肯·刘易斯：美洲银行的超级舵手
2007-3-22为并购开道
也许是职业生涯的偶然安排，也许是对自己领军能力的刻意考验，刘易斯至今清楚地记得当初接过最高管理权杖时所面对的第一项棘手工作：重组刚刚完成并购业务的美洲银行。
1998年，美洲银行前主席麦科尔一口气出资620亿美元吃进了美国国民银行，制造了当时轰动全美的最大企业合并新闻。在外界看来，年岁已高的麦科尔确实为自己当年的隐退划上了一个惊天动地的符号，但其留下来的“一地鸡毛”却给他精心培养的接班人刘易斯出了一道非同寻常的难题。
问题在华尔街分析人士的置疑中很快凸现了出来：雇员们纷纷摇头，表示绝不可能使这两家完全不同的巨型企业融为一体；一些客户开始蠢蠢欲动，随时准备抽身而去。更为严重的是，两家银行的雇员乃至主管之间互不信赖，工作中戒心重重、界限分明，并且内部纠纷频繁不断。面对着不利的局面，刚刚执掌 CEO帅印的刘易斯显得超常的冷静与理智。他始终坚信美洲银行可以通过并购得到最好的银行分支系统，而且在最艰难的环境下运转，是对银行经营能力的一次大检阅，也能够对现有资源进行一次有效的筛选。
找到了方向感的刘易斯迈开了以壮大新组织机能为核心的并购整合步伐。从抽刀断水统一公司业务，到以迅雷不及掩耳之势颁行管理规则，从推行组织结构与权力分配的扁平化到创造优质产品服务的“六西格玛模式”，刘易斯打出的“组合拳”招招带风，处处发力。市场机构和华尔街专家经过认真考察后异口同声地指出刘易斯的后期整合工作已使得美洲银行更具竞争力了。一些观察家甚至认为，美洲银行可以成为第一家达到3A级标准的美国银行企业。如今，这两家巨型企业的合并成为了许多市场分析专家经常提及和解读的成功标本。
已经在并购整合中积累了一定经验的刘易斯显然不会停止进攻的脚步，5年之后，刘易斯厚积薄发——斥资470亿美元收购了波土顿舰队金融公司(FleetBoston)，书写了美国银行业历史上第三大并购案的记录。
然而，这次并购同样招徕了华尔街多如潮水的批评与质疑声。市场分析人士认为，美国银行的出价高出了FleetBoston股票价值的40%，其并购后所能产生的规模效益势必大打折扣；更为关键的是，一个来自加利福利亚的美国银行与长达近两个世纪的FleetBoston生活在一块首先将遭遇企业文化融合的障碍。
市场的提醒让刘易斯变得更加的清醒。他亲自挂帅，成立了由营销、工程管理、技术运营、财务等部门高管组成的“过渡期团队”。过渡期团队负责对FleetBoston员工进行培训，并跟踪指导FleetBoston的分行经理完成顾客服务指标的评价工作，目的是要求对方尽快熟悉美洲银行的办事风格；为了减轻学习难度，美洲银行分行经理同FleetBoston的同事们展开了“一帮一”活动。与此同时，美洲银行向向FleetBoston客户寄出了60多亿封联系信。
一切的努力并没有白费。一个季度之后，63%的客户市场知道了美洲银行与FleetBoston的合并。又过了三个月，这个百分数飚升到99%。同期，认为合并会顺利进行的客户比例由24%翻倍至 48%。而让刘易斯最为开心的指标是，通过如此成功一役，美洲银行成为了全国最大的消费者银行和全美第二大银行。在一次高管协调会上，刘易斯激动地说“从现在开始，我们才能算是名副其实的美洲银行!”
