2007年管理者必须关注的10个前沿观点
哈里·赫特森 芭芭拉·佩里等来源 [ 商业评论 ]
【关键词】 精确管理
领导要给员工希望
何谓希望?希望介于妄想和期望之间。有了希望，人们将不再愤世嫉俗和萎靡不振。我们认为，播种希望是领导者工作的一个重要组成部分。
我们研究希望已有三年，其间访问过许多企业领导人。但是，我们发现大多数领导者都会有意避开这个词。为何这样?也许是因为希望与信仰、精神太接近，令他们感到不安；也许是因为宣称你的公司需要希望，会让人感觉你是个失败论者。你可能会问：“如果我着手给人们灌输希望，是不是就等于承认我们离绝望仅一步之遥了?”
然而，积极心理学运动（positive-psychology movement）的发展，使人们能够从一些新的角度来讨论希望。事实证明，许多经受创伤的人，如战俘营和自然灾害的幸存者，能够挺过来的一个重要原因就是他们满怀希望。许多研究表明，越是满怀希望的人，越是能应对伤害、疾病和身体疼痛，他们在学校的表现也会更好，运动成绩也更佳。我们总结了希望的几项构成要素，它们是：可能性、能动性、价值、开诚布公和联系。通过分析这些要素，我们为领导者提供了一个指南，帮助他们在组织中培育希望。最前面两个要素对于希望的定义十分重要：人们必须看到变革的可能性，并且知道自己如何投入到这场变革中。剩下的几个要素则与在组织中树立希望有关：在满怀希望的工作团队中，其成员往往是一些自身价值得到了组织肯定的人，成员们能够从管理层那里看到一种开诚布公的态度倾向，而且他们还沉浸在与同事之间、与组织使命之间的一种真切的亲密联系之中。虽然我们对这些要素描述得十分简单，但这已经足以解释为什么希望是一种积极的变革推动力，其力量之大远远超过单纯的乐观主义。
我们对一些卓有成效的高级经理人进行了研究，发现他们的决策、话语和行动都可以使下属对未来抱有更大的希望。基于所有这些实践，我们可以开发一套领导力工具，用于点燃希望并让希望之火持久燃烧。不过，单单是领导者意识到使命中希望这个关键元素，就足以让他们判若两人。若是领导者在行动或讲话前先自问一下：“我采取的行动或者说的话有可能扑灭希望，还是会点燃希望?”他们将获得莫大的好处。不信我们可以观察一下人们是如何表达事情会转好的乐观看法的，他们总会提及某个关键人物：“是他给了我希望。”如果你身为公司的高管，正在引领一场变革，切记：希望是有助于你披荆斩棘的一件强大武器。而且，给予希望是你的责任。
哈利·波特式营销
品牌经理一般都特别重视客户的年龄。这是他们的工作性质决定的，因为不管公司实施品牌战略时采用哪种正规的客户细分方法，各个细分市场几乎都是根据客户的年龄段来区分的。
以欧莱雅（L'Oréal）和雀巢（Nestlé）公司共同经营的Innéov营养护肤系列产品为例。该系列的主打产品Firmness是一种用来紧致肌肤的营养补品，瞄准的是年龄介于45-55岁之间的女性顾客。Firmness的品牌经理最担心的是，如果有太多“老年”消费者（超过55岁）忠诚于这一品牌，那么45岁的潜在消费者就会想：“谢天谢地，我还没有老到用Firmness的时候。”
与Firmness一样，大多数品牌都会公开或半公开地选择某个年龄段的顾客为目标受众，并据此挑选广告媒体。为了满足该年龄段以外的顾客需求，公司就必须创建新的品牌。随着顾客的年岁增大，公司必须吸引相对年轻的顾客来替代老顾客，并鼓动老顾客转向公司旗下的其他品牌，而不是投奔竞争对手。
但是，这种品牌管理方式存在一个大缺陷：它严重打击了客户的忠诚度。而众所周知，与开发新客户相比，留住老客户的成本要小得多。为了解决这个问题，我们建议欧莱雅等公司考虑一种新方法。它们用不着打造一个长盛不衰的品牌，让一代又一代的顾客群进入、老去和离开。它们完全可以始终瞄准具有共同特点的某个顾客群打造品牌，随着顾客在成长，品牌也跟着一起成长，这样一来公司就可以在任何时候都满足该顾客群的需求。我们将这种方法称为“哈利·波特式营销”——在小说《哈利·波特》中，哈利一年一年地长大，他的读者也在一年年地长大。
