帝王思想与企业管理（下）
回到现实生活中来，中国从计划经济转向市场经济已经是一种不可逆转的选择。我们的许多民营企业家，在享受社会进步和时代变迁好处的同时，是不是还希望自己的下属对自己有人身的依附呢？如果他们头脑中的帝王思想，表现为谋求对他人的经济和思想的奴役，而不是一种与现代文明相对接的对基本人权尊重。那么，他们或许能够做到：在所有的时候，奴役个别人，或者在有的时候奴役很多的人，都不可能长期奴役所有的人。我刚才讲了，当一个人有五十万存款的时候、有五百万存款的时候，你怎么领导他？你没有好的思想和好的经营管理理念的时候，你是不容易领导他的。帝王说他是天子，你不能说自己是天子啊！阿斗说我是天子，你诸葛亮再聪明，也要辅佐我，这是成全你的人生价值。如果你不辅佐，你就是大逆不道。这一套在企业中已经是行不通的了。你没有本事，你就不可能笼络人才。对于这个问题，现代的民营企业家和过去的帝王已经处于完全不同的环境。约束条件发生了变化，你不是天子，你的权力不是神授。民营企业家也不像国有企业老总，他的权力是国家授予的；你是民营企业，你只能靠自己打拼，靠你自己建立起权威，以此来扩张你的企业。
总之，帝王思想和企业管理思想是有联系的。因为我们生在这块土地，我们是在这样一个文化当中走过来的，我们周边接受的思想和文化深受这两千多年文化的影响。而且还有三十多年计划经济思想的影响，我们不可能跳开历史，一步进入到西方经济发达国家那样的一种市场经济的法律和文化背景中去。我们中国人生活在中国，比尔·盖茨到这里来也玩不转。我们只有自己来解决自己的问题，我们的企业家只有在这块土地上既吸收西方的思想,又吸收中国传统文化的精华，才有可能形成具有自己独特风格的具有张力的企业管理思想。
最后我想为《管理学家》说两句。我认为这本杂志有一定的深度，不乏很多精彩的经营管理思想。这种精彩的思想，除了有西方的，还有我们本土的。今天《管理学家》请我来演讲，为它做一个广告吧。谢谢大家！
听众甲提问：
郭总，听了您的演讲，我的理解是，中国的民营企业家之所以要借鉴帝王思想，是因为这种思想根植于中国两千多年的封建社会基础之上，西方发达国家之所以能够演化出现代公司治理体制，是因为西方原本拥有的就是诸侯分封制，西方的皇帝并没有向中国的皇帝那样拥有绝对的权力。现在我们还可以看到一些企业家，他们盲目地制造个人崇拜，例如TCL移动通讯的内参就有规定，万明坚下去视察的时候，所有人要提前三个小时到路上迎接他。你觉得在这种情况下，中国企业是要建立自己的公司治理体制，还是要借鉴西方的公司治理体制才可以更好地生存下来？你刚才说，家族企业适合中国当前的环境，但是这种环境能够在中国社会中长期存在下去吗？
郭梓林：
你这个问题提得很好。我认为，一个企业家采取什么样的管理思想，有两个方面必须考虑。第一是要适合环境。第二，也是最重要的，要适合自己。比方说，我们开一辆奔驰车，出了三环，第一要适应道路环境。警察规定的时速是多少，你不能一味地加速，不能说这辆车的最大时速是240公里，你就开出240公里，这就叫适合环境。第二是路上车辆的拥挤程度需要考虑。另外，即便是道路畅通，你还得了解，你得驾驶技术不行，就不能开240公里，开了准出事。总之，要受两个约束，一个是外部的，一个是内部的。关于你刚才举的那个例子，我觉得过于注重形式的人，大体上缺乏自信，他必须规定人家提前三个小时，因为他没自信，担心他到的时候，人家还没到。一个有自信的企业家，他不用这么规定。我就听说，松下在八十岁的时候，他说我今年要与一万名松下员工握手。人家玩儿这个。松下的员工在与松下握手以后，三天不洗手，这才叫牛！人家三天不准洗手，根本不需要有人来规定，员工是由衷的，能够跟松下握一次手，多珍贵啊。松下很自信，我不要发任何奖金，我只要跟一万人握手，员工就会呼呼啦啦地好好工作。而我们却需要规定提前三个小时。这两者之间的反差，可以给我们带来很多的思考。
听众乙提问：
我想请教两个问题:
第一，企业的领导人如何建立威信？
第二，现在讲忠诚，忠诚是不是过时了？如果说忠诚没有过时的话，企业该如何建立一种忠诚呢？如果忠诚这个概念过时了，那么，过时的原因是什么？现在有一个很显著的现象，比如说李开复，口口声声说微软是自己的最后一站，但很快就离开了，再比如高群耀，也是同样的情况。
我想请你谈谈这方面的看法。
郭梓林：
企业家的威信如何建立？可以参考“盗道”：圣、勇、义、智、仁这五个字。企业家的威信来自于他说对话、做对事，就像毛泽东的威信，在于他总是领导红军打胜仗。元帅的威信就是他能领导军队打胜仗，将军和士兵就听他的命令，愿意去赴汤蹈火。企业家你做的项目总是能挣钱，你的威信就起来了。我觉得企业家获得威信最重要的途径就是他投资的正确性和回报率。做企业最重要的是三个模式：
