ffpp21 发表于 2007-4-22 07:44:35

联想并购后的企业文化整合

??联想并购IBM PC、TCL并购汤姆逊、明基并购西门子手机,这三件并购案可谓
是中国企业走向世界的代表。结局各不相同,明基壮士断腕,TCL全面整合,联想
高层动作频频。很多学者都对这三个案例进行了各种各样的分析,这里只就联想
并购后的企业文化整合做一些简单的分析。
联想并购IBM PC被媒体称为“蛇吞象”,联想在总体上处于下风。并购完成后,
原IBM PC事业部CEO沃德留任,实质上就是实现平稳过渡。时隔不久,联想就从D
ELL全面挖角,从表面上看,是为了加强相关业务的管理,但实质上是为了克服联
想企业文化与IBM的企业文化冲突。这可从杨元庆的讲话中看出,当两个企业并购
后,被兼并企业的员工内心深处的抵触,甚至是抵抗情绪使企业整合非常困难,
面对
这种情况,联想采用了引进第三方——DELL的方法来解决。应该说,这种方法加
快了联想的企业文化整合进程。
企业并购后,在企业内部只能有一种企业文化,双方企业文化的整合势在必行。
从某种程度上讲,是一种逐步扬弃、融合的过程。但联想和IBM是两种截然不同的
文化理念——东、西方文化。这种根本性的文化差别使企业文化整合显得格外悲
壮。无论联想员工还是IBM员工都要付出很大的代价,这就会使“占领者气扬,失
国者奋起”。面对这种冲突,联想很聪明的利用第三方——DELL的力量来实现自
己的目的。DELL和IBM都是美国公司,企业文化底蕴都是西方文化,这两个公司的
员工沟通交流没有文化障碍,可以有效地将IBM员工的真实想法传递给联想,联想
也可以通过原DELL员工将自己的想法按照西方的方式传递给IBM员工。这种方式看
似复杂,其实在这种横跨东西文化的跨国并购中不失是一种很好的办法。事实也
证明,与TCL并购汤姆逊、明基并购西门子手机相比,联想的整合还是比较顺利的

联想的这种第三方整合方式必将持续一段较长的时间,直到联想与IBM企业文化能
够真正融合并能够发展形成一种新型的国际企业文化为止。尽管联想在美洲市场
面临困境,但随着企业整合的继续和Lenovo品牌的进一步建立,这种困境是可以
解决的。毕竟,企业放弃一个知名名牌是一种痛苦的选择,但对消费者来说,只
是一种简单的感情产物。
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