在实际工作中这种新方法该如何应用?我们假设Innéov不再以“特定年龄层的女性消费者”为目标顾客，而是以1955-1965年间出生的法国女性为目标，并在2005年推出了名为“柔嫩”（Suppleness）的品牌。由于这一顾客群是固定的，不会随时间而变更，因此，公司可以针对顾客的实际喜好对产品进行设计和调整，而不是向她们推销一套预先设定的品牌主张，这样就能更明确地管理顾客的忠诚度。由此，品牌与顾客之间能够形成更为和谐的对话与沟通，从而强化了这个目标群体与该品牌的情感纽带。例如，这个消费群体中的很多人是在迪斯科盛行的年代长大的，或者曾经是瑞典ABBA乐队的狂热歌迷，因此品牌经理可以长久地采用迪斯科和ABBA的概念来开展营销活动。
该品牌营销组合方案中的很多要素将受到影响。考虑到顾客年龄的增长，“柔嫩”中的活性成分比例也应该逐渐提高。公司可能会多年聘请某位名人作为品牌代言人，例如某个法国电影女明星，或者某位法国名模，这将进一步增进顾客与品牌之间的情感联系。然而，代言人所传达的关于产品利益的信息，应当随着时间的推移而变化。当顾客群的大多数人都过了55岁时，该品牌可能会将重点从“对抗第一丝衰老的细纹”，转向“提供全面的皮肤呵护”。在制定分销策略时，公司也应考虑到顾客群购物习惯的演变。例如，当顾客群的大多数成员都超过65岁时，欧莱雅公司或许应该将美容沙龙作为一个重要的零售渠道，因为年岁较大的消费者在沙龙里花的时间会更多。
与传统品牌不同，柔嫩这个品牌必将消亡。对于大多数品牌经理来说，品牌消亡是一种灾难；但是在柔嫩消亡之前，欧莱雅公司或许就已经为下一代的顾客群推出了其他的Innéov护肤霜产品。像这样不断地更换顾客群代价是否会太高?可能吧。但是，对于那些目标客户为特定年龄段人群的品牌来说，不断地更新和重新定位，其代价也不菲。而且，我们与欧莱雅公司的初步合作表明，如果公司采用哈利·波特式营销，所付出的代价并不见得会更高。首先，与顾客一起成长的品牌，其顾客忠诚度将更高，因此公司能够获得更多的利润。当然，这种营销方法并非在所有行业都适用，而且还需经受时间的考验。显然，食品、医疗保健、服装和媒体这些行业都可以采用这种方法。了解了这一点，Club Med（全球连锁度假村）和Gap（休闲服饰）等品牌的销售额下跌也就不难解释了。这些品牌最初之所以能成功，是因为当年那一代消费者对它们怀有很深厚的感情，但也就仅此一代消费者而已。
最后一点，先行者更有可能成功创建针对特定顾客群的品牌，因为如果第一家公司取得了成功，后来者将难以实现差异化。所以，如果你相信哈利·波特式营销，那就赶快行动吧。
用户中心型创新
最近，一家大型汽车公司向记者和车迷们发布了它未来10年的“创新路线图”。在发布会上，有些听众显然越听越不耐烦。最后，有个人干脆站了起来，说道：“你们计划在未来10年里开发的任何一项创新技术，我们早就搞成而且用在车上了。醒醒吧，别再做梦了!到停车场去，看看我们的车上都安了些什么!”
这番话让该公司的工程师和高管们不知所措。他们当然不能说出自己心中的真实想法：“你们这些用户怎么能这么干!你们应该乖乖地等我们来研究你们的需求，然后再为你们开发新产品才对!”
在许多行业，以制造商为中心的创新正在淡去，而以用户为中心的创新正在兴起。越来越多的消费者开始自己构想、开发、进行原型制作甚至制造新产品。这些用户不仅仅向愿意倾听的公司表达自己的需求，他们还亲自上阵，动手搞发明创造，来满足自己的需求。
许多突破性的医疗设备创新，如心肺机和首台自动化药物泵，就是身处实践最前沿的医生们的杰作，而并非医疗设备公司的创造。许多新冒出来的食品品类，如运动能量饮料和体能补充凝胶（energy gel），就是由体育爱好者开发的。
有大量证据表明，用户自己开发产品已日益普遍，而且有些公司已开始积极地从中寻找机会。那么，各国政府又有何新的举措?