第一，商业模式。就是说你按照我设计的商业去做，一定能够挣钱。否则，要不然你就不要当企业家，这就是所最重要的是一个能够产生利润的商业模式。当商业模式讲完了以后，你的威信从哪儿来了呢？你的威信在于把这个赚钱的商业模式与每个人的关系说清楚。人家会说：老板，这个事情你说能赚一千万，我信了，但跟我有什么关系呢？有没有我的份？你不能说这个项目很大，能够赚五个亿、八个亿，而且是美元。因为能够去纳斯达克上市，但你们都没有份，每人五百块工资给你们，好好干啊！最后人就散了。尽管是一个好的商业模式，但是，它没有一个好的产权模式的支撑，还是不行。首先，当然是要赚钱了，不挣钱的产权有什么用呢？所以，接下来是产权模式，结果跟谁有关。产权模式决定以后，第三个模式是治理模式。要实现企业家所说的那美好商业故事，接下来有一个实施的过程，在这个过程中谁说了算是要事先解决的问题。要保证这个商业模式在实施的过程中，做到风险最小，利益最大，保证不出现偏差。在出现情况变化的时候，谁来决定拐弯，谁来决定向哪个方向拐，这都需要有人来拍板决策。因为写在纸上的商业模式是一条直线，一到现实生活当中，就变成了一条曲线，谁对实现最后的目标负责，就是我们讲的治理模式。一个成功的有威信的企业家，他可以把这三个模式都说清楚，而且能够运作起来，并且最终能够打胜仗，人家就把威信给你。
回答你第二个问题，关于忠诚。我们科瑞从1992年创办开始，我就抓企业文化建设。我们提出八个字“忠诚、团结、勤奋、进取”，把“忠诚”放在第一位。我觉得在企业创业阶段，把“忠诚”放在第一位是很重要的。“忠诚”在经济学看来，就是一个监督成本的问题。大家彼此忠诚，就不要监督了。开始创业的时候，本身资金就有限，你哪里可以调出那么多资源来搞监督呢？没本钱监督。用经济学解释“忠诚”，就是一个监督成本的问题。比方说，夫妻两个为什么强调忠诚呢？两个人结婚你带一个弟弟，我带一个哥哥来监督对方，这样互相监督，那不是很贵了吗？就不好玩了嘛。彼此忠诚，就能把请小舅子和小叔子的钱省下来过日子，买油、买盐，这样来生活就便宜起来了。所以，如果企业要为你支付很高的监督成本，那么你就贵了。忠诚的要求，实际上是企业为了降低监督成本的而设定的，它不只是一个道德问题。当一个企业发展了、规范了，有了一套成熟的制度之后，忠诚就变得不是那么重要了，要退居二线。所以，今年我们科瑞，把八个字作了新的调整：“诚义、共赢、高效、创新”。我们原来提出“忠诚、团结、勤奋、进取”的时候，是有说法的：第一，你要对企业忠诚，这样老板就聘你，你就可以进企业的门。第二，你忠诚之后，还能搞好团结，跟大家关系处得好，不能让人家说，留你我们大家都走人。这样一来你至少可以干三到六个月了。第三，要勤奋，有了勤奋，你就可以再干下去。如果你还要发展，最后一个是进取。这是对员工的一个梯度的要求，实现第一个可以进来，实现第二个可以干三到六个月，实现第三个就可以长期干下去，如果你还要有发展就要做到第四条。忠诚其实是一个很复杂的事情，因为，有第一种忠诚和第二种忠诚。第一种忠诚，是叫干什么，就干什么，明知错了，也要干。第二种忠诚是敢于以老板的利益或者企业的利益为目的，敢于坚持自己的意见。“老板啊，这个事情我不能听你的。听你的，钱就回不来了。”敢不敢这么说话？体现的是第二种忠诚。忠诚还有一个对象问题，是对老板个人的忠诚，还是对企业的忠诚，这也有区别。所以，忠诚是一个很复杂的问题。
说到成本问题，我还要补充一点，在企业当中，员工跟老板永远是对立的关系，员工对老板说：“你给我五千块钱一个月，要做这么多的事情，你已经找到最便宜的劳动力了，全世界也就我这么傻，你还有什么不满足的呢？随便你去哪里找人，要做这么多事，他不要你八千块钱一个月才怪呢！”老板怎么说员工的呢：“五千块钱做这点点事，全世界的老板，就我最傻，你这点本事，做这么点事，都是三千以下，你碰到我这么好的老板，你已经很幸运了。”当有一天，这个均衡被打破的时候，走人了，是不是？我在你这里干，才五十万年薪，柳传志说给我八十万年薪，我还有什么不舍得走的？咱们哥儿们不错，回头到了年底，我送你十万，够义气吧，我还落下七十万。你还不让我走？没有理由吧？难道说，我对你不忠诚吗？没有这个道理！你不能用“忠诚”来约束我吧。所以，老板跟员工永远是这种对立的关系，而这种关系是促进社会发展的。老板你要提升，提升后才留得住真正的人才，员工也要提升，员工一旦提升了，以后老板就开不了你了。你开我？你开了我以后，到哪儿找这样便宜的劳动力呢？老板也说，你还敢不好好干？五千块钱，我随便找两个这样的员工，而且每一个都比你做得好，你还有脾气吗？如果你还要闹，可以，一千块钱回家，不要来上班了。我三千五再请一个，我还省下了五百块钱。当老板对你这么说话的时候，你还有脸呆下去吗？所以，作为员工，也要不断提升自己，老板也要提升自己。这是市场经济对所有的老板和所有的员工提出的挑战。
