联想并购后的企业文化整合
??联想并购IBM PC、TCL并购汤姆逊、明基并购西门子手机,这三件并购案可谓是中国企业走向世界的代表。结局各不相同,明基壮士断腕,TCL全面整合,联想
高层动作频频。很多学者都对这三个案例进行了各种各样的分析,这里只就联想
并购后的企业文化整合做一些简单的分析。
联想并购IBM PC被媒体称为“蛇吞象”,联想在总体上处于下风。并购完成后,
原IBM PC事业部CEO沃德留任,实质上就是实现平稳过渡。时隔不久,联想就从D
ELL全面挖角,从表面上看,是为了加强相关业务的管理,但实质上是为了克服联
想企业文化与IBM的企业文化冲突。这可从杨元庆的讲话中看出,当两个企业并购
后,被兼并企业的员工内心深处的抵触,甚至是抵抗情绪使企业整合非常困难,
面对
这种情况,联想采用了引进第三方——DELL的方法来解决。应该说,这种方法加
快了联想的企业文化整合进程。
企业并购后,在企业内部只能有一种企业文化,双方企业文化的整合势在必行。
从某种程度上讲,是一种逐步扬弃、融合的过程。但联想和IBM是两种截然不同的
文化理念——东、西方文化。这种根本性的文化差别使企业文化整合显得格外悲
壮。无论联想员工还是IBM员工都要付出很大的代价,这就会使“占领者气扬,失
国者奋起”。面对这种冲突,联想很聪明的利用第三方——DELL的力量来实现自
己的目的。DELL和IBM都是美国公司,企业文化底蕴都是西方文化,这两个公司的
员工沟通交流没有文化障碍,可以有效地将IBM员工的真实想法传递给联想,联想
也可以通过原DELL员工将自己的想法按照西方的方式传递给IBM员工。这种方式看
似复杂,其实在这种横跨东西文化的跨国并购中不失是一种很好的办法。事实也
证明,与TCL并购汤姆逊、明基并购西门子手机相比,联想的整合还是比较顺利的
。
联想的这种第三方整合方式必将持续一段较长的时间,直到联想与IBM企业文化能
够真正融合并能够发展形成一种新型的国际企业文化为止。尽管联想在美洲市场
面临困境,但随着企业整合的继续和Lenovo品牌的进一步建立,这种困境是可以
解决的。毕竟,企业放弃一个知名名牌是一种痛苦的选择,但对消费者来说,只
是一种简单的感情产物。
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