外资商业激情上演“围城”
2006年外资商业入驻上海市场的脚步明显加快，南外滩、北外滩、淮海路、南京路，只要是高档的商业中心，就会有装修考究的世界级品牌进入。有人欢欢喜喜地进来，就有人悲悲戚戚地退出。一幕幕场景不禁让人联想起了钱钟书老先生的小说《围城》：城外的人想进来，城里的人想出去……
连卡佛输在“买货”模式
2006年，连卡佛无疑是最大的输家。2006年底销售旺季到来之际，被称为“时尚地标”的淮海路上的顶级百货连卡佛正式退出上海零售市场。
淮海中路是上海外资百货品牌最多的商业街，云集了太平洋百货、巴黎春天、百盛、伊势丹、永新百货等众多中高档外资百货商店，这些商家的经营业绩都很不错，为什么连卡佛却悄然引退呢？而且又选择在这样一个不恰当的时间“退隐”市场？
连卡佛退出上海的原因有三：其一，经营面积小。据消息灵通人士披露，连卡佛上海旗舰店的发展一直受制于经营面积。据悉，香港连卡佛一直以“店堂够宽敞、货品够新鲜”吸引消费者，而上海连卡佛的经营面积不过3000平方米，仅为香港连卡佛经营面积的一半；其二，地理位置不佳。连卡佛离地铁站约几百米，支马路交通状况不尽如人意的淮海中路东段似乎一直是商家的“伤心地”，当淮海路陕西北路一带商场人流不断时，淮海中路东段的商店总是冷冷清清，连卡佛对面的东方美莎、上海广场内的商家换了一拨又一拨；其三、水土不服。不久前，位于杭州黄金地段的连卡佛也在开业不到两年时间内易主。业内人士分析，连卡佛独特的经营模式是其在内地遭遇水土不服的主要原因。与老字辈的美美百货、锦江迪生和新生代的恒隆广场、中信泰富不同，连卡佛采取的是“买货”形式的经营，即派商场买手到世界各地广泛搜罗新兴的高档设计师品牌，而非直接引进那些消费者已经耳熟能详的世界名牌专卖店。商场内，连卡佛的陈列方式也一改往常以品牌专卖店为导向的格局，按照产品品类，在统一设计的格局内陈列。显然，这种买货的形式对于那些了解品牌、了解流行趋势的成熟消费者而言，是相当合适的。但在上海，更多的消费者还是只愿为品牌知名度买单。因此，这种形式还没有遇到足够多的“知音”。
美美最早2007年6月开张
美美百货大上海时代广场店将成为美美百货的一个分店，最早也要在2007年5—6月才能开业，其面积只有4000平方米，比常熟路总店的面积小3000平方米。据悉，作为大上海时代广场最大的入驻商户，美美百货将带来更多更新的品牌专卖店入驻——一层将引入Ermenegildo Zegna、Hugo Boss、Paul & Shark、Canali、Gianfranco Ferre等奢侈品牌；二层网罗BCBG、DKNY、JC Versace、Just Cavali等个性时尚品牌；三楼则以鞋类和配饰为主。
贝纳通最大旗舰店撤离淮海路
2006年11月，世界知名品牌“贝纳通”Benetton举行的大型品牌特卖会吸引了好多时尚人士的注意。不过，不同于一般的季节性打折，这次特卖会后，这家贝纳通全球最大的旗舰店将告别淮海中路思南路口这块黄金宝地。
淮海中路思南路口的这座商厦隶属于益民百货，面积有3000多平方米。原名嘉丽都的这座商厦几易其主，“贝纳通”在此经营了4年，算是比较长的租客了。为了解其此次离开淮海路的原因，记者致电“贝纳通”香港分公司，其亚太区助理区域传讯经理Phoebe解释，此次撤离并非公司打算撤出上海，而是租约到期后，公司在经营策略方面的调整。目前，设在正大广场的新店已经基本就位，2007年1月底开幕，还计划在北京三里屯开出一家500平方米的旗舰店。
不过，淮海中路这家店对于“贝纳通”来说意义非凡，这是其全球最大的旗舰店，开业时连货品带装修约400多万美元。从设计到装修，包括货品陈列，都委托给意大利设计师进行，这是“贝纳通”国内唯一一家与巴黎纽约同步的旗舰店。3000多平方米面积，按照如今淮海路每平方米平均日租金8美元标准测算，实在是一笔很大的开销，这也是“贝纳通”撤离的一个重要原因。
仲量联行近日发布的《上海零售业概况最新调查报告》显示，南京西路和淮海中路两大沿街商铺租金自2005年第一季度到现已上涨了13.4%。
瑞典Ｈ＆Ｍ取而代之
仲量联行中国区董事、商铺总监柯磊森对记者说，瑞典服装连锁品牌H&M(Hennes & Mauritz)在中国的第一家店就是淮海路现“贝纳通”所在店铺，而H&M的第二家铺位也考虑选在正大广场。