被风雨历练得更加成熟的刘易斯赢得的不只是灿烂阳光，还有市场投递给他的信任和认同。因此，当刘易斯在一年后再次抛出350亿美元的巨额资金将全球最大的独立信用卡发行公司美信银行揽入怀抱时，他再也听不到华尔街发出的批评声。接手美信后，美洲银行客户群再增2000万，资产管理余额达到1430亿美元，活跃账户突破4000万个，并与5000多家信用卡伙伴组织和金融机构建立了全新的联系。刘易斯也自豪地宣布，并购美信已经使美洲银行成为了“全美规模最大的金融服务零售商”。
今天的刘易斯可以尽情地品尝摆在美洲银行盛宴上的佳肴。目前，美洲银行在美国拥有5800家分行，是花旗银行的6倍；资产规模已经达到了1.4万亿美元，摩根大通公司则紧随其后。不仅如此，美洲银行的股票价格已经从自己主政初期的20美元上升到今天40多美元。所有的欢乐碎片凝聚成了最为激动人心的一幕。2006年8月8日，纽约证券交易所的电子屏幕上，美洲银行开盘市值冲至2410亿美元，超越长期居于同业领先地位的花旗集团，成为美国市值最高的银行。
策划金融营销
不少银行家和分析人士都一致认为，市场营销只是生产经营型企业的运筹策略，而作为服务型的银行业并没有必要向其大量“烧钱”或者给予过分的关注。而恰恰在这一点上，刘易斯却运足了工夫。资料显示，美洲银行在过去5年的时间中平均每年用于电视、报纸、杂志和电台的广告宣传费用就达5000万美元之多，而且许多广告的持续时间长达一年。
作为橄榄球、篮球以及高尔夫等多项运动的积极爱好者，刘易斯与体育营销结下了不解之缘。观察人士发现，无论是国际还是国内重大赛事，美洲银行都会准时出现在赞助商的名录中。目前，美洲银行赞助的项目包括：部分奥运会项目、全美高尔夫球赛、6支美国橄榄球队、5支棒球队、3支NBA球队和2支曲棍球队。据悉，每年的经费预算时，刘易斯总会提醒财务部单独切出5000万～5500万美元专门用于体育项目的赞助。这一数字意味着，美洲银行在全美企业赞助排行榜上位居第16位，并当之无愧地成为美国银行业体育赞助的“老大”。
“金融产品和其他商品的市场推广一样，也同样要解决消费者认知、考虑、消费和强化忠诚度的问题。”刘易斯说，“认知问题好解决，只要保证足够的媒体爆光度、投放一定的广告，就行了。但如何使我们的产品成为消费者的首选，如何持久地吸引他们?我觉得，赞助活动在这方面的作用很大。”
由刘易斯直接指导策划的那场橄榄球促销战至今仍让美洲银行的员工激动不已。两年前，刘易斯指示市场部门负责人从基金销售部中挑选出部分橄榄球爱好者组建了一支橄榄球队，并亲自带领“基金队”与著名的加利福利亚“黑豹”橄榄球队进行了一场声势浩大的表演赛。赛前，刘易斯指示市场部门联合当地媒体进行预热报道，而为了使这场比赛更加吸引人，美洲银行还与当地的一家体育博彩公司合作发行了特种彩票。如此大规模的渲染，“基金队”的很多选手短期内便成为了“明星”。比赛期间，他们大出风头。赛后，当地媒体更是连篇累牍地进行报道，“基金队”队员频频以橄榄球明星的姿态爆光。比赛结束后的第三天，基金销售部一种共同基金正式发售，由于负责销售的人员是“昨日明星”，客户乐蜂拥而至。90天销售期结束后，这支“明星队”的销售业绩高出常规方式的3倍以上。
当然，刘易斯并不是一场热闹赛事加一条精彩广告的一般看客。在一次审查市场部门提交的体育营销报告时刘易斯发现，美洲银行作为奥运会赞助商的知晓度和品牌影响力一直很低。问题出在哪里?刘易斯在头脑里打上了无数个问号。仔细研磨之后，他看到了两个非常有意思的事实：一是知晓美洲银行赞助奥运会的人群中只有一半人表示会考虑购买美洲银行的产品和服务，二是美洲银行的奥运目标客户82%集中在33—55岁。营销策略迅速得到了调整。2002年冬奥会上，美洲银行制作的一条后来被奉为经典的电视广告猛烈地冲击着观众的视野