听众丁(MBA,来自中国人民大学)提问：
我听你今天讲的帝王思想与企业管理，这是企业家的价值观理念，属于文化管理的范畴。我想请问一下文化管理和规章制度是不是冲突的？应该如何衔接？
郭梓林：
经济学告诉我们，只要是人与人在一起合作，就要有规则，要用规则来界定彼此的关系。规则有两种，一种是正式的，叫制度；还有一种是非正式的，叫文化习俗。所有的规则，有四个最重要的不可或缺的内容：第一，应该做什么，叫职责；第二，不能做什么，叫戒律；第三，做了什么，将如何惩罚；第四，关于惩罚的度量。
所有的制度规定，都是有成本的。而制度的成本，总是比文化习俗的成本要高。因此，我们才会说，法律是一个社会的奢侈品。一个社会不能没有法律和执行法律的机构，但是维护法律，却是一件很贵的事情。我们上交的税，养了那么多的法院、检察院、公安局，监狱等等，这些部门都是不创造社会财富的。所以，法治是有成本的，而且不低。由此来分析企业，企业少不了制度建设。但是每一个制度，从讨论、打印、贯彻、执行等等，都需要成本。制度本身是不创造效益的，而且制度永远不可能完备。如果制度什么都规定了，包括进公司大门是先迈左脚还是右脚，那么人就憋死了，会没有任何创造性。所以制度会留下很多空间，这个空间怎么弥补，用文化习俗来弥补。一个社会和一个企业一样，大的方面是由制度来规定的，小的方面由文化来规定。我没有看到任何一个企业做出这样的规定：“不允许打赤膊上班”，没有这样的企业。但是，你可以打赤膊上班吗？企业可以规定系领带上班，但不规定不允许打赤膊上班，打赤膊上班就该去精神病院了。还需要制度来规定吗？不需要。所以，制度永远都留下很多空间。这些空间由文化来补充。这就是制度和文化的关系。文化便宜，制度贵，制度靠理性来支撑，习惯的东西比理性的东西便宜。就像我们每个人都有学骑自行车的体会。开始你是用大脑学骑车，这时候你是用理性来约束自己。所以，你会满头大汗，满头大汗，就意味着成本很高，很累；但是你会了以后，手都不要了，靠什么呢？靠习惯，已经是下意识地在控制身体的平衡。你会发现那个时候骑自行车便宜了，不累、不出汗了，很自由。如果我们用骑自行车的例子，来比喻制度和习俗的关系，就是一个贵，一个便宜，这很好地理解了企业制度与企业文化的关系了。
听众戊(中关村某IT公司老板)提问：
郭老师您好！今天第一次听您讲课，真的感觉收获很大。我叫刘畅，在中关村经营一个很小的企业，还不能叫企业家。我们企业一直很小，我们企业也一直在增长。我大学毕业以后创业，没有打过工，关于人才的管理，包括留住人才，一直是困扰着我们公司。我们公司是做软件的，留住人才，在人才流动的情况下，要保持工作的衔接，是很大很重要的问题。有数据说，中关村的人才年流动率大概在35%左右，我算过，我们可能在25%左右。我们公司经过五年的积累，我感觉今年我们会上一个台阶，而且从今年订单来看，我们确实上了一个台阶。但，正像您刚才所说的，“打天下易，守天下难”，如果有一天我们成功了，我们又该如何留住这帮人才呢？
郭梓林：
在我想回答你的这个问题的时候，很犹豫。坦率地说，我看见有人在台上教人家台下的人，应该怎么做的时候，我总是捏一把汗。为什么呢？我刚才讲了，人活在这个世上要处理四个关系：人和自然、人和人，身和心，人和神。人活在这个世界上，要遇到的问题也有四个：第一个“是什么”，第二个“为什么”，第三个“怎么办”，第四个“好不好”。我所有的课，在绝大多数情况下，只讲是什么、为什么，不敢跟人家讲怎么办。因为这四个问题，前面两个问题是自然规律，“是什么”、“为什么”，是科学。太阳每天都是从东边升起，从西边落下。为什么？因为地球围着太阳旋转。而“怎么办”和“好不好”，是上帝留给人来解决的问题。你爱“怎么办”就“怎么办”，上帝给了你很大的创新的空间。怎么办？没有一定之规。实际上你作为企业家你就知道，如果怎么办被温家宝总理规定掉了，你就不愿意当老板了，怎么办一定是你自己去尝试的事情。当人家教你怎么办的时候，他实际上忽略了这一点。我为什么担心那些从来没有挣过钱的人，教挣过钱的人怎么挣钱？因为没办法说到点子上，甚至可能误人子弟。