这一消息在H&M公司的半年财报中得到了证实。这家来自瑞典的公司是全球第二大时装零售商，也是“ZARA”品牌拥有者、欧洲第三大时装零售商西班牙Inditex集团最大的竞争对手。
同南京西路一样，淮海中路正在成为国际零售商竞技的赛场。“贝纳通”旗舰店这个位置，也被另一家欧洲服装品牌C&A相中，准备以更高的出价夺下租赁权。C&A曾经在其他国家创造了5年开出300家连锁门店的纪录，目前一直积极在上海寻找连锁店铺。
灿坤内地一夜消失，3C连锁模式水土不服
2005年7月，永乐家电与灿坤集团同时对外发布公告，灿坤在内地的所有门店的固定资产、存货，以人民币1.438亿元价格整体转让给永乐家电。
灿坤最大的败笔就在于将台湾地区的3C连锁模式轻易地克隆到内地。灿坤集团早在1990年就在台湾地区建立了灿坤3C连锁店体系，其独树一帜的3C连锁获得成功，发展非常迅速。在2003年，吴灿坤将台湾地区灿坤3C连锁店体系克隆到内地，并提出了在内地复制3C模式成功之后，进军日本，再到欧美，建立“世界通路”的目标。
首先，灿坤3C连锁店模式在内地“水土不服”。效仿欧美家电超市模式的灿坤3C超市自选式卖场，虽然在台湾地区深受顾客欢迎，但在内地市场受到消费者的冷遇。
其次，灿坤3C扩张过快，租金过高，导致经营成本居高不下。从2003年4月26日上海首家3C店开业以来，灿坤以每月8到13家的速度在内地市场大张旗鼓地拓展，然而，当上海的灿坤3C门店达到17家时，灿坤3C在上海的家电市场份额顶多达9%，这显然无法使其越过亏损线。
第三，调整幅度过大，导致灿坤就此一蹶不振。盲目扩张的结果导致灿坤全线败退。2006年上半年灿坤的净利润较前一年下降90%。受此影响，从2006年9月开始，灿坤3C连锁卖场全面收缩全国战线，最后不得不选择了打包出售。这样的调整幅度，难免让供应商积极性受到影响。
第四，没有建立起一套适合内地特色的赢利模式。作为家电制造商的灿坤集团对内地的零售业没有深刻的理解，犯下了来势汹汹、求胜心切的大错。
一石三鸟：永乐收购灿坤
永乐收购灿坤可谓一石三鸟：既得了名声，做了一个大大的广告，又捞了便宜，还起到了排他作用。
灿坤3C在大陆共有32家门店，分布在上海（16家）、常州（1家）和福建（15家）。
永乐家电最后收购的门店不到灿坤目前32家中的一半，其中上海8至9家、常州1家、福建5至6家。永乐家电此次在收购灿坤电器大陆网点中还是把重点放在了上海。通过此次收购，永乐家电在上海的门店陡增20%以上，其在上海的地位更加稳固。并购灿坤3C大陆门店将动用永乐吸收摩根士丹利5000万美元的注资。
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2006年的商业赢家奥特莱斯
百联集团和香港九龙仓集团共同投资开发的奥特莱斯位于青浦区，成为上海商业中最有代表性的黑马和赢家。
2006年10月1日，奥特莱斯广场车流量达到了高峰。据统计，广场日均车流量达到了惊人的8000辆。
位于Ａ9停车场的地下车库也已竣工启用，可多容纳450辆机动车。但是，国庆黄金周期间的实际车流量还是出乎了所有人的预料。广场内的数个停车场，包括地下车库都很快满员，鱼贯而入的车流不仅占据了几乎所有的步道，更是有车不得不停在了商铺门口的大理石路面，奥特莱斯广场内到处车满为患。到了营业高峰期，在当地交警的密切配合下，广场门外嘉松中路两侧的非机动车带以及广场对面的加油站也成为了奥特莱斯的停车场，车辆几乎占据了半条公路。如此高的车流量，也使得广场内的商家喜上眉梢，连呼“没想到，没想到！”
国庆期间销售情况异常火爆。奥特莱斯广场总销售额达到2493万元，日均营业额达到489.72万元。而在刚过去不久的圣诞夜，创下了720万元的单日最高销售纪录。2006年，奥特莱斯销售收入达5个亿。
奥特莱斯品牌直销广场，2006年4月28日试营业至今，已取得了良好的经济效益，日均流量6000人次，日均营业收入300余万元。
奥特莱斯租金水平出现了大幅度飙升。刚开始招商时对一些大牌过于迁就，对租赁店铺的品牌给予了特别优惠的租金，最低租金只有3元—4元／平方米／天。现在不同了，许多品牌要求进场，租金设定在16元／平方米／天。
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