广告前三组画面是美洲银行的员工跌跌撞撞地滑雪、溜冰和驾驶雪橇，结果无不摔得七荤八素。与画面相配的话外音(男声)是“作为美洲银行的员工，我们很希望参加2002年的冬季奥运会”。后面的画面是，这些员工衣冠楚楚地在美洲银行的网点亲切、熟练地为客户提供服务。相应地配音是“我们还是选择从事自己最擅长的工作吧”。最后的画面是美洲银行鼎立赞助2002年奥运会。
营销专家很快作出了解读：美洲银行已经将奥运营销的战略攻势准确细分和集中在了自己的目标客户上。市场也旋即给予了回应：创意广告在当年第一季度播出后，美洲银行作为奥运会赞助商的知晓度提升了10个百分点，而且几乎所有的受访对象都将美洲银行视为当年冬季奥运会惟一的金融行业赞助商。
当然，不断发倔市场营销价值的刘易斯并没有将分析力仅仅停留在广告的本身。在一次接受媒体采访时刘易斯说：“美洲银行从赞助活动的过程中发现，这种市场行为对于提高员工的士气非常有效”。事实也正是如此。“以前看到美洲银行的广告，我不会有什么特别的感觉，”一位参加冬奥会电视广告拍摄的美洲银行员工说，“但冬奥会期间，每当看到自己参与广告时，我都会很兴奋地对周围的人说，快看，那是我!这种自豪感是难得和宝贵的。”
做大客户蛋糕
尽管在刘易斯接受帅印之前美洲银行已经在全美银行业中谋到第三的不错位次，而且持续并购所产生的市场业绩也可圈可点，但是，站在巨人肩膀之上的刘易斯并没有满足于眼前的繁华，而是果断作出了集中精力发展零售业务的最新决定。
与公司业务不同，银行零售业务不仅规模小而且市场分散，因此，能否争取到更多的客户就成为了棋局成败的关键。而就是在这一节点上，刘易斯运用到客户创新中的系列举措几乎达到了极致的程度。
策动美洲银行建构庞大的IT技术支持系统是刘易斯为争夺目标客户群迈出的最坚实一步。长达8年的持续投资与扩建不仅让美洲银行如今拥有丁北美地区最大的客户信息数据库，而且也为美洲银行有效地细分、选择和锁定客户提供了灵敏的操作平台。大红的成绩单也很快地摆在了刘易斯的办公桌上。在一次直邮客户联系行动中，美洲银行的加州数据库将需要用邮件联系的客户降低了40%，而反映率却增加了97%，定购率增加了21%，仅仅这个应用就为银行产生了4500万美元的利润。
“为我们的客户提供他们从未经历过的银行与投资服务”是刘易斯经常挂在嘴上的一句话。的确，由于市场竞争的激烈，美国银行业在网络银行的主要业务上已经差别不大，但善于因势利导的刘易斯再次先行一步——深度开发差异化的网络产品。登陆美洲银行网站，稍稍浏览就不难发现在其他银行网站里找不到的东西：储蓄存款目标计划——结婚、度假、退休等应有尽有，专业金融服务——个人银行、基础金融服务、学生金融服务、军事银行、专业非洲裔美国人银行、美国亚洲理财等项目琳琅满目，客户投资服务——折扣经纪、投资咨询、现金管理账户等一应俱全。
尽管美洲银行的在线消费者已经突破了3300万，但刘易斯面向客户的创新思维仿佛上紧了发条的时钟那样仍在快速地运转不停。与全球其他银行内设金融理论研究和金融市场分析组织不同，刘易斯将相应的机构改成了金融工程部门，其服务人员统称为金融工程师。刘易斯说，区别于金融理论研究和金融市场分析人员，金融工程师更加注重金融市场交易与金融工具的可操作性，能将最新的科技手段、规模化处理方式应用到金融市场，为客户创造出新的金融产品和交易方式。