不过，你既然提出问题来了，今天我倒是可以给你一些建议，你一定不要把这当作我教你“怎么办”，“怎么办”一定是你自己要解决的问题。我只能告诉你，在你的企业处于这个阶段的时候，会出现什么问题，对这个问题处理的时候，你需要注意哪几点。你刚才说，你一直在打拼，在五年打拼的过程中，该走的都走了。留下来的，应该说与你的文化价值观相通，在秉性上与你有缘分，有的是互补，有的是相融。这些人是你的宝贵财富。对宝贵的东西，各人有各人的处理方式，我不知道怎么办。我只想告诉你，五年了，这些宝贵的财富聚起来不容易。今后的人在和你打交道的时候，他会看你对这些人采取什么样的态度，然后决定他们自己的对策，预测自己的未来。如果你对这些人恶狠狠的，或者是过河拆桥的，人家就知道，我在这里也玩不了多久。企业文化是什么？企业文化就是对老板的预期。我在这里干，将来有什么好处，今天的好处加上将来的好处，决定员工的工作态度，这是你要关注的。所有的事，都是历史和现在的连线，顺着这两个点划一根射线，未来的大致的方向就可以确认了。你老板为人处事，过去怎么做，现在怎么做，大致地划一条线，就知道你未来还会怎么做事，错不了多少。这个结果，不是你靠在会议上慷慨激昂，冠冕堂皇的说出来的。人家看你过去和现在的行动，人家从这些行动中形成对你的预期。人都是根据预期来决策的，当你不理解那个人怎么会做这样的事的时候，你不要怪那个人，一定不要用道德的语言评判。我推荐一种办法，当你猜那个人为什么会这样做的时候，你从他的预期猜起：他认为你会对他好，他就会对你好。比方说，两个人谈恋爱，你为什么会对他／她好？前提是你相信你对他/她好了以后，他/她也会对你好。如果你知道，无论你如何对他/她好，他/她也不会对你好，他/ 她永远是看不上你的，那就只有拜拜了。所以，是他对你的预期决定他的行为。再比方说，我们看到有人在吵架，吵到一定程度的时候，有一个人先动手了。先动手的人，是因为作出了对方要动手的判断，于是要先发制人。人的行为是很奇怪的，你的对策对和不对，不在于你，而在于对方。所以，对错往往不在于主动方，不在于施爱的一方，而在于被动方，或被爱方。回到企业管理上来，也是这样，你的员工会不会对你好，会不会跟你一起往前冲，你要给员工一个好的预期，他心里相信，只要他对企业做了贡献，你一定会对他好。签的销售提成合同一定会兑现，他就一定好好干。如果他觉得你签的销售提成合同不可能兑现，因为去年有好几个人的奖励，都没兑现，那他就对你失去了信心。“你忽悠我们，已经忽悠了五年了，都没有兑现，我怎么相信第六年你会兑现呢？”为什么这个人还不走呢？因为还没有捞到一把。“下一个合同，我要狠狠捞一把才走，我要完成我的原始资本积累。”
那么，你要怎么判断你的员工，并决定你下一步的对策呢？五年之后企业怎么发展，你要好好的梳理一下，你这么多年来，给员工的预期是什么，他们会根据他们的预期，来决定他们下一步的行动。我没教你怎么办，我告诉你的是“是什么”和“为什么”。
至于第四个问题，“好不好”，那更是一个由各人自己说了算的事儿。是黄头发好，还是黑头发好，在一个自由的社会里，价值标准很多，因人而异。“好不好”让你自己定，你觉好就好。
刘畅：
我想我已经得到了非常圆满的答案。谢谢郭总。
听众提问：
我1988年到美国学习管理，在美国呆了十多年，最近回来做项目。今天第一次在国内参加这种论坛，非常感谢您，收获很多。在美国我一直关注中国文化和中国的管理这个课题，我一直搞不懂，越研究这个问题，越觉得这个问题如山一样。几年前，让我讲中国文化与管理的课，我不敢讲，在美国我讲西方管理没问题，但讲中国文化与管理很困难。所以看到今天这个主题之后，特别想来听一听，与您交流。我的问题分两部分：
第一，我觉得大部分都解决了，理解了很多问题。
第二，你对宗教的认识，让我觉得我的问题属于上帝管的，所以我也不管了。
但是，我还有最后一个问题：从国外来看国内，或者是看全球企业的发展，作为一个中国人，老想中国企业做大做强。我在美国研究了王安电脑，曾经是世界第三大电脑公司，是中国人在美国立足的大的电脑公司。后来王安垮了，大家也都知道。回过头来就是说，我们的帝王思想是几千年的传统，那么，帝王思想有没有优势？跟国际百强的企业相拼杀的时候，有没有一些优势？哪些优势可以作为我们中华民族发展壮大借鉴的？还是说我们就应该引进，就应该走所谓的现代管理之路。在这些方面想请您谈谈您的见解。
郭梓林：
谢谢你的提问。帝王思想是有可取之处的，因为绝大多数的帝王都有一种企图心。我们讲西方的管理思想的时候，也强调企业家要有一种企图心。一种强烈的企图心，就是一种强烈的要做大的愿望，这种东西不能缺。人最可贵的就是有愿望、有幻觉。我的研究领域主要是企业家和企业文化，我认为企业家有三觉：