政府!有没有搞错?它们与开发体能补充凝胶等创新产品有何关系?事实上，各国政府一直都在尝试采用各种方法对企业创新施加影响。大多数国家，不论是发展中国家，还是发达国家，都将创新视为经济增长和社会康乐的重要推进力，并从财政预算中拨出比例不等的资金来支持创新活动。
政府支持创新的方式，通常是向科研人员发放研发经费，以及为制造商的研发提供税收优惠。这是一种把重点放在促进技术进步上的做法，迄今并未引起争议。然而，最近的研究表明，70%～80%的新产品开发之所以失败，并不是因为技术不够先进，而是由于开发人员没有了解用户的需求。用户中心型创新的兴起，说明一味追求技术进步的做法是走偏了。
丹麦政府把创新的本质性改变看在了眼里，记在了心里。2005年，丹麦政府率先把“加强用户中心型创新”确定为一项国策并公之于众。
与其他国家一样，丹麦以前一直实施的是“技术进步型创新”战略。但是，由于国土狭小、资源匮乏，它只能眼睁睁看着其他实力雄厚的国家在“大投入式研发”竞争中获胜，自己则望洋兴叹。但现在，它转向了一种新的创新模式，大力倡导各种新的工具和方法。比如，通过民族学研究，使厂商加深对用户需求的了解；或者采用某种技术，使厂商更容易找出用户的自主创新，以便为自己所用。丹麦的商学院将对成功的方法进行研究，并将之分享给感兴趣的丹麦公司。
2005年成立的“丹麦用户中心型创新实验室”就是该国的一项新举措。该实验室设在哥本哈根商学院（Copenhagen Business School），成员是来自该商学院和奥胡斯商学院（Aarhus School of Business）的教授。在运营上，该实验室采用了10年前麻省理工学院首创的模式，是一种政府支持下的学院专家和公司之间的合作，即丹麦商学院的专家教授与Bang & Olufsen、乐高（LEGO）和诺和诺德（Novo Nordisk）等具有创新精神的丹麦公司合作，实验室开发出新的创新方法，然后交由合作的公司进行检验。
XBRL来了
XBRL（Extensible Business Reporting Language）是可扩展商业报告语言的简称，这是一种新的财务和商业信息报告标准。2006年9月，为了加快XBRL的实施，SEC（美国证券交易委员会）宣布将启动一项耗资5,400万美元的项目。当时，这一消息对于企业界还算不上什么重大新闻，那时人们纷纷谈论的是投资者能够从中得到什么好处（这些好处包括投资者能够更方便地从网络上下载公司提交给SEC的信息，并且对这些信息进行分析和比较）。而谈到对企业的好处，SEC主席克里斯托弗·考克斯（Christopher Cox）只有寥寥数语，他说，假若企业采用新的标准（目前仍处于自愿阶段），它们将更容易地达到SEC对报告的要求，而且花费也更低。
其实，XBRL对企业的好处远不止此。比如，企业采用XBRL后，商业和财务信息的生成、验证、汇总和分析将变得极为方便，而这必然使得公司的信息在质量、及时性、完整性和可比性上随之提高，从而有助于公司制定决策。新的语言将有助于公司加强并确保内部控制的可靠性，从而降低这些主要由人工构成的财务报告流程的成本；它还将大大提升企业资源规划（ERP）系统的灵活性，使其升级和改变更加容易，因此大大削减维护这些庞然大物所需的投入。另外，有了XBRL，公司改变和整合财务报告系统时的繁重工作将大为减轻，这样一来，整合所收购的业务、剥离业务、实施重组、增加新产品和业务部门将变得更加容易。
毫无疑问，所有这些听上去太美妙了，经理们肯定会想：“真有这么好的事?”毕竟，几十年来，经理们三番五次地听到人们在叫嚣“下一代十项全能的信息技术来了!”，可每次都发现这些技术令人失望。几轮过后，他们自然变得十分麻木。但是，这一次真的来了!
那么，凭什么XBRL不会让人失望?与以往的技术不同，XBRL并不像ERP系统、操作系统和客户关系管理系统那样具有专有权特点。XBRL是由一个国际公共联盟开发的一种开放源代码标准，该联盟由来自27个国家将近500个组织构成，其中包括公司、投资机构、分析师、审计机构、监管机构，以及财务数据集成商，如标准普尔等。（欲了解更多背景资料，请访问官方网站www.xbrl.org）
从技术角度来讲，XBRL是XML（可扩展标记语言，一种因特网采用的语言）在商业报告领域的应用。它采用一种电子标签（很像产品上的条形码）来明确定义某个信息，从而便于各种应用程序来读取。XBRL还描述了不同信息之间的关系，给出了计算各种比率的公式，提供了可供参照的会计准则和其他相关信息源，甚至可以将信息转化为不同的人类语言。这些特性意味着目前的很多手工流程（不同的专有性应用程序很难互通互联，只能手工处理）可以变得简化或者自动化。