正如《哈佛商业评论》所分析的那样：“当今的商业世界里，我们拥有许多科学的产品开发和改进方法，却没有一套严格而持续的服务研发流程。不过，现在有了一个例外。几年来，刘易斯挂帅的美国银行进行了一系列服务研发的实验，揭示了服务企业研发的真正面貌。”为了实现客户目标的放量增长，刘易斯在亚特兰大的200家支行中先后选择丁25家支行，将其改建成3种不同类型的服务中心，按不同的模式提供服务。实际上，刘易斯将这些支行变成了实验室，由研发小组在正常的营业时间里，面对真实的客户开展服务实验，精确地记录和测量实验结果，并将结果与对照组(情况类似，但不参加实验的支行)的情况进行比较，找出富有成效的创新措施，以在更大的范围予以推广。这项实验结果获得了重大回报。它不仅在美洲银行内部产生了几十个有关服务实验的创新提案，而且创新市场的客户满意度得到了大幅提升，各个支行所吸引的新客户较先前增加了40%。《哈佛商业评论》也由此给予了进一步地评价：“刘易斯迈出了在保守的银行业中史无前例的一步。”
无疑，刘易斯企图通过发掘和创造更多的目标客户而带动企业利润的增长，但并不意味着可以不考虑客户的利益诉求。《美国银行家》杂志曾在封面文章中这样分析道：“在刘易斯的个人天平上总是装着多方面的利益：客户、股东以及企业本身，并且刘易斯还试图找到三者之间关系协调与平衡的支点。”而谈到这种平衡机制的经营理念，刘易斯在一次学院毕业典礼上发表演讲时说：“要想短期内让你的客户100%的满意其实也很容易——只要放弃你的商店，作一番关张大甩卖，客户会十分踊跃地上门抢购。”显然，刘易斯的经营哲学集中于在夯实企业持久生存能力的基础上为客户制造可以长期获利的机会。
美洲银行如今成长为全球最大商业零售银行的客观事实让刘易斯的客户经营理念得到了最有力的支撑。在美国，美洲银行的个人业务服务半径延伸到国内二十九州及哥伦比亚特区，超过四分之一的家庭使用美洲银行的商业银行服务，平均每秒超过150位客户与其进行交易。《欧洲货币》杂志也将美洲银行评定为“美国最好的银行”和“世界上最有进步的银行”。
血管里流淌的是冰块
在华尔街，刘易斯以强悍和凌厉的工作作风而著称。他说自己最重视的素质是“有纪律”和“不妥协”。一次接受媒体采访时，他说最爱看的电影是《角斗士》。批评者称其领导作风太过严酷不近人情。美国《商业周刊》文章中曾引其属下称刘易斯“血管里流淌着的不是血而是冰块”之语。一名基金经理则无法忘怀六前年一次刘易斯当众直斥其白发属下为“鼻涕小儿”的景象。
穷人的孩子早当家。今年58岁的刘易斯年幼时因遭遇父母离异而不得不自小打零工养家，并且还是在邻居和亲朋好友的资助下勉强走进了乔治亚州立大学。四年之后，刘易斯因毕业成绩的优异而被美洲银行选中。从信贷分析员到信贷业务主管，从公司总运营官到首席执行官，在自往至今的37年中刘易斯从来没有更换过第二种职业。这种特殊的成长经历与单一的工作历程培养出了刘易斯对美洲银行鱼水般的情感，也使得他格外珍视企业和自己所拥有的一切，自然也就容不得眼中出现半点沙子。
实际上，接二连三发生在美洲银行身上的所谓“丑闻”已经不可能让刘易斯片刻放松从严管理的神经。由于3名行政主管人员帮助金丝雀套利基金从事不正当交易，美洲银行遭到了纽约检察官斯皮策穷追不舍的指控，并被处以巨额的罚金，尽管刘易斯快速地将涉案人员清理出了自己的队伍，但由此造成的负面影响至今还未完全消除。无独有偶，作为欧洲帕玛拉特集团最重要的合作伙伴的美洲银行被发现从事伪造兑账单等一系列的欺诈活动，且该行驻欧洲地区负责人通过与帕玛拉特的关联交易一次性私吞了2700万美元的回扣资金，意大利警方也旋即对美洲银行展开了大规模的调查。更有甚者，因为与安然公司造假存在关联，美洲银行也被投资者提起集体诉讼，最终，美洲银行支付了近7000万美元的巨资和解了这桩恼人的官司。每每想起这些，刘易斯感到如芒穿背，并更加坚定了自己铁腕治军的理念。
基于强势管理思维之上的员工业绩考核指标也被刘易斯集中硬化。“一定要有能够测量的结果。”这是刘易斯最爱的词汇，他命令而不是希望或是请求他的属下必须用日常的实例来说明问题。他要求的不是原则性表述，而是具体生动的实例和数据。他不屑于去听下属们统统地报告地说工作有了成绩或业务有所提高，而只要碰到这种现象，刘易斯总是咄咄逼人地质问对方：“数据在哪?”