第一，对未来的幻觉。对企业未来要有幻觉。企图心，表现的是企业家对未来有幻觉。我当不了企业家，因为我产生不了这种幻觉，我属于保守型的，我总是觉得做久比做大更可贵，所以我不能当企业家。我想做长一点，这种思想属于偏保守的思想不适合当企业家的，就象我写东西，我不指望我的书是畅销书，我希望是常销书。
第二，对利润的直觉。一个企业家对一个项目的投资决策，绝不是由会计科长算出来的。企业家凭直觉判断这个项目肯定能挣钱，于是就开始排兵布阵了，其他人只是做好防范风险和保障工作。
第三，对市场的先觉。来得早不如来得巧，企业家就是能比别人早到半步，恰到好处。就象炒股，高手就能感觉到哪里是低谷，低谷时吃进，感觉快到顶点了，就抛出。来回几次，就赚到钱了。企业家总是比常人先知道市场的变化，因为时间是单向性，你不能回头看。他对市场就是有这种先觉。
这“三觉”对企业家来讲，是非常重要的，或者说是必须具备的。特别是“幻觉”，我问了很多企业家，你有没有幻觉，他说我最不缺的就是幻觉，一躺在床上，满脑子都是幻觉。他被幻觉推动着勇往直前。人都是懒惰的，幻觉是企业家的动力。直觉和先觉，在被市场验证之后，反过来不断地鼓励着企业家。每次都成功，企业家就得到了极大的鼓励。没有这“三觉”，企业家在遇到很多困难的时候，就会半途而废，会承受不了。做企业家非常难，要承受很多，上下左右，前前后后，实在是太累。好在还有这么多人愿意去做，中国的经济才有了这么快的发展速度。所以我们的社会要保护企业家，因为同时具有“幻觉、直觉、先觉”的人并不多，一定要给予保护。
说到保护民营企业家，还有一个最重要的理由是，他们到了那个时刻，什么财富也带不走，最终都是要还给社会的。企业家吃啊，花啊，用不了多少，医生已经开始劝他们不要乱吃了，吃了就“三高”：血压高，血脂高，血糖高。每个人就那么一节小肠子，你能吃多少呀？晚上睡觉，也就一张床，两张床累死你！所以，要保护具有“三觉”的人，不要再来什么“打土豪、分田地”了。他们带不走什么的，到时候不打也分掉了。
听众提问：
帝王思想的优势在哪里？
郭梓林：
帝王思想的优势，首先就是他的企图心。
听众插话：
郭老师，我补充一下。我对文化比较爱好，我想把传统文化和企业结合起来。关于帝王思想我想说一句话《淮南子》上的话：帝者体太一，王者法阴阳，霸者则四时，君者用六律。体太一就是守一，法阴阳是二进制，则四时是四进制，用六律是六进制。就是说帝、王、霸、君四者的思维方式不同。帝为什么称之为帝，因为他是体太一的，他的做事方法和王、霸、君是不一样的，帝的本质他要把整个融合在一起，是没有分别的。法阴阳，则四时，用六律的时候，你就不是帝，你是有分别的。我说的意思就是说，做事的不同的方法，用不同的工具来审视这个事情，决定了你是不同的境界。你做企业用不同层次的理论，你最终成就的境界也是不一样的。
郭梓林：
你讲得很好，我接着讲。
帝王思想中有一个用人之道的问题，他管理那么多人，他怎么管理的呢？我们应该认真研究和借鉴。当然，在帝王思想中有一些权术的东西要小心，要小心帝王之术。我们知道，“小事从权，大事从道”。做小事的时候，玩一点权术，是可以的，会给你带来成功，可能很有效。你在做小企业的时候，玩点小名堂，人家可以原谅你。但是，你要做大事的时候，一定要从道。不要玩小名堂，因为你是做大事的人，还玩小名堂，一下子被人看出来，就丢份了。人家不相信你是做大事的人，你也就做不成大事了。所以说，帝王思想中的权术，是特别要小心的。人类进化了三百万年，到现在大家的智商都差不多，你玩第一次、第二次没有被看破。第三次大家看破了，就破坏了大家对你的美好的预期，大家就都不跟你玩了。
中国的教育有一个问题，就是从小就教你“田忌赛马”的权术，而不是提高自己的实力。使自己的三匹马，在同等级别上超过齐王的三匹马。我觉得这是一个误区，不要玩这个小名堂。企业家要真正提高自己的实力，权术这个东西要小心，有效也有限。
关于你提的问题，大致就是这两个，一是帝王做大事的企图心，二是帝王的用人。但注意风险，就是不要把权术用过火了。在人和人交往的过程中，一定不要选择两败俱伤，强者也不要跟弱者较劲。我跟大家讲一个故事，我1980年退伍后，在工地上当建筑工人。有一次，我看到一位老工人和一位年轻工人蹲地上讨论问题，后来不知怎地吵起架了。那个年轻工人，蹭地站了起来，握紧了拳头，眼看着就要打起来了。这个时候，只见那位老工人，用食指和中指夹着手边的一把12磅锤子的把子末端，边上下翻动，边说：“年轻人，你不要激动嘛，我们慢慢说。”年轻人看到这个架式，就把拳头慢慢地松开来了，然后蹲下去继续讨论。这就是智者，不是你有武功，有实力，就一天到晚“谁怕谁？”有武功的人一般都是要讲武德的，而且年轻人出手，往往没轻没重，你这么大年纪，挨他一拳也够呛，输了丢面子，赢了也没面子。总之，你不要把激化矛盾。这是我当工人时的一个深刻体会。