另外，尽管XBRL的分类体系有待完善，但XBRL已经在世界各地迅速发展，这也是必须重视XBRL的一个原因。从2005年秋季起，美国有8,200多家金融机构必须采用XBRL向联邦银行监管部门提交季度“财务报告”（风险状况报告）。这一举措帮助它们降低了合规成本（compliancecost），提高了数据质量（无论是供监管部门使用还是供内部使用），改进了分析程序，并获得了更有价值的基准比较数据。与此同时，百时美施贵宝（Bristol-Myers Squib）、福特、通用电气、微软、百事可乐和联合技术（United Technologies）等大约24家公司自愿参加了SEC的XBRL应用试点计划，开始采用XBRL提交10-K和10-Q报告。SEC决心改进它的EDGAR（电子数据收集、分析和检索）数据库，并斥资为其他未采用XBRL的行业开发XBRL分类系统，以加快XBRL在美国各地的应用。
澳大利亚、中国、欧盟、印度、日本、韩国、新加坡等其他许多地区也都开始采用XBRL。为了执行新巴塞尔协议（Basel Ⅱ）的金融风险管理框架，欧盟央行已经开发了基于XBRL的应用模型。西班牙银行（Banco de Espa馻，是西班牙的央行，也是欧盟中XBRL应用的领导者）已经在很多方面应用了XBRL，其中包括反洗钱活动。韩国证券交易所（Korea Stock Exchange）也已经要求20家最大的上市公司使用XBRL语言提交财务信息，希望借此增强信息报告的透明度，从而吸引更多的国际投资者。总部位于日本京都的女式内衣生产商华歌尔公司（Wacoal）业务遍布23个国家，采用的专有性信息技术系统多达24种。为了提高运营信息的汇总能力，华歌尔公司采用了XBRL。华歌尔公司为此花了6个月的时间，投入了5,000万美元。若采用传统的ERP解决方案，这一举措需耗费6倍的时间和3倍的资金。
时势造就影响力
在畅销书《引爆流行》（The Tipping Point）中，作者马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）提出，“社会流行潮”（social epidemics）在很大程度上是由一小撮特殊个体的行为所引发的，这些人就是人们常说的“影响者”（influential），他们通常博闻多识、能言善辩、人脉广泛。从直觉上讲，格拉德威尔的理论似乎很有说服力，这不就是我们日常所闻所见吗?然而，这并不能解释理念的实际传播过程。
人们之所以认为影响者很重要，是因为受到了“两步传播理论”（two-step flow of communication）的影响，即信息先从媒体流向影响者，然后再从影响者流向其他人。这一理论尽管看似合理，实则经不起检验。营销人员接受这一理论不难理解。根据这一理论，如果他们能够找到影响者，并对他们施加影响，这些精英们就会替他们完成大部分的营销传播工作。这一理论似乎还可以解释某些装扮、品牌或地段为何会在突然之间受到追捧。对于许多诸如此类的情况，如果只是走马观花地寻找原因，你会发现总是有一小群人开风气之先，率先穿上、宣传和开发人们此前从未留意的东西。这些表面事例与影响者理论显然极为吻合——只有一些特别的个体才能带动潮流。
但是，在最近的研究中，我与同事彼得·多兹（Peter Dodds）发现，影响者对社会流行潮的影响力远比人们认为的要小。事实上，他们似乎无足轻重。
我们的观点源于对社会影响力的简单观察：除了像奥普拉.温芙瑞（Oprah Winfrey）这样的名人外（她主要是借助媒体，而非人际关系才拥有了强大影响力），即使人群中最有影响力的人也无法与那么多的“其他人”互动，从而达到带动潮流的结果。然而，根据两步传播理论，正是这些并非名人的影响者直接影响了其朋友和同事，从而推动了社会流行潮。但是，要想最终形成社会流行潮，每个受影响的人还需影响他的熟人，而他的熟人又需影响其他人，依此类推；但是后面这些熟人中的每个人又会受到多少人的关注，与最初的影响者几乎没有关系。在这个人际影响网络中，假如距离第一个影响者仅两个层级的人采取了抵制态度，那么影响的范围就不会继续扩大，或者说影响的人不会很多。
基于这一人际影响力的基本事实，我和多兹研究了社会传播（social contagion）机制。我们对不同人群进行了成千上万次计算机模拟，不断调整人们的影响力变量和受影响变量。我们的研究表明，“全球连锁反应”（global cascades，指影响力通过人际网络而广泛传播）是否将发生，并不取决于是否存在着那么几个影响者，而主要取决于易受影响的人们是否达到了临界数量（critical mass）。这些人看到周围某个人的装束或使用的品牌后，很容易马上效仿。不论一个人在本地的影响力有多大，只有当被影响的人数量足够多，以致会产生连锁反应时，他的影响才能向全球扩散。
