达能娃哈哈事件情与理
达能娃哈哈事件情与理http://www.sina.com.cn 2007年04月08日 09:40 经济观察报
本报记者 肖可 鲁娜 北京报道
达能公司准备强行以40亿元人民币收购娃哈哈集团其他非合资公司股权的消息把自己又一次推上了“民族品牌入侵者”的尴尬位置。此前几年，这家公司因数次收购中国消费品品牌公司而引发“关注”。
在达能看来，合资十年之久，对娃哈哈把合资品牌应用在非合资公司提出抗议，是正当的商业行为。而对于娃哈哈在解决方案确定之前付诸媒体的方式，达能集团亚太区总裁范易谋4月5日接受记者采访时明显表示出了不满，合作发生改变很正常，“平静磋商解决要比其他的方式好得多。”
根据双方公司此前的合资协议，未得合资公司允许，娃哈哈这个商标不能在合资公司之外的地方使用，该协议至今有效。而娃哈哈与达能合资之后，宗庆后另外组建的非合资公司也在使用娃哈哈品牌。
根据娃哈哈2007年经销大会上透露的数据，2006年娃哈哈公司销售额突破200亿元，利润超过20亿；而非合资公司总资产达56亿元，利润也达10.4亿元。
“娃哈哈无疑是一个民族品牌的代表，但是却不是一个拥有现代企业管理制度的公司。”东方艾格分析师陈渝认为，从商业法律角度，娃哈哈非合资公司使用合资公司品牌的做法值得商榷。
“在中国内地，这已经成为司空见惯的事情了。在发生任何商业方面的纠纷或者不同理解的时候，无论是中国企业界还是舆论，似乎都没有首先讨论合法性的习惯。往往是情绪第一，以至于‘圈套’、‘陷阱’这样的词语比比皆是，事实上，看上去这好像总是有利于中国企业，但长远来看，对于商业环境甚至该企业本身无任何好处。”一位商业分析人士认为。
何为“圈套”
在合资十年之后，宗庆后用“不经意陷入达能圈套”、“民族品牌控制权可能丧失”、“达能将在中国饮料业形成垄断”的公开表态把合资双方的矛盾彻底曝光。
而据熟悉达能和娃哈哈的知情人士透露，娃哈哈与达能的摩擦早已有之。对于娃哈哈在非合资公司使用娃哈哈品牌，达能与娃哈哈早就有过争议。而直到采访当日，达能与娃哈哈方面也一直在就此事进行沟通。
1996年，娃哈哈以部分固定资产作投入与法国达能集团等外方合资成立五家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。当时，娃哈哈持股49%，达能与百富勤合占51%。亚洲金融风暴之后，香港百富勤将股权卖给达能，使达能跃升到51%的控股地位。
达能在提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签了一份商标使用合同。其中一款称“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑”。即“提交合资公司董事会考虑”是中方使用娃哈哈商标的前提。
但是目前使用娃哈哈品牌的却不仅仅是合资公司。1999年，宗庆后决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司，几年中，娃哈哈在西部、革命老区和三峡库区等地投资了多个相关产业公司，使用娃哈哈品牌，但是没有引入达能合资。
从截至2001年年底的财务数据分析，这部分娃哈哈独资，或与达能之外的第三方合作，但娃哈哈为大股东的非合资企业共有20家。
“生意就是生意。”范易谋如是表达了与中国优秀品牌合资的想法。在达能看来，任何一个企业，无论内资还是外资，都有权利按照商业准则保护合资品牌不被任意使用。
对于收购了如此多优秀民族品牌是否涉及垄断，达能并不担心。“全世界食品和饮料行业的垄断是很少产生的。”范易谋举例，即便把达能所运营或者所控制的旗下品牌总额加起来在中国也不超过15%。康师傅、统一、百事可乐、可口可乐，还有雀巢，都是强大的对手。
娃哈哈能否保住
资本是逐利的。这也是达能的一贯原则。
在过去的10年期间，达能大量并购着中国著名饮料企业。娃哈哈、光明、乐百氏、梅林正广和、深圳益力、汇源乃至最近的蒙牛。
