日本制度创造的制造奇迹
除了文化与管理体系的差距之外，日本制造业在制度上也与美国大相径庭。着眼于长远发展的特点，为日本制造业的崛起和长盛奠定了基础。众多国内外学者和企业家通常把日本制造业的成就归因于其独特的技术专利和高效的丰田生产体系，并从日本武士道精神和日本国民性的视角去分析战后日本汽车、家电制造业的奇迹。这些都无可非议。但是我认为一个通常被大家所忽视的重要因素是：日本企业与美欧等西方企业在公司经营目标和组织治理结构方面有着本质不同。
利润最大化不是最终目标
美国企业100多年来一直把企业目标定为股东利益最大化。以丰田为代表的大型日本制造企业在战后更加关注企业的长远发展，企业经营目标更具“综合性”。对日本企业来讲，生产高质量无瑕疵的产品，不断扩大企业的市场份额，短期内创造品牌知名度，对员工不断地培训，比满足股东的短期利益目标要重要得多。日本制造业的经验证明：日本企业宁愿以牺牲股东的短期利益为代价去从事企业的长期发展和战略。
股价对企业发展影响微弱
在美国，股价对企业的影响举足轻重。股市的短期波动对美国制造业在产品、经营、战略、劳工关系等方面都会发生重大影响。在经济状况不佳的情况下，企业往往以大批裁员为提高生产力的主要手段。而在日本，企业对公司长远发展的重视大大高于对股市的重视。股价对企业战略影响微不足道，股东大会对公司没有发言权。分析美日两国的股市结构就可以更清楚地认识到这个问题：据瑞士银行估计，从1981年到2006年，东京股市的平均市盈率为87.5倍。而同一时期的美国标准普尔500的平均市盈率仅为20.1倍。（市盈率=当前每股市场价格/每股税后利润。对于投资者来说，倍数越低受益率越高。编者注）
治理结构以内部董事为主
美国企业董事会以外部独立董事为主，以防止董事利益同质化，保障股东利益最大化。外部董事可以对公司总裁的行为和公司短期表现在战略上、人事上和组织上做出及时重大调整。而日本制造型企业的董事会往往由在公司工作多年、实践经验丰富并对员工和企业文化历史有充分了解的经理组成。在重大决策中董事会能够综合考虑企业最终利润目标、员工根本利益和顾客需求变化。丰田汽车之所以取得今天的成就与其董事会对长远目标的重视、强调产品研发和员工培训有着直接的关系。
管理层更加强调执行力
美国的董事会对企业CEO的利润及经营目标、期权及分红都具有明确的制度规定。美国企业的CEO权力至高无上，但是在具体执行力上却遇到不少麻烦。由于制造产品需要一个周期，日本制造企业更加强调CEO对公司长远发展的把握，强调组织内部的协调和团队精神，鼓励发掘员工从事产品和制度创新。
工会与企业管理层关系和睦
1935年制订的美国第一部全国劳工法明确规定：企业管理层必须承认行业工会的作用并要与工会进行认真的、合法的“集体谈判”。美国三大汽车公司当前经营中最大的困境就是产业工会和管理层之间在工人工资问题上出现的不可调和的矛盾。这导致美国汽车行业的劳工成本高于行业水平，生产规章制度由于工会的要求也相当死板。日本工会是企业工会，而不是行业工会。企业管理层和企业工会之间的关系十分微妙，他们常常相互合作洽商公司长远发展大计。
综上所述，我们发现：日本制造业强调企业长远发展目标的公司治理制度，为其制造型企业不受短期股市波动影响、持续创建国际品牌、生产高质无暇的产品、不断从事创新，并为员工提供长期就业、谋求和谐发展奠定了基础。
作者：杨 壮 北大国际MBA美方院长 来源：《中外管理》2007年第4期
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