公平地讲，在某些情况下，影响力大的人更有可能让受影响人群达到临界数量，因此，他们引发全球连锁反应的几率也会高很多。但是，通常来说，连锁反应的规模和频繁程度取决于是否有足够多易受影响的人，以及这些人之间的关联度，而不是取决于发起者的个人特质。这就好比森林火灾的范围大小与引发大火的火花没有多大关系，而与森林本身的状况有很大关系。如果人际网络中易受影响者的集中度和构成正好合适，那么事实上任何人都能触发全球连锁反应。反之，若条件不足，则任何人都无法触发反应。因此，回过头来反思一下，某个人（或某一群体）之所以具有特殊影响力，主要是因为他（或他们）刚好处于某个恰当的时机和地点。
尽管我们的研究结果与主流的两步传播理论相左，但与大量有关影响者的研究实际上是一致的。尤值一提的是，大量的研究已经指出，影响力不仅仅取决于影响者的专长、魅力和声望等个人特质，而且还取决于特定的环境。人们具有影响力的原因有很多，有时是因为他们坦率敢言和善于社交，有时则是因为他们善于内省和沉思。他们有时是特定群体的核心成员，有时又是外围人员；有时是前卫创新者，有时则是保守滞后者。事实上，获得影响力的方式如此之多，影响者的类别如此之多，我们几乎不可能概括各种情形。不管怎样，我们的研究澄清了一点，即我们无法概括并不是因为缺乏数据，而是因为仅仅重视影响者的个人特质，就会忽略人际网络效应的重要性。
公众舆论导向并不是某几个有影响力的人物影响他人的结果，而是许多易受影响的普通人相互影响的结果。当公司认识到这一点，它们就应该重新考虑社会影响力在市场营销活动中的作用。无论一个人的影响力是强还是弱，他的最终影响范围，取决于与之相距一个层级、两个层级或更多层级的人们所做的决定，因此，口碑营销战略不应当将重点放在寻找影响者上。相反，公司应当将营销资金用于大量的普通人，帮助他们去接触并影响另外的普通人。或许，基于因特网的社交网络工具能够助这些公司一臂之力。
摆脱“分心之苦”
这样的场景大家都不陌生：一群人在开会，时不时地，会议桌旁几乎每个人都会偷偷瞄一下自己的手机。他们可能在查看电子邮件，浏览股票行情，检查在静音模式下谁打来电话，或者，同时做上述多件事。这类活动不仅让与会者无法专注于会议桌上讨论的公事，而且还令当事人自身应接不暇。比如，有时屏幕上会突然闪过一些提示信号，仿佛在默默地乞求：“看看我吧!”目前，像这样不断查看自己的掌上电子设备的情况相当普遍，我称之为“持续分心”（continuous partial attention）。
尽管“持续分心”与人们广泛讨论的“一心多用”（multitasking）现象相似，但它们的动因其实不同。我们一心多用是为了提高产出和效率，我们会给予所做的事情同等程度的关注。比如，一边整理文件，一边打电话。一心多用的多任务模式不牵涉很多认知处理过程，因为这些任务的自动化程度很高。
相反，“持续分心”需要不断扫寻机遇，并保持对各类关系人、事件和活动的完全控制，从而尽量确保万无一失。这是一种适应性行为，是过去20年里随着因特网和移动电子设备的发展而出现的，它让我们一天24小时都与各种可能发生的事情联系在一起。这种行为是基于这样一种假设，即个人带宽能够与技术带来的无限带宽相匹敌。
“持续分心”这种现象本身无所谓好坏。与许多事情一样，如果不过度，就是好事，反之则有害。罗格斯大学（Rutgers University）的盖尔·波特（Gayle Porter）教授对人们使用黑莓机的情况进行了研究。他的结论是，一旦人们沉溺于这些装置，就会积习难改。TNS研究公司（TNS Research）受惠普公司委托开展的一项研究发现，当人们试图一边工作一边处理大量讯息时，他们的智商在一天之中会暂时下降10个点。
此外，在这样一个缺乏睡眠、干扰不断、永远在线的环境下，我们的专注能力会下降。当数据不断流入，而且数据流量不断增加时，我们为了处理数据，可能会无限期地推迟决策，甚至最终精疲力竭、萎靡不振。
为了逃离这种令人欲罢不能的状况，人们也在采取行动。为了获得安宁，人们开始利用iPod、TiVo以及Google的简约界面等工具来减少信息超载，保持自己的洞察力。人们也开始参加瑜伽和静坐练习，或者在乘坐火车时选择“安静车厢”，以便把社交控制在适度的范围，而不是满世界寻找社交场所，让自己淹没在过多的人际交往中。
向PE基金偷艺
十年前，在低迷的经济形势下，许多公司为了生存，大刀阔斧地削减成本、提高生产力。这使它们的经营杠杆系数大幅提升，随着经济的回暖，它们的利润因此而迅速增加。由于现在维持有机增长所需的资本仅占流入现金的很小一部分，大部分的利润都直接计入了资产负债表。
过去，现金堆积如山被认为是件好事。毕竟，公司日后在困窘之时或者收购之际都需要现金。如今，这是一件福祸相倚的事情，并且，目前要把这些钱明智地花出去也并非易事。首先，若想通过收购方式来赢利比以往困难。私人股权（PE）基金也在积极寻觅大的收购交易，并利用它们的财力抬高收购对象的价格，这成功地迫使“战略投资者”退出了竞争。其次，将现金存在银行也非明智之举。这样做只能给投资人带来少得可怜的回报，而且还会令公司成为私人股权基金垂涎三尺的收购目标。这些在市场上兴风作浪的私人股权基金，现在已有能力完成500亿甚至更高价格的收购交易。这意味着那些过去不可能成为收购对象的大公司，现在也不能幸免。工业公司面临被收购的风险最大，但没有哪个行业是绝对免疫的，SunGard（软件和信息技术服务业）和HCA（医疗保健业）的收购案就是例证。