在这些合资中，达能坚持了相同的原则。一、企业由达能控股，但达能并不派员参与管理，被收购的品牌仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权；二、被收购企业可以取得在中国市场上无偿使用达能品牌的权利。
对于达能来说，能获取利润是最直接的目的。这也是达能在全世界采取的战略。
这种策略被证实是正确的。合资之后，宗庆后超强的市场开拓及管理能力令娃哈哈保持着迅猛的发展势头，由娃哈哈实际掌控的合资公司为达能创造了巨额利润。据宗庆后计算，10年来，达能在娃哈哈仅投资了1.7亿美元，而这10年来达能已获分红3.8亿美元，折合人民币31.39亿元，而且合资公司的资产还增值了51%。
不过，娃哈哈非合资公司的业务发展速度显然已经超出达能容忍的限度。
“双方的分歧可能越来越大了。”陈渝认为。宗庆后对于娃哈哈功不可没，但是十年时间仍没有把娃哈哈建立为一个现代企业。宗庆后的个人决策直接影响着娃哈哈的决策。近一年内，有关宗庆后女承父业的消息不断传出，这也明显有违达能的主张。
不过，虽然宗庆后的做法有违商业准则，宗庆后毕竟是娃哈哈的灵魂，而且宗庆后和他的团队完全有可能上演一出“牛根生离开伊 利创办蒙牛的故事。而其时娃哈哈受到的打击将更甚于当时的伊 利。
达能也会担心一个竞争者的出现。此前，达能控股93%的乐百氏，因去年亏损过亿备受指责，今年3月初，达能集团亚太区总裁范易谋首次检讨了达能整合乐百氏的问题，承认失误。
“根据我们市场营销的观点，我们一直致力于支持和发展中国的消费者已经非常信赖的中国本地品牌。”范易谋表示。很显然，达能还是要依靠与中方合作伙伴共同成长分享利润。
“我们进行了交流，并且提供了一些不同的解决方案。其中一个最简单的解决方案就是将这些非合资企业变成合资企业。”范易谋表示。
事实上，达能此举是按照合同办事的商业行为，宗庆后虽然不满，但是这些公司只有两个选择，要么同意与达能合资，要么放弃娃哈哈品牌。
链接
达能中国发展历程
●1987年，成立广州达能酸奶公司。 ●1996年，达能开始与娃哈哈建立合资公司。娃哈哈占49%的股份，之后达能增持达到51%的股份，此后双方先后合资成立了20多个企业，达能累计投资1亿多美元。
●2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权。
●2000年，达能获得光明乳业(10.10,-0.10,-0.98%)5%股权，
●2001年，达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%。
●2004年，收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。
●到2006年4月，达能增持光明股权达到20.01%。
●2006年7月，法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。
●2006年12月，达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%，致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。
●2007年2月，达能在汇源果IPO时行使优先认购权，将所持汇源果汁的股份由上市前的22.18%增持至24.32%。 4月5日董事会交锋 拒绝达能转让三家亏损公司
http://www.sina.com.cn 2007年04月08日 18:33 新浪财经
在5号举行的娃哈哈董事会上，宗庆后要求达能从其它中国合资公司中撤资。达能不同意从光明、蒙牛等企业中撤资，提出乐百氏，正广和，深圳益力三家亏损合资企业转让给娃哈哈，要求遭到拒绝。
4月8日(周日)17:00，娃哈哈董事长宗庆后做客新浪嘉宾聊天室，就法国达能公司欲强行以40亿元人民币的价格收购娃哈哈集团的其他非合资公司股权与网友展开交流，以下为聊天观点摘录：
主持人：
各位网友大家好，近期关于达能恶意并购娃哈哈的报道影响非常大，今天我们非常荣幸请到了娃哈哈集团公司董事长兼总经理宗庆后先生，来到我们新浪嘉宾聊天室。
主持人：