我还想起我上山下乡接受贫下农民再教育时，农民告诉我，一个村子里，怕就怕“昂头泼妇”、“低头汉”。怕泼妇撒野，因为她没脸没皮，什么话都敢说，你吵不过她的，也不敢打她。而“低头汉”，他一天到晚闷着不说话，你还真摸不透他。什么叫“上善若水”？不要以为水是弱的，不对，水的力量是巨大的。一个人，能做到“四两拔千斤”，“不争一日之高低，不计一时之长短”，这才叫胸怀。作为男人，一生中有两个重要的阶段，二十岁到三十五岁是一个阶段，应该像长江三峡那样的奔腾之水，激流勇进，一往无前；过了四十岁，你应该像江汉平原的长江之水，底蕴十足，波澜壮阔，不急不慢，缓缓推进，边走边吸纳支流的水源，形成一种更大的力量。三峡落差大水势汹涌，固然很了不起，但是它还是能够被挡住。江汉平原的长江，已经势不可挡了，因为不可能把大坝修在江汉平原上。所以，一个帝王、一个男人、或者说一个大企业家，在怎么处理矛盾的时候，拿出什么招数很重要，要把问题都想透。就像我们刚才讲的那位老工人，实力在手，沉着应对，遇事不慌，点到为止，不动手，照样让你把拳头松下来，这才是真正的“不战而屈人之兵”。你说这与把人打翻在地，哪个更了不起？所以，按照经济学的假说，理性人追求利益最大化，拼的不是力气，拼的是智慧，要把整个事情看透。谢谢你提的问题，谢谢。
听众提问：
郭总，刚才所说的企业做久的问题，也就是企业基业长青的问题，我也很关心。但是，他们所说的基业长青，在中国人来想，就是富传三代，中国人一般想的就是我儿子、我孙子三代都富。很多中国的企业家大家都在想这个问题，不知道郭总怎么看待这个问题？
郭梓林：
我刚刚谈到家族企业的问题，家族企业面临的一个严峻挑战是独身子女的问题。而且家族企业的儿女，生出来后未必就都是喜欢经商的人。我听说，韩国一些大企业家的子女，他不愿意继承父亲的事业，而更愿意玩艺术。就是说，企业家你生下来的孩子，未必就有经商的天赋。我们刚才讲了企业家的“三觉”，第一代企业家有“三觉”他的儿子，孙子未必就有“三觉”。生物学告诉我们：生物是在遗传和变异中繁衍的。生物进化既有遗传，又有变异，特别是通过性繁衍的动物，通过遗传和变异来适应环境的变化，实现进化。所以企业家的后代，是不是一定还有企业家的天赋？很难说。因此，应该放弃你讲的富传三代，我们过去讲的是富不过三代。而且今后随着国家遗产税的征收，想三代都富，或者说你把你的事业传给你的孩子，传三代这可能是一个奢望，对后代来讲也是一个压力。社会越来越开放，选择越来越多，你会发现并不是当企业家，当帝王就是最幸福、最快乐的事。人的偏好是不同的，不同的偏好决定了人们并不都认为当帝王和企业家是最优的选择，不同的人有不同的选择。今后我们的孩子，一定会做出我们想不到的选择，所以不要把这个当作基业长青，真正的企业家做到一定的程度上，就都知道这个企业是社会的。比尔·盖茨给他女儿留两千万，其他都要捐掉，他已经成立了“盖茨基金”，由于他的爱心，巴菲特又给了他的基金320亿美金。所以“盖茨基金”是当今世界最大的基金，每天必须捐出50万，不然的话，就是没完成任务。富传三代，这是中国人的传统观念，未来不是这样的。你有钱以后，应该让你孩子有更多的人生的选择，好玩的事，很幸福的事、很美的事、很快乐的事，很多的。我对我儿子的要求就是，凡是我没玩过的，你都应该代替我去玩一玩，回来告诉我，那是怎么回事。自己做过的事，喜欢做的事，不能逼着儿子去做。我到现在也不会外语，所以我让我儿子一定要学好外语；我小时候穷，没玩过钢琴，你就各种乐器玩一玩；我没有炒过股，你就去炒股。回来给我讲讲，怎么回事儿，什么感受，我没有经历过的，你想经历一下，我都让你去经历，但也不逼你去做你不喜欢的事。人生百年，在这一百岁当中，我给你提供条件，让你玩我没玩过的，而且是你喜欢的，有什么不好？当然我也告诉他，这个科瑞公司的股份，不是留给你以后去玩的，你要自己去创业，为什么？因为你爷爷没有给我这样一个东西，所以我也不给你。这是我对富传三代的理解。
听众提问(咨询公司咨询顾问)：
首先非常感谢你的演讲。关于企业文化，你更多地说是一个老板文化，是老板个人的思想，但是一般一个企业发展刚开始的时候，他有一个领袖文化也就是老板领袖，但是随着这个企业的扩大，他要建立一个高层管理团队，这时候团队的思想是博弈的结果，是一个团队文化，团队文化是有共有的价值观在里面，而不是说是哪一个人的价值观。随着企业再发展，可能会形成一个全员认同的企业文化，比如大家都认同这样一个价值观，这样一个制度，这样一个规则。当然这种企业可能对于当前来讲还是比较少的，更多的是一个高层团队的文化，这个理论是不是和老板文化凸显的个人张力是相冲突的？