以股息分红形式将现金返还给股东也非上上之选，这等于明确表明管理层已黔驴技穷，找不到别的增长途径了，而这肯定将导致公司股价下跌。有些公司采取回购股票的做法，但只有当公司价值被投资者低估时，这样做才能创造价值。但价值被低估并
不常见，只是偶然现象。当然，公司可以用多余的现金偿还债务。但是，鉴于税后债务的成本低于股本成本，只有在公司举债过度的情况下（即公司的债务过多，几乎达到破产的地步），还清债务才能创造价值。然而目前，大多数公司都倾向于采用自用资金，债务比例很低。
那么，公司应采取哪些措施，才能摆脱这种现金过多的尴尬境地并获得收益呢?不论你是否同意，收购实际上都是唯一的选择。但是，要使收购有效，潜在收购方必须向私人股权基金借鉴些经验。首先，它们必须花更多时间分析潜在的收购交易。私人股权投资之所以能在收购中创造价值，是因为它们非常挑剔。有研究表明，私人股权公司每完成一次收购交易，平均要对40个收购对象进行筛选，从中选出4个进行评估，最后只对2个发起积极的收购攻势。相比之下，一般的公司在收购时的筛选范围则小得多：私人股权公司每完成一次收购，要否定掉39个收购对象；而大多数公司仅仅评估四五个收购对象就自以为做足了功课。
除了扩大筛选范围，那些擅长进行小型收购的公司还应当考虑如何利用自己的充沛现金来收购与自己同等规模甚至更大的企业。凭借出色的资产负债状况，它们应该能够在实施收购之前借到大笔资金。然后，它们可以利用剥离旧业务以及收购新业务所获得的现金收入，迅速还清借款。就这点而言，私人股权基金的出现实际上是件好事，作为财务投资者，它们愿意收购一些普通公司不感兴趣的业务。因此，对于公司来说，市场的资金流动性比以前大大提高，这使得巨型收购变得更加容易，因为流动性为公司日后剥离小规模的业务提供了方便之门。
为多余的现金找到有利可图的投资渠道并非易事，而收购一直都是一项艰巨的任务，要取得成功异常困难，在今天更是这样，因为市场上到处都是虎视眈眈的私人股权基金。但是，最精明的公司会效仿这些基金的最佳收购之道，使自己像它们一样去猎取收购对象，并利用它们所创造的流动性“与狼共舞”。
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最好的网络——功用网
今天，企业界出现了大量令人难以捉摸的概念，如社会网络（social web）、开放式创新（open innovation）、客户创建型内容（customer-created content）等等，这些概念都在试图探索一个大问题：既然我们看到了人类网络的威力，那我们怎样才能利用它们来创造价值呢?目前已经出现了不少应用实例，比如：礼来公司（Eli Lilly）用于解决科研难题的网络InnoCentive，以及Internet Based Moms网站（在家工作的主妇们通过该网站寻求和分享有关创建网络业务的建议）。这些例子都证明了众人拾柴火焰高的观点。但到目前为止，建立网络社区的努力大多未达到成效。我们的案头贴满了进入某些网上社区的密码，而这些社区已经不复存在。
要给人类网络总结出一个基本理论为时尚早，但是从最初几年的经验中我们可以找到一些实用的指导方针。可以说，要想从网络投资中获得回报，关键是要苦心考虑你到底希望这个网络创造什么价值。换句话说，你首先必须考虑网络的功用。
网络至少具有五种基本的功用。第一，网络可以扫描各种信息，比如像全球商业网（Global Business Network）这样的网络，寻找对公司战略具有重要意义的一些事件和模式。第二，网络有助于公司解决问题：礼来公司的InnoCentive网站把问题呈现给世界各地的众多科学家，以便找到解决方案。第三，网络可以为自身利益而进行创新，例如，“宝利通用户群”（Polycom User Group）的成员通过与其他用户交流并分享最佳实践，寻求使用宝利通视频会议产品的新点子。第四，人们可以利用网络来施加影响。例如，只有当发现奔腾微处理器存在问题的研究人员联合起来抗议之后，英特尔（Intel）才认真地对待了这个问题。第五，网络能够高效地配置资源。提供人员招聘服务的领群公司（Aquent），就利用其庞大的网络为许多项目寻找合适的营销和传播专业人士。
由于各个网络发挥不同的作用，它们就必须有不同的外在形式。首先界定一下你希望自己的网络具有哪种最重要功能——浏览、解决、创新、影响，或是配置，然后你就可以有针对性地设计你的“功用网”。（参见副栏“如何设计功用网”，它分析了两个网络是如何根据各自的用途而创建的）
