企业家们通常是犟牛
企业家决策与公司管理的关系剑拔弩张《中国经营报》：从你的长期关注来看，过去的若干年中，企业家在做决策时的方式和方法上有什么特点和变化？
泰德·普林斯：企业家决策在美国已经是一种非常熟练且复杂的行为，并且在中国也几乎是这样的了。因为今天的企业家大多都有丰富的财务知识，所以现在的决策更关心资本结构和在不同情况下融资的最好方法。他们更多地在思考如何组建公司可以使它在上市时价值被最大化的评估。
但是在一些案例中，富有经验反而是起反作用的。许多企业家都有他们信赖的来自大公司的顾问，但是在许多案例中，来自大公司的建议有时对小公司来说是不恰当的甚至是有害的，表面上富有经验的建议会使公司发生逆转。
《中国经营报》：通常，企业家在做决策时的方式方法上的变化，与企业的变化息息相关。你怎么看待企业家决策的个人风格与公司特征之间的关联？
泰德·普林斯：商业环境是高度竞争而快速变化的，企业家比竞争对手更快速的动作变得愈加重要，所以决策必须是快速而干脆的。
大多数企业家擅长快速做出决策但往往并不一定是一个好的决断，所以在企业经营中决策速度与决策质量之间存在着持续的紧张关系。并且许多企业家并没有最佳或较好的管理实践，所以他们作为企业家的技能被他们在管理上的弱势给抵消掉了。
如果公司想要变得更成功，他们需要更好的管理，但这往往会削弱企业家的力量，但是如果按照企业家的方式去做，往往又会有较弱的管理。这种剑拔弩张的关系对企业发展是很关键的，如果不是恰当的管理，将会导致公司出现问题甚至满盘皆输。
好的CEO知道何时鼓励讨论何时让人闭嘴
《中国经营报》：一些领导者习惯自己做出决策，而另一些选择通过团队讨论来进行决策，你认为哪一种是未来的主流，为什么？
泰德·普林斯：企业家们通常是犟牛（偏执狂），他们思考和做事情与众不同，如果与外围的智囊团过多的合作，会扼杀企业家去冒险获取机会。但是另一方面，犟牛不能听取另类的观点，经常会错失关键问题而导致公司出现问题。
一般来说公司的创始人都是一些并不擅长聆听和合作但却善于创新和执行的人。如果你尝试改变它，你很可能是以公司失败告终或是变成一个二流的企业，但是事情是发展的，整合公司的合作机制变得越来越关键。
一个好的CEO知道何时鼓励讨论，何时让人闭嘴。但是通常当公司变得成熟，并不能再妥善地处理这一问题时，创始人就不知道怎么做到这点了，这时往往会发生员工的背叛或是企业家的离开，这些都会损害公司，甚至可能因为这点公司就面临失败。
CEO和董事会的任务就是管理这一问题，以便能做出快速不经讨论的决策，使快速创新发生在最恰当的时候。同时CEO知道何时是最适当的时机让同事和员工适当地参与进来，何时是最适当的时机开展广泛的讨论以帮助公司和谐而有成果地逐步保持前进。
《中国经营报》：哪些人会在关键时刻影响CEO的决策行为？你怎样解释目前公司的决策机制？
泰德·普林斯：当公司变大，特别是上市时，组织管理成为了关键问题。即便是在一个小的创业公司中CEO没有一个正式的董事会，也要拥有一定数量的顾问，这是非常重要的。
年轻公司极少有很好的公司治理，而这通常会导致他们的陨落。好的公司治理对评估公司和筹资吸引力来说非常关键，如果你的公司拥有这些，人们会投资你的公司，应让他们知道有一个好的流程确保他们的投资被聪明地使用。如果他们没有看到这一点，他们可能根本不会做任何的投资，或是以一个较低的评估价格投资。无论这两种中的哪一个对公司都会有很大的损害。
《中国经营报》：在一些中国公司，一些企业家在作重大决策时会和“智囊团”协商，智囊团由一些智慧而值得信赖的人组成，你认为这样的智囊团对企业家的领导力有怎样的作用？
泰德·普林斯：在英语里我们管这种叫做brainstrust（智囊团），是一种可以帮助你获得新的主意和明智的建议的团队。这可以帮助你把可能从未考虑的问题纳入视野范围中。
但是同样要小心，通常一个陈腐的智囊团会反对冒险，而冒险决定你能否获得真正的突围。如果CEO喜欢并善于冒险，有一个智囊团是一件不错的选择，因为这会帮助他做更审慎的决策。但是如果CEO不是一个爱冒险的人，那么智囊团则会降低他对风险的耐受力，并很可能对公司和CEO都不利。
《中国经营报》：在你的研究中，有多少企业家是自己做决策，而又有多少作决策时是受到董事会影响的？而在那些自己做决策的企业家中有多少失败了？
泰德·普林斯：在我们的研究中，在企业成长的初期大多数企业家都是自己做决策的。而当一个公司建立完善后，受到董事会影响而做出决策的CEO会占一个较高的比例。但无论在企业成长的哪个阶段，都会有相当一部分企业家，几乎或根本不理会董事会而做出自己的决策。
但是当公司治理在公司中变得强有力时，董事会的影响会随之变得有影响力。尽管这样，CEO很可能仅仅是表面上表现他愿意听取董事会的意见，而实际上根本没有受到影响。因为他只是想通过表现得听取意见来取悦董事会，而并不想改变他做事情的根本方法。
证据显示，在为创业公司和新产品做的战略决策中，通常并不是董事会的建议引领的成功，而是在适当的时候把适当的产品推向适当的市场。一个董事会往往只提供那些好的、但是常规的建议，并会劝阻CEO远离那些有突破性的点子，特别是这些点子之前没有人尝试过或是会使市场剧烈变化。虽然在公司治理方面听专家的意见并不是很让人欢迎的事，但我们仍然从最近的一本叫《TheHaloEffect》（《光环效应》）的书中为我们观点的研究找到了有力的支持。
反例是惠普的前CEO卡莉·费奥瑞娜的失败案例，她个人和公司的失败结果在很大程度上应归结于她听从董事会。
页:
[1]