第二，您在企业当老总，主抓的是企业文化。在企业文化这块，对于这么多的思想和理论，你是怎么转化成制度的，是怎么样把企业文化在企业里面实施的？是通过制度吗？还是通过其他的一些传播媒介，比如说唱歌，比如康佳集团早晨起来唱早歌，或者是念一段企业文化规定的条文？还是通过电子的BBS论坛上面进行的一些虚拟的交流？
第三，你谈到宗教和企业家的关系，和个人之间的关系。最近林黛玉的扮演者陈晓旭刚刚出家，我想请你点评一下。
郭梓林：
先回答第一个问题。
我对企业文化提出过三个观点：第一，企业文化是企业家的文化。第二，企业文化是空气。企业家还没有自觉地去建设企业文化的时候，企业文化已经有了，你只能去建设优秀的企业文化。就像我们不能创造空气，但是我们可以改善空气质量一样。所以，企业文化是客观的存在，企业家只能改善它。第三，企业文化是企业内部员工和老板之间彼此的预期，以及在这种预期基础上产生的行为结果。
这是我关于企业文化三个基本的观点，我认为是比较原创的。你提的问题很好。我也遇到过其他学者的挑战。他们说，你讲的可能是民营企业的情况，民营企业是老板文化。但是在国有企业，老板是流动的，老板是搞不了企业文化的。所以，谁在企业是稳定的，持续的，就是谁的文化。国有企业，是员工的文化。因为厂长经常换，员工相对稳定，主要以员工的思想文化状况为主，什么样的老板来了，都改变不了，已经根深蒂固了。民营企业呢？民营企业是老板的文化，你不服从老板的文化，你就走人。我对这种折衷的观点还是接受的。
我是研究民营企业的，所以讲的企业文化，一般都是针对民营企业的。民营企业是老板文化，应该是比较符合实际的。当然，随着企业的发展，民营企业的老板文化，也会扩展，会成为一个老板集团的文化。其实，民营企业一般都有若干个老板，统称为老板集团。他们当中，当然会有一个人占主导地位。这些人在适合了他之后，就会形成集体的意志。老大就成为企业文化的代表。老大其实在企业中是推销思想的，他把他的管理思想通过各个部门推广开去。所以，我说的企业家的企业文化也不是绝对的，企业家会把别人的好的思想吸收过来，只是以他的名义推广下去，正如毛泽东思想也是集体智慧的结晶一样。
再回答二个问题，怎么传播企业文化？在科瑞，我们主要是有一个刊物，然后通过各种的培训和活动，传播我们的文化。其实，我觉得企业文化是体现在企业管理过程中的。我们强调什么？我们提倡什么？然后，这种提倡要在实践当中体现出来，从任免和奖励中体现出来，从批评和惩罚中体现出来。
关于企业文化问题，记得在1998年的时候，我提出了一个观点，被一些人误会了，引来一些批评。这个观点就是“企业文化是狗肉”。我的这个比喻是取“狗肉助强不助弱”的特点。也就是说，当你身体好的时候，吃狗肉，会对你有帮助；而你的身体有病时，你吃狗肉，马上会加重你的病。我是从这个意义上说“企业文化是狗肉”的。你这个企业本身是坑蒙拐骗，你还搞一套很漂亮的诚信宣言之类的企业文化，你不是找死吗？你一天到晚吃喝嫖赌，还在企业内部宣扬传统美德，这个“狗肉”能吃死你。因为员工一看，你说得那么冠冕堂皇，实际上里面乌七八糟，形成巨大的反差。企业文化变成了一种讽刺，成了黑色幽默，这不是自找麻烦吗？而当你企业是好企业的时候，你宣扬的好东西，就能起到促进的作用，因为你说的是你做的。企业文化绝不是请几个文人、记者、文学硕士，在那里编出来的一个东西，那不叫企业文化，是宣传。我出过一套书，叫《企业游戏隐规则》，扉页上写着：“企业制度＝企业游戏显规则，企业文化＝企业游戏隐规则”。这里说的“隐规则“，与吴思的“潜规则”有所不同。潜规则都是与正式规则相悖的东西，而隐规则是相对于显规则的，可能与显规则相通，也可能有差距，甚至相悖，是个中性词，不论好坏，是从它的表现形式上说的，是隐藏的存在，看不到，但可以去感悟到的一种规则。只要你来到一个企业，三天之后，你就可以感受得到这种文化的东西，当然你不一定都能说得不出来。
许多企业的制度，差不多都是一样的。但你到不同的企业，由于文化上的不同，制度的内涵也不同。这种只可意会不可言传的东西，叫隐规则。它会教你在这个企业应该怎样做人做事。当然，这种隐规则也会通过一系列的规章制度显示出来，包括管理、奖励、提拔，老板对你的态度等等，都属于企业文化。
具体的方法，一个是刊物、一个是培训，一个是交流，现在网络很发达，方法很多。只要老板认为自己的思想是先进的，而且自己能够做到，他就应该想办法天天去传播。你看有些老板天天说车轱辘话，老说老说，就是在传播他的思想。这符合心理学的原理。心理学告诉我们：一句话，你要重复21次，别人才记得住。你不要以为你说了一次大家记住了，在三个场合说七次，或在七个场合说三次，员工才能记住。不要怕重复，要不断地说，你真的想明白了，再传播出去，这就是你的企业文化。
