大的市场空间。另一方面，众多竞争对手令到每一个行业都充满了残酷厮杀的味道。为了应对中国本土企业的成本优势，一些跨国企业不得不低下高昂的头，推出低端产品去应对竞争：宝洁推出9.9元的飘柔去回击丝宝的进攻；东芝、飞利浦等高端彩电大跳水，以抗击创维、长虹等本土企业。而广本的飞度也是以极具竞争力的价格才在中国车市中赢得相应的地位。
可以想像，在残酷价格博奕的背后往往就是对产品质量的漠视与降低，而在不同国家对产品采取双重标准以使产品更具价格优势，则是许多跨国企业在中国的常用手法。而这些都是引起今日产品质量危机爆发的根源之一。
二、抓住中国法律的不完善、中国消费者的维权意识不高的弱点
由于中国的市场经济起步晚，相关的法律与法规尚不完善这是不争的事实，同时，加之消费者的维权意识非常不成熟，这些都在一定程度上给企业出现产品质量问题时有漏洞可钻的原因。而某些跨国企业们正是抓住这两点弱点，对待在中国的产品质量监管不如在其他国家所实施的标准一样严格。
在监管严格的欧美国家，如果发生产品危机事件，企业要做的工作，不仅仅是立即停止、回收在该产品，蒙受巨大的经济损失。如果企业被查明在相关事件中采取了隐瞒或欺诈的手段，更可能要面对巨额的惩罚性罚款。
而在中国，跨国企业却基本上不会有这种风险，他们的超国民待遇、巨大的品牌影响力往往可以保他们大事化小、小事化了。正是在这种心理因素的驱动下，跨国企业难以有绝对的动力提供最一流的产品给中国市场。
一、品牌的历史沉淀厚度不同
宝洁、肯德基、强生等著名品牌都是成长时间几十年、甚至上百年时间，在多年的市场行销中，这些著名品牌都历经许多年的风雨，已经沉淀了丰富的品牌内涵，有着很强的品牌影响力，有的品牌甚至成了一个国家的精神象征如口可乐，正因如此消费者的忠诚度也相当高。
相反，中国的本土品牌大都成长时间短，而且许多品牌如三株都是依靠着铺天盖地的广告投放在短时间提升自己的知名度，但在品牌的美誉度与影响力的塑造上，本土企业大都缺乏经验或者品牌管理意识不强。从品牌知名度到品牌忠诚度，本土品牌无法跨越的障碍既有历史沉淀的不足，更重要是品牌管理能力的缺失。所以一旦品牌发生危机，消费才就会倒戈而去。
二、品牌的综合管理能力不同
品牌的背后是企业。国际品牌背后的企业都有着完善的管理机制，纵使品牌出现问题，总部能迅速有序地调动企业各方面资源进行协调处理，从成立危机应急中心、强化内部管理、控制终端销售等，跨国企业强大的综合管理能力往往能够迅速地将危机的影响控制在一定范围内，而不会让危机影响到企业的正常运营，从而保证品牌危机能够被有效解决。
而那些因为品牌危机而倒下去的国内企业，深究起来，其实是战略或规范管理方面出现了问题。就如三株，表面是媒体的错误报道让三株品牌轰然倒塌，但实际上媒体报道危机只是导火索，三株前期盲目的扩张与混乱的市场管理是造成品牌失败的主因。
三、品牌战略规划能力不同
品牌历史沉淀厚度的差距，是造成国际品牌与本土品牌的抗风险能力不同的原因之一，而品牌的战略规划与管理意识不同也是两者差距的主要原因。
国际品牌的战略规划往往是以长远发展为导向，注重对品牌的内涵建设、美誉度的建立，以及如何建立起消费者对品牌的忠诚度。正是这种长远的战略规划让国际品牌有了深厚的基础，其抗风险能力也大大加强。
而中国本土企业习惯只看眼前事，对品牌的发展没有长远规划眼光。在一个市场竞争日趋激烈，商业运作秩序更加理性的社会中，竞争态势往往一日千丈，战略规划的缺失会引致企业对外界发展变化预料不足，所以对危机事件处理往往手足无措，最终对品牌造成严重的伤害。
从品牌精神的定位指下，麦当劳辅以出色的行销技巧，通过几十年的努力，终于打造出全球快餐厅的第一品牌，而这也是麦当劳在激烈市场竞争中能够长盛不衰的奥秘。
虽然麦当劳也常遭遇各种各样的危机事件，如“洋快餐的营养问题”等社会批评，但是其极高的品牌影响力以及深入人心的品牌精神，能够使麦当劳在种种危机面前依然安然无事。
对于麦当劳的领导者来说，建立完善的危机公关体系是品牌管理过程非常重要的一环，因为在企业运营过程中，无论是大危机还是小危机，无论是外部危机还是内部危机都潜伏四周，危机的出现是随时可能发生的事情。麦当劳要做的重要事情不是期望危机不发生，而是建立出色的危机公关处理体系，使企业能够在危机发生时尽力控制危机的扩散，降低危机对品牌的负面影响。
企业要如何建立自己危机公关体系以应对不时之需？在发生危机的时候，又必须采取什么样的危机处理手段维护企业的形象？企业可以从以下两个方面建立自己危机处理体系：
一、危机发生前的危机管理
１、危机管理计划制定：就危机可能发生的情况，请有关专家、媒体共同来研究谈预防及应对计划，做到未雨绸缪。
２、企业内部媒体公关培训：在企业发生危机时，企业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体、巧妙地回答媒体的问题，是化解危机公关的—个重要关键。预先对企业领导者及时公关人员进行
这方面的培训是非常重要的。
３、建立并维护良好的媒体合作平台：定期与媒体进行沟通，获得媒体的信任与支持。
４、加强企业内部传播流程管理：适当时候进行危机预演，让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情。
二、危机来临时的危机管理
１、成立危机处理小组：危机发生时，企业要以最快的速度成立危机公关办公室或工作小组，调配训练有素的，经过系统培训的专业人员，以最快的速度制定危机公关处理方案。
２、高度重视危机公关的处理：企业出现危机公关后，高层领导必须以“新闻发言代表”或“企业代表”身份出现，在第一时间以坦诚的态度出现在媒体和公众面前。
３、统一危机事件处理的发布渠道：企业发生危机公关时，要以坦诚的、解决问题的态度直面媒体和公众，并与之保持良性的互动。同时，企业应该使自己成为对危机事件处理的惟一的渠道，保证信息传递的正确、及时。
在企业公关危机中，最重要最关键的部分是如何面对媒体。如果公司管理人员不能对外提供很好的信息和充足的信息，媒体就会通过其他渠道寻求消息。媒体总是坚持不懈地寻求适于报道的消息，追求危机的新闻制造点和制造者。所以，及时、正确地与媒体进行沟通，是危机公关的关键所在。
出色的品牌管理可以不断提升品牌的价值，而迅速有效的危机公关处理则能够使企业及品牌在危机汹汹来袭时获得一张“免死金牌”——麦当劳与肯德基在危机过后的稳若泰山以及如何化“危机”为“商机”，可以说给中国本土企业上了一堂深刻的品牌管理课。
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