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首先对网络的功用进行界定，可以帮助你弄清楚自己的网络需要什么样的用户来发挥其才能，也帮助你更好地设计网络成员之间的互动与互换机制。毕竟，假如看不到任何回报，没有人愿意白费时间和精力。在一个精心设计的网络中，人们互换的不仅仅是经济方面的利益，还有信息和情感方面的东西。这三种互换形式需要达到一定的平衡，从而使网站主人与网络用户都觉得进行了公平交易。对于不同类型或扮演不同角色的用户，这种平衡可能会有很大差异。到一家消费品公司的功用网络中来的网民之中，青少年的目的是获得局内人身份；社会学专家和人类学家的目的是学习和了解信息；赞助商则想方设法寻找更有价值的销售信息。
要创建一个可持续的网络，为用户设计具有吸引力的体验模式是另一个重要步骤。这项工作也可以基于网络的功能来完成。例如，要完美地完成这项工作，我们需要通过现实互动、虚拟互动，还是需要两者的结合?网络有特定的强度和节奏，任何网络要想存在下去，它的主办方就必须持续管理这种“心跳”。
公司往往误以为构建网络的第一步是确定网络技术。实际上，在决定采用何种网络技术以及实施该技术之前，我们必须首先来界定网络的功用、确定加入网络的目标人群，并仔细考虑网络用户之间互换和体验模式的特点。在经过上述步骤之后，公司可能会发现，最适合的技术并非是基于互联网的，借助于一系列事件管理或其他方式，实现持续沟通的效果或许会更好。
设计一个有价值的网络，其步骤有一个逻辑顺序，但是请注意，这是一种把赌本和赢金都押上的五步式连环赌注，赌错任何一步都可能毁了所有努力。Facebook是一个供学生们进行社交并管理联系人的网络，它的创始人在2006年夏天就学到了这一点：当时他们采取了一项举措，允许非学生用户进入网络，以便能够获得更多广告收入，而核心用户把此举视为对秘密跟踪者（stalker）敞开大门，于是奋起抗议。
通常，网络项目不会把情况搞得这么糟糕。根据“建立网络，人气就会聚集”这一典型模式，公司推出的网络社区都是以技术为主导的平台，聚集的是随机性人群。有些用户会留下来，有些则会离去，这取决于他们如何看待所获得的益处。网站主人很少能够获得价值，而获得自己所期望的价值则更为鲜见。然而，如果你首先考虑了网络的功用，那么通过网络获得期望价值的几率会呈几何级数地增加。
纳米世界中的商业
纳米技术可能引发的科技革命已经得到了人们的广泛讨论。但是该项技术对于社会文化和商业所具有的潜在巨大的影响力，迄今尚未受到人们的普遍重视。纳米技术在未来几十年里可能会改变整个社会，就像信息技术在过去几十年里所做的那样，其影响的方式我们目前还无法想象。
纳米技术与古往今来的其他技术形式不同，它采用的是极微小的材料（不到100毫微米宽），工作原理也不同。传统制造是通过切割或提炼，从大量的原材料中制造出想要的器具。纳米技术就像大自然一样，是一个原子接一个原子地装配物体，而且完全遵照所要求的设计形式：每个原子都有其位，每个原子都在其位。这种创造物体的方法（物体本身无须很小）不仅将会重塑制造业的未来，而且也会使分销、零售和整个环境发生改变。
由于传统制造业一开始采用的原材料体积很大、粗糙不成形，因此需要规模生产，而规模经济使工厂变得越来越大，越来越集中化。然而，如果制造模式采用的是“加法”（一个原子接一个原子地装配），而不是“减法”（从大量原材料中提炼），工厂就可以变得很小——小到只有一组微型机器和生产蓝图——而且几乎可以在任何地方开工。这些工厂的边际生产成本接近于零，生产过程中不会产生任何污染或废物。
这样的技术发展也对人们广泛接受的“耐用品”（其货架寿命不会因使用而损耗）的经济地位提出了挑战。目前许多经济活动实际上是为一些暂时出现的问题提供“永久的”解决方案。因此，不管怎么说，星巴克咖啡杯上的塑料盖（只是为了防止顾客把滚烫的咖啡洒出来）对于坐着不动、等咖啡凉下来再喝的顾客毫无作用。但是，由于有了纳米技术，许多产品会随着需求的消失而消失。
工业市场或B2B市场最有可能首先采纳这项技术，因为它们一直在努力削减整个价值链的成本，而去除价值链中的一些环节就能做到这一点。人们已经研制出合成器（synthesizer）、装配器（assembler）或自动制造器（automated fabricator），采用纳米技术的添加方法，来制造假肢之类的产品。在未来几十年里，我们可能会看到家用型、界面更友好的下一代产品，如个人制造机（personal manufacturing unit，PMU）将成为标准的家用电器。
我们来看看下面这个情境：一对夫妇在为第二天的晚餐宴会做准备，他们决定制作一套新的餐具。他们坐在家庭PMU的控制台旁（主要包括一个键盘、一个显示屏和一个制造“室”，里面放着装配用的原子）。利用设计软件（制造设计图），他们输入命令，然后在一旁观看制造室中的原子经组合而装配成盘子、碗和杯子。由于用于制造餐具的原子数量与所需数量一致，所有成本高昂的工序，如原材料的获取或收集、运输、转化和废物处理等，都被消除了。