第三个问题，关于陈晓旭出家。网上有各种传言，有的说是为了避税。有的说是这个原因，有的说是那个原因，我也没有搞清楚究竟是什么原因。但是，我知道，这个现象可以用经济学来解释：当一个人的财富达到一定数量的时候，财富再继续增加时，对人的效用开始递减，这叫做“边际效用递减”。我们都有这样体会：当你挣第一个一百万的时候，非常高兴，当你挣第二个一百万的时候，就没有第一个那么高兴了。当你挣到一亿的时候，再增加一百万就没感觉了。再比方说，当你很饿的时候，五块钱一个馒头，你会买。第二个馒头四块钱，你也买。第六个馒头，一分钱一个，再吃一个。第七个馒头，倒贴十块钱，你也不吃了。边际效用递减的规律同样可以运用到人对财富的需求上，像陈晓旭的成功人士什么都尝过了，享受过了(我在网上看过陈晓旭的豪宅)。她忽然觉得这些东西已经没有意义了，她要找到更高的精神追求，她已经悟到在人的精神追求中，还有一种东西更有价值。这就是我刚才讲的四个关系的最后一个关系，人和神的关系。她要去布道，要把爱传出去，要去传播福音，给别人精神上的安慰，而不是继续做广告挣钱。她要找到一种对社会贡献更大的事来做，这是可以理解的。人对实现自己价值的追求是越来越大的，用古人的话说，就是“立功、立言、立德”。怎么超越自己呢？陈晓旭认为超越自己只有用这种方式，才能为更多的人服务，做更大的好事。
有的人是天生下来，就是做好事的，有的人总是在做坏事，坏事做到一定程度，他要做好事。我不知道究竟应该怎么样去评价人做好事的人过去做过的坏事，但是，我们应该鼓励每一个人最后的结局是走向从善，我们对凡是从善的人，都抱以十二分的敬意。古人说：“勿以恶小而为之、勿以善小而不为”。所以我觉得，这件事情本身是应该肯定的。中国少了一个做广告的陈晓旭，没关系，别人可以补上。多了一个有信仰的，去给人传播福音的，做好事的陈晓旭，的确是难能可贵的。中国目前缺的就是信仰，这是一个很大的问题。人活着没劲儿，这是中国人最大的问题。经济在发展，但很多老板玩了一圈下来，把自己给玩丢了。虽然很多人认为，如今的中国人很自私自利，但我认为当今中国，是一个最不自利最不自私的时代。你想想看，多少人他们每天根本就没有时间关照自己，白天忙，晚上应酬，卡拉OK，酒吧等等，他根本就没有时间。哪怕每天有半个小时给他自己，问问自己我这辈子到底需要什么？什么是人生的最快乐？什么是自己最需要的？我对这种现象很悲观。其实大家都不是在为自己做事，所做的事。多数是别人说好，说是有面子，别人认为我应该这样，所以我必须这样，所以24小时不敢关机。我记得前不久有一次聚会，有一位朋友就说，作为民营企业家，什么叫成功？有两个标准：
第一个是，你们现在能不能隐姓埋名，税务局不找你，公安局不找你，安全局不找你，审计局不找你。陈晓旭现在安全地着陆了，但是有很多玩企业的，一不小心玩到监狱里面了。这样的事我们看得太多了。陈晓旭是软着陆了，这也算成功了，她玩了一个多亿资产，没有人找她麻烦，她可以软着陆。有的人则不是这样，他不敢离开，一离开就玩完了，就像坐在马桶上一样，他坐在那里，不臭，一站起来，就臭气熏天了，麻烦就来了。所以他永远不敢站起来，不敢离开。
第二个是，你能不能停得下来。当你做企业做到停不下来，你不算成功。你24小时开机，企业没有你立即出问题，你不算成功。你累死，你是头驴，你套在磨上转啊转，你算什么成功？你都没有时间想想自己的家务事，父母亲孝敬不了，没有时间管孩子，没有时间跟孩子聊天，你算什么成功？现在好像有规定，省部级高官在父亲母亲死了之后，不能以工作为由不回家吊孝。不允许这样的，你以为你是为党和国家的利益？分明是人伦丧失，为虚名所困。做父亲母亲的，你不是要给孩子多少钱，而是要给他们时间。如果一个企业家，上不能孝敬父母，下又对不起孩子，然后中间又对不起自己，没有时间想自己，那你叫什么成功呢？你根本没有找到做人的感觉，不能叫成功。
这样两个标准，很有意思。我比较赞同这样的观点。譬如说，打麻将时，你停手的时候赢的钱，才是你的钱，不停手的时候，不能说你赢了，因为下一局你可能全输进去了。企业家就是要跨越一个停不下来的阶段，以前天天都是你带着员工去谈合同，现在不需要你在场了，让该做这个事情的人去做，你就提升了，去做更该做的事情。最后你还要去做为更多人服务的大事。所以，关于陈晓旭的问题，我有这样一些想法，不知道能不能让你满意。
刘辉：
时间到了，今后我们还有机会请郭老师继续谈。今天第一次论坛结束了，感谢各位！
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