首先，请宗总为网民介绍一下情况。
宗庆后：
各位网友，大家好！
本来不想对媒体说什么，因为对方通过政府协调要求双方不要在媒体上争论，但对方却在开新闻发布会，因此我想我们也有必要将一些情况通过媒体向关心娃哈哈的网民与老百姓说一说。
我们与达能目前的焦点主要是达能想并购我们的与其非合资公司，我们不同意。而其以我们原合资合同中我方承诺不生产经营与合资公司竞争的产品，及商标使用许可合同中，我方可以在其他产品上使用娃哈哈商标，但必须得到合资公司董事会同意才可为由，通过法国政府向我国各级政府告状，期望通过中国政府对我们施加压力，迫使我们就范，让其并购。
我们1996年与达能及香港百富勤共同投资组建了五家公司，当时娃哈哈效益也很好，由于希望能够得到更快更好的发展，才与他们洽谈合作。而且鉴于当时我国中方企业合资后丧失经营权及员工利益受损害的情况，我们主要关注了这些问题。因此提出来必须打娃哈哈的品牌，必须由中方控制经营权，员工一个都不能辞等条款。而且当时达能仅在中国广州有一家小的酸奶厂，也没有其他企业。因为对方提出来中方不能经营与生产与合资公司有竞争的产品。所以我们感到也很正常。
当时对方提出我们娃哈哈商标转让给合资公司，我们感觉是娃哈哈转让到娃哈哈，然后娃哈哈是一个合资公司，我们还占了大股，所以感觉也没有问题。后来转让，商标局没有批准，后来改签了商标使用许可合同。我认为因为以前是转让，后面变成我们还可以用这个商标生产其他产品，要经过合资公司董事会同意，当时也没有感觉到什么太大问题。因为当时也不懂什么叫资本运作，所以现在变成一个大问题。
还有一个问题，它提出来现在两边的董事长和总经理违背了中国的《公司法》，这段时间以这三个理由拼命的告状，而且动不动就扬言启用法律程序，威胁我们。特别是在我开全国人大会期间，他说要开董事会，我说不可能。他发了一个传真，48小时之内如我们不同意开董事会，就单方决定。因为我们国家有这方面的法规，双方董事连续三次如果不参会的话，单方面可以召开董事会，而且可以作为单方面决定视同双方决定。所以后来我也发了一个传真，我说我郑重宣布，中国人现在已经站起来了，已不是八国联军侵略中国的时代了，中国人有自己的国格、人格，你老是用威胁、恫吓的口气跟我们说话，只能增加我们的愤慨。双方的合作是必须平等互利的合作，你再用这种态度跟我们说话，我就跟你终止合作。
4月5号我们召开了董事会，我们提出了以下几个问题。
一，我们认为合资合同条款不平等，你限制我们不能生产合资公司竞争的产品，对你没有限制。而你实际上是收购了很多与我们有竞争的产品的企业，所以这个条款是不平等的，要修改。要么取消对我们的限制条款，要么你是增加对你限制的条款。而且从你现在已经收购的乐百氏、正广和，深圳益力，蒙牛，光明，汇源全部撤资。他说同意修改条款，增加对他的限制条款，而且把乐百氏、正广和、深圳益力并给娃哈哈。我说我们不要，乐百氏是亏损的，其他两家也是做水的，我们现在生产水也是没钱赚的。他说可以把它半年之内卖掉，但是汇源、蒙牛、光明，他不可能撤出。所以这个条款最终是没有谈定。
二，我提出来你的商标使用许可合同实际上是一个变相的商标转让合同，我们商标所有权人，使用商标反而受到你被许可人的同意才可以使用。我认为跟法律上特许专用使用的概念是不一样的，我认为必须要修改。他也同意修改，他同意不再要求转让商标，我们同意合资公司的产品能够特许使用娃哈哈的商标，今后他有新产品的时候，也能自动同意他使用这个商标。也同意娃哈哈的非合资公司使用娃哈哈的商标。但是娃哈哈的非合资公司的产品必须要通过娃哈哈以及合资公司的销售公司统一销售。价格按照合资公司与非合资公司平均利润率来确定。我们不同意。应该说我同意可以继续允许你特许使用你现有产品使用娃哈哈商标，今后你的新产品我们只要没有授权第三方，也可以让你自动使用娃哈哈商标。现在我们非合资公司生产跟它同一产品，也同意你合资公司销售。但是我们要有一个公平合理的价格。公平合理的价格应该是按实际使用的销售费用来核定。我说你现在产品没有利润，我们的产品利润比较高，你要把它平均过来，弥补你的亏损，我觉得是不公平的。所以这个条款也没有谈好。
