TCL困境不是国际化惹的祸
2007年4月4日，TCL集团的公告称，由于欧洲重组成本超出预期，TCL集团06年亏损额将进一步扩大。加上04年下半年与阿尔卡特的分手，05年以来财报屡报亏损，而06年报公布后将可能被ST。至此，关于TCL国际化失败的言论不绝于耳。到底失败由何而来？国际化吗？我们认为，让国际化背上TCL海外扩张失败的罪责是不恰当的。TCL集团，1981年成立于广东惠州，那时候还仅仅是一个以5000元贷款起家、生产磁带的小电子厂。经过26年的发展历程，如今已经成为了全球最大的彩电企业。在TCL集团最辉煌时期，曾经创造过年利润16.37亿元，年增长率超过60%的企业成长神话。
毫无疑问，TCL集团是中国优秀的民族企业，TCL也一度成为中国民族品牌的“王牌”。因此，TCL的一举一动也格外受国人关注。2004年1月TCL集团成功并购法国汤姆逊彩电业务；同年４月，TCL集团又并购了阿尔卡特移动电话业务。通过两次兼并重组，TCL形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务。
TCL走过的风风雨雨让人唏嘘，但却不是一句国际化失败能盖棺定论的。因为，无论是TCL还是其他的中国品牌，国际化没有失败，失败的只有产品和经营。
战略失败
TCL汤姆逊（欧洲）发言人帕米拉·玛在解释TCL汤姆逊（欧洲）市场溃败的原因时曾经说道，“TCL汤姆逊（欧洲）遭遇欧洲家电市场的重大变化——传统CRT电视在欧洲的份额从80%猛降至如今的20%，这是无人可以预见的。”
对于一家电子类公司来说，唯有产品创新才能生存发展，而产品创新是建立在对消费者需求的深刻洞察的基础之上。没有了对市场发展的预见性，注定将面临失败。因此，TCL汤姆逊的失败完全是战略性失败，与国际化没有任何关系。
产品要获得市场的认可来自于产品本身的质量和良好的营销渠道。目前电视机产业已经步入相对成熟期，如果技术含量不高，没有独特的创新点和卖点，再加上不能紧跟市场的需求，其最终的销售情况可想而知。
2004年韦尔奇访华时，TCL董事长李东生曾向韦尔奇提问，“我们如何把汤姆逊在北美的业务扭亏为盈？”，而韦尔奇的回答非常直率，“不赚钱就卖掉，至于你们怎么做，我没有任何建议，因为真不知道怎么让它赚钱。”而正是在17年前，韦尔奇把GE亏损的电视业务卖给了汤姆逊。或许是听了韦尔奇的建议，李东生选择了壮士解腕。2006年，TCL决定结束品牌彩电在欧洲市场的销售，未来欧洲业务转向OEM，并对TCL多媒体欧洲公司从事欧洲业务的大部分员工进行重组。
无论是并购汤姆逊彩电业务还是阿尔卡特手机业务，TCL的目的都是希望能以并购的方式买到国际知名品牌和国际渠道，以期迅速打开海外市场。国际化是诱人的，国际化也没有错，只是TCL在走上国际化之路前没有做好充分的准备，对并购的前景过于乐观，对可能面临的困难显然也缺乏应对之策。
文化差异导致管理冲突
TCL困境的一个重要原因是文化差异。在欧洲平板电视迅速攻占传统CRT市场份额的紧要关头，TCL中方高层和汤姆逊公司由文化差异导致的管理理念冲突成为市场溃败的重要因素之一。
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