“更高标准”是刘易斯向全体美洲银行员工喊出的最响亮口号。这个简单的词汇与美洲银行的行名通常一起出现，在员工的名片、工牌上，在网点场所的醒目处，在各种宣传材料中，甚至大型会议的背景墙上，都是红色的标识，使得“更高标准”这个观念深入人心。
其实，刘易斯并不是一个无情地“冷血动物”。与前任麦科尔喜欢给管理层颁发“水品手掌”奖章不同，刘易斯则看中对所有的员工的精神激励。在刘易斯看来，员工文化价值观的构建是决定一个企业命运的根本，同时他相信，对于共同价值观的认可会让下属感到工作更有意义，从而减少摩擦和同舟共济。为此，刘易斯在员工培训和再学习上从不吝啬花钱。过去10中，美洲银行的非利息费用为280亿美元，其中150亿美元投入到了人力资源业务上；他还组建了一支持有商务、人力资源、心理学和工程学等各种学位的特种人力资源团队，专门向管理层和员工传播和渗透美洲银行的文化理念。
己所不欲，勿施于人。工作状态中的刘易斯所展示出来的严谨与勤勉形象也格外地凸显。《华尔街日报》评论说，“刘易斯是一位新型的CEO，他不玩花哨动作，只是默默地从这家巨型银行挤出利润。”美洲银行的雇员和同事对于刘易斯的评价是：“他不是那种象牙塔里的CEO，他甘愿让自己跳到事物之中，终日忙碌。他是个要具体细节的领导人，没有那种只翘着腿喝茶的大牌派头。”而一个让同行倍感钦佩的事实是，刘易斯从来不给自己发放任何特别奖金，而且几年前他还撤消了自己与美洲银行的雇用合同，这就意味着当刘易斯离开CEO位置时，不会像其他华尔街银行家们那种能够得到一笔相当可观的报酬。“作为一个CEO，为什么我要一个我的同行没有的‘安全网’呢?”刘易斯总是这样解释自己的选择。
独特的个人魅力和思想涵养让刘易斯赢得了外界的阵阵掌声。《美国银行家》选出的5位“最佳银行家”中，刘易斯排在首位；《财富》杂志推出的全球25位杰出商业银行领袖名单里，刘易斯也位列其中。
下一步是全球业务
虽然美洲银行的前身称为意大利银行，但这家一开始就在美国西海岸诞生的金融机构其实并没有像华尔街其他银行那样在国际化的道路上高歌猛进，而是一直专注于本土化的发展。在自己所熟悉的北美市场，美洲银行惟一一次大规模的投资是两年前斥资25亿美元购入墨西哥第三大银行Santander Serfin 24.9%的股权。与花旗、JP.摩根等海外业务大红大紫完全相反，美洲银行在美国以外的业务只占其收入的5%。问题的关键在于，持续的并购扩张已经使美洲银行圈占了全美1 0%的储蓄存款份额，并且触及到了美联储设定的“天花板”。因此，向海外转身就成为了刘易斯不得不作出的选择。
擅长于并购扩张的刘易斯在海外市场还会出拳吗?业内人士分析认为，欧洲地区可能成为刘易斯重新操刀的战场。从一年前美洲银行内部高调传出收购英国巴克莱银行的消息，到后来业界流传荷兰银行控股即将成为美洲银行的潜在并购目标，再到前不久市场纷纷预测美洲银行正在积极靠近英国的劳埃德 TSB集团，有关刘易斯不会停止资本扩张步伐的猜测似乎从来没有停止过。对此，刘易斯日前也明确表态，美洲银行在进军海外市场方面会耐心等待时机，如果有收购的机会，美洲银行将十分看重做成一笔好交易的胜算。