自从亚当·斯密（Adam Smith）阐述了市场经济的基本特征后，人们就一直认为专业化分工是市场经济的基础：每位个体是一件物品的生产者，同时是其他所有物品的消费者。对照之下，在我们所称的纳米世界里，消费者可能成为所有各类成品的唯一生产者。因此，他们会不断权衡是自行制造还是购买。我们都十分清楚个人电脑和因特网所带来的分权和个人权力效应。通过使个体在很大程度上达到自给自足，纳米世界将把这些权力分散的效应推向极致，从根本上开创鲁宾逊式的经济。
因此，随着纳米技术的发展，公司将越来越不能指望依靠强大的制造实力和实物资产（硬件）取得竞争优势。显然，众多提供耐用品，甚或一次性用品的公司将会面临风险，而最终，那些从事库存和物流业务或者提供售后客户服务、维修业务的公司也同样会面临风险。总之，当最终用户能够自行完成现在由其他商业组织所完成的任务时，价值链中的大量环节将不复存在。
未来的竞争优势来自对客户的了解，以及对制造图纸和制造软件的设计工作。我们可能会期望出现一种新的企业实体形式，介于传统的制造-销售型、命令-控制型组织与更为现代的感知-响应、适应型组织之间。这种新的实体将发挥系统集成商的作用，侧重于“菜单设计”、元部件的采购和装配，并且对熟悉市场的设计师、PMU制造商、PMU操作人员和原子构建模块供应商之间的活动进行协调。
全球行动 本地思考
我们这个时代有一个悖论：一个经济体、一个企业的全球化程度越高，地理位置以及地缘特点也就越发重要。的确，地理位置问题——例如，工厂选址，或者针对某一地区调整营销信息——历来具有战略意义。然而，传统观点一直强调地理位置对公司收支状况的影响。在当今这个知识经济的时代，我们需要重新评估地理位置这个概念。
通信技术的发展使公司能够利用当地信息，而且事实上也要求公司积极挖掘当地信息，从而为整个公司所利用。现在，经理们越来越深切地认识到利用各种信息来源的重要性，特别是组织外部的信息源，能够激发公司的创新。例如，原先在公司中央实验室所产生的创意，如今则有可能来自总部之外的研究人员，或者来自地球另一侧某个小村庄的独立发明者。由于有了因特网和公司全球信息系统，企业能够以成本更低和更容易的方式从偏远地方获得创意。因此，公司必须抢在竞争对手前头找到这些信息源，并从中发掘出好的创意在公司中实施。事实上，它们现在把新创意推向市场的时间比以往任何时候都要短。
这一趋势颠覆了一句耳熟能详的格言。过去我们常说公司要“放眼全球思考，立足本地行动”（think globly and act locally），要调整自己的全球战略来满足某地的特定需要，而现在公司必须“放眼全球行动，立足本地思考”（act globly and think locally），它们需要从各地收集信息并用来制定自己的战略。
在知识经济中，地理位置的重要性不仅牵涉到遥远的地方，而且也牵涉到你的邻居。这是因为开发多种知识源的另一种方式就是充分利用邻近的人和组织。对于显性知识，我们可以通过电子方式从世界各地采集和传播；而对于隐性知识来说，由于它很难整理成文字（也因此拥有巨大价值），我们只能通过不断的互动，通常是面对面的互动，才能实现分享。显然，这需要地理距离上的接近。即便在当今的数字时代，在一个连接公司、供应商和专业服务提供商的开放和灵活的网络中，当人们位于相邻的地区时，他们的互动会更为高效和更有成效。让我们来想一想硅谷中那些分散的社会网络吧，它们不但激发了竞争，也促进了合作，使硅谷成为创新的温床。至少，要想开始一场有意义的讨论，继而做出明确的决定并产生有益的结果，通常都离不开面对面的接触。一旦有了现实世界中的会晤，今后就可以在虚拟世界中会面；但是，假如顺序反过来，通常都不能会有什么成果。
21世纪初，许多日本制造企业把工厂搬到中国，以图利用更为低廉的劳动力成本。随着时间的推移，它们发现当公司各部门的地理位置较为分散时，有些活动（如工艺设计部门与制造部门之间的交流）难以有效开展。例如，有些期望达到的产品规格就无法达到。毕竟，还是有太多微妙的东西只能通过面对面的交流才能实现。部分因为这个原因，一些公司不得不把某些制造流程又搬回了日本。
要弄清到底哪些活动必须在地理上很靠近，这并不总是一件轻而易举的事情，除了需要大量采用试错法，还需要不断地检查和审视，以确定隐性知识的范围是否发生了变化，以及是否有必要进行人际互动。
今天的公司需要全球性触角，以便及时发现有用的本地创意，并将其整合到全公司战略之中。同时，公司也需要地理上的邻近效应，以便有效地发掘隐性知识来源，进而保持竞争优势。从这两方面来说，地理位置都具有重要性。
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