三，现在你说我们违背《公司法》，兼任了这么多公司的董事长和总经理。我原来是娃哈哈董事长和总经理，是你们选举我当了39家合资公司的董事长和总经理。既然你说我违法，那么我辞去这39家合资公司的总经理，再准备委派78个董事参加你合资公司的董事会，同时也提醒你，你也必须派不同人担任不同公司的董事。同时我们必须不再对你39家合资公司进行统一管理。今后各家合资公司在自己董事会的领导下开展工作。他否认说过我违背《公司法》，认为我们的管理是受到认可的，是比较优秀的。
四，因为你们说我们的非合资公司生产了跟你有竞争性的产品，违法了。我们认为我们没有违法，一个我们合资公司生产的产品经过你合资公司销售的是代加工性质，而且是你们推崇的一种形式。我们非合资公司使用的商标也是通过你认可的，既然你说我违法了，我们现在不给你加工了。我们生产其他商标的产品。他后来又希望我们非合资公司继续生产这些产品，为合资公司代加工，通过合资公司去销售。我说我们不愿意背这个黑锅，一会儿说我们加工违法，一会儿又让我们加工，我们不背这个黑锅。所以这个条款也没有谈成。
这就是目前的情况。 达能挖角娃哈哈 通牒48小时开董事会遭拒
http://www.sina.com.cn 2007年04月08日 18:48 新浪财经
4月8日(周日)17:00，娃哈哈董事长宗庆后做客新浪嘉宾聊天室，就法国达能公司欲强行以40亿元人民币的价格收购娃哈哈集团的其他非合资公司股权与网友展开交流，以下为聊天观点摘录：
主持人：
有一个网友问您：如果达能根据合同，不同意非合资公司使用娃哈哈品牌，怎么办？
宗庆后：
本身商标使用合同就有问题，我们想依法来解决这个问题。
最坏的打算，我们也可以另打个牌子，因为娃哈哈商标所有权是我们的。你39家企业控股，我们让你去管理，如果管理亏损，我们可以终止合作，商标又回来了。因为十年来他们没有参与管理，参与经营，所以他也没有能力来接手管理。我们还有忠诚的员工队伍，忠诚的经销商队伍，他们前段时间一直挖我们的人，我也在董事会提出了，他们还不承认。他们委托猎头公司提出来给我们的销售经理提高工资，欧洲培训，全球度假，但是没有一个人答应他们。我们的人员问他谁来聘请？一会儿说是蒙牛，一会儿说是国际公司，而且他们打的电话全部是座机，因为手机有来电显示，这说明他本身也怕我们知道。
主持人：
您刚才说到达能与娃哈哈合资的时候有很多策略，每当娃哈哈坚持自己的策略并在市场上取得成绩。达能收购乐百氏做的不成功，他让您接手的几个品牌也不成功，为什么外资自己做不成功呢？
宗庆后：
他对中国市场不了解，对中国的文化也不了解。他给人感觉高高在上，他给我发了传真，要开董事会。我那时在开两会，不可能开董事会。他们节发了一个传真，要求48小时必须开董事会，否则将自行召开董事会，作出决定。我传真回复他们郑重宣布：中国人站起来了，中国现在不是八国联军侵略的时代了，中国人有自己的国格、人格，你别老是以统治者的口气说话，越是这样，越会引起我们的愤慨。双方合资是平等互利的，你再这样搞下去，我就终止合作。
包括他在媒体上说，他们从来不强迫与合资伙伴的合作，实际上他现在就是在强迫我们合作，因为他觉得你经营的好，所以一定要跟你合资。
主持人：
现在关于达能近期准备并购娃哈哈非合资公司新闻报告出来以后，截至目前25000多个网民参加了新浪网的调查，其中91.68%认为这次收购意在垄断中国饮料行业。近期媒体也报道了，健力宝也给您发信声援，您怎么看最近舆论对这件事情的评价？
宗庆后：
中国政府也醒悟过来了 ，以前中国把外资当成大事，现在中国也在维护自己的利益。我认为现在中国确实发展很快，开始强大起来。所以人家开始限制你的发展，一会儿说你威胁，一会儿说你什么，这对我们国家是一个门槛。只有你真正再强大的话，他也就不敢说什么了，像美国。我们国家现在还没到这个程度，但是也不能受欺负。中国也要维护本国的利益。包括达能，百事可乐曾经也要收购他，法国总理公开反对，不能被收购，都是一样的道理。
我想有这么多网民看到这些问题，我觉得中国民族精神，民族自尊大家增加了，全民都在努力。 达能的侵略本性