与在并购上并不急于求成完全不同，刘易斯推进零售业务海外的扩张的野心日益膨胀。日前，刘易斯接受多家财经媒体采访时直言不讳地表态，美洲银行计划2007年将其信用卡业务从现在的欧洲4个国家扩展到更多国家，而且，美洲银行拟在未来4年中斥资约5亿美元在欧亚建立其信用卡业务网络和市场，而这笔资金将大部分投在亚洲。
的确，在广袤的亚洲金融消费市场，美洲银行几乎是一片空白，但面对着其亚洲零售业务收入20%的年复合增长速度，刘易斯已经很难按捺住自己的激情。一个月前，刘易斯表示，美洲银行计划在未来两年中增加在亚洲地区员工20%。几乎同时，美洲银行日前将其在香港和澳门的子公司出售给了中国建设银行，目的是集中精力拓展其在亚洲的零售银行业务。而作为一项最新的人事安排，刘易斯刚刚从汇丰集团挖来了其在新加坡的业务主管Janet Young，并任命Janet Young为美洲银行在亚洲区负责跨国公司业务的主管。据悉，现年44岁的Janet Young有着10多年亚洲市场公司客户运营的经验，刘易斯希望这项任命能给美洲银行带来新的客户增长点。
进亚洲必选中国是刘易斯布局海外市场的最新经营理念。虽然美洲银行已经在在北京、上海和广州开设了三家分行，而且其在中国业务的复合年增长率达到了40%，但令刘易斯终身难忘的是一年前他到北京与中国建设银行董事长郭树清的“第一次握手”：在花旗与建行签定战略投资协议进入倒计时的关头，匆匆进场的美洲银行却最后战胜了对手，斥资30亿美元收购了中国建设银行9.9%的股份。签完入股协议的当天，刘易斯匆匆乘坐湾流V专机回到美国，激情飞扬地向华尔街宣布了自己旗开得胜的消息。
许多金融专家将刘易斯在中国旋风般的收获作为经典案例予以解读。一致认为，美洲银行之所以能后来居上，主要是仰仗自己在企业治理和零售银行方面的强大技术优势，而刘易斯对于合作伙伴也格外的大度：向中国建行派出了50名企业治理、风险管理、消费银行和技术方面的顶尖专家。如今，这项合作已经为刘易斯带来不菲的进账——美洲银行投入到中国建行的股份已经增值两倍之多。
的确，刘易斯当时向中方慷慨撒钱既没有觊觎建行的管理权，更公开承诺不会在建行网络方面有所企图，甚至其最钟爱的信用卡业务也没有纳入双方的合作范畴。然而，正是这种刻意低调与稳打稳扎的姿态让美洲银行在中国平安度过了市场观察期，并成就了刘易斯今天在中国的所思所得。作为美洲银行在华的最新行动，刘易斯与郭树清日前“梅开二度”双方将于未来几个月中合资成立信用卡业务合资企业。这就意味着，美洲银行在中国向其国际客户提供信用卡服务的大门将被完全打开。
许多人为缺乏国际市场经营经验的美洲银行捏了一把汗，甚至时至今日华尔街不少专业人士还对美洲银行入股中国建行的前景不抱乐观预期，而每每听到不同的声音，刘易斯总会兴趣盎然地告诉对方去看一看正在建设中的美洲银行大厦。这座即将于2008年正式投入使用的纽约第二高建筑，立面构造呈现出大幅度的皱褶和垂直线条，使得观赏者的视野在围绕大厦走动过程中不断地变化。无声地恢弘气势似乎传递出刘易斯经常鼓励员工的那句话：“我们能行!”
作者：张锐 来源：《中国证券期货》
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