http://www.sina.com.cn 2007年04月06日 17:02 《中国企业家》杂志
产业投资者的本性使达能必然从参股中国企业过渡到控股，并最终形成完全替代型关系，在一个行业内掌控多家龙头企业后，“共谋”并操控市场将成为其最终目的。
文/ 东方高圣首席研究员 冀书鹏
股权交易只是达能中国战略的起点。目前，达能对染指的内地饮品企业的控制程度不一，但毫无疑问，达能决不会满足于参股、合资企业的分红收益，产业投资者的侵略本性使达能必然最终选择对合作企业的完全替代。当然，从完全互补型关系到完全替代型关系，达能对收购、参股、合资企业的渗透是遵循特定节奏的，这个节奏取决于达能克服投资地缘依赖性和实现产品生产标准化的能力。
对达能而言，交易后的整合甚至比交易本身还要重要。国内饮品企业之间的个体差异还是比较大的，这种个体差异往往与特定产品的物理属性和经济属性有关。比如：在产品同质化程度上，牛奶就远高于果汁；而在投资专用性上，奶源地建厂要比消费地建厂高得多。个体差异决定了饮品业外资渗透的方式和节奏会有所不同。我们选择产品的同质化程度和投资的地缘依赖性作为两个向量，来界定达能在本土饮品行业的渗透方式。
上表显示，达能对中国饮品企业的渗透方式大致可以分为四类。
从A到D，达能控制的程度不断加深。在A象限，产品口味、分销渠道乃至消费习惯对达能来讲比较陌生，同时原料供应、加工以及储运都要求就近布局运营体系，投资的专用性较高，因此达能一般会以战略合作的方式切入市场，战略性参股是常见手段，本土企业基本上能够保持独立运营状态；
在B象限，投资的地理专用性依然非常高，达能在短期内不会抛开原有地方品牌，而是为各个品牌定义不同的市场位置，当然，其嫡系品牌必然居于高端市场，必要时会牺牲其他品牌为嫡系让路。另一方面，产品同质化要求达能集权化的管理模式，这样才能获得规模经济效应，因此组织替代势在必行，本土企业的运营独立性将大打折扣；
在C象限，产品个体差异导致在研发和推广上存在相当大的整合难度，因此保留本土企业的运营独立性是比较经济的选择。但投资专用性的降低为达能提供了统一品牌的机会；
在D象限，达能的渗透往往是一步到位的，控股型收购的实质是消灭竞争对手，完全替代即市场驱逐战略。
汇源和乐百氏在达能中国渗透战略上是两枚禀赋截然相反的棋子。从投资地缘属性上看，汇源不但控制着当地果汁原料供应，而且是当地政府标杆性企业，达能短期内难以撼动汇源管理层的权威和组织系统，而乐百氏在与达能的博弈中，几无手段；而在产品标准化程度上，纯净水远较果汁行业高得多。因此，达能在入主乐百氏后，开展“削藩”行动，乃意料中事。娃哈哈与乐百氏的产品属性接近，但是，宗庆后显然在当地拥有更为强硬的社区资源，即便如此，宗氏亦不容达能染指其总公司层面的股权。从后来发展看，没有当初宗庆后的审慎，也就不会有自主饮料品牌“非常可乐”的诞生了。
相比在果汁和水行业的资本动作，达能的中国乳业战略显得扑朔迷离。最初是自建酸奶厂，后与光明乳业合资并参股，2006年底盛传接盘伊 利股份流通股，最新的动作则是与蒙牛共建酸奶合资公司，短短几年内，达能似乎已经变身为投资中国乳业的基金经理了。但是，达能中国乳品战略隐藏着更深的用意。
经过5年左右的淘汰赛，中国内地乳品市场的集中度已经大大提高。以液态奶为例，伊 利、蒙牛和光明前三家的市场份额目前已经超过70%。与此同时，内地乳业龙头的竞争战略趋同和产品同质化的程度也越来越高。因此，未来乳业竞争的关键取决于企业长期资本实力以及巨头之间战略上的均衡。换言之，未来乳业的利润水平取决于三大巨头能在多大程度上“共谋”操控市场。众所周知，中国内地乳制品的人均消费水平尚不及发达国家的1/10，只要不出现相互杀价的恶性竞争，中国乳业仍有巨利可期。
左拥光明，右抱蒙牛，暗牵伊 利，达能这样做的目的有两层：一是维持乳业三巨头的战略均势，二是进一步推动三巨头竞争战略趋同和产品同质的趋势。这样一来，达能挟强大的资本优势和国际化运营网络，将占据中国乳业中枢。
博弈仍在继续，而乳品谋略只是达能中国战略中的一环而已。
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