2007年管理的五个猜想
2007-3-20全球化、专门化和技术变革步伐，已经深刻地改变了企业和与之相关的顾客及供应链，同时也改变了它们之间的行为方式及存在的边界。
全球化、迅急的市场变化、激烈的市场竞争以及新旧技术的令人眼花缭乱的更迭，推动着我们这个星球以比往日更快的速度旋转。企业缔造了这个世界滚滚向前的商业大潮，同时又被这个潮流所成就、所改变、所毁灭。要想在潮流中成为真正的王者，成就百年基业，企业必须洞察商业环境的变化，并对自身的应对策略有清醒而深刻的认识。2007年，企业管理向何处去？
企业联盟时代来临
根据最近的一项统计结果，2005年全球大约有30%的企业利润是联盟的直接结果，而这个数字在1980年只有2%。2005年新增企业联盟的数量比2004年多了15%。越来越多的企业正把注意力从内部控制、流程再造转移到企业联盟，看来企业联盟的时代就要到来了。
企业联盟正变得越来越重要，同时也越来越复杂。联盟要想获得成功，企业必须要弄清楚联盟什么时候才具有战略意义，以及如何从联盟获得好的商业结果。
企业联盟就是两个或更多企业共同投资、分担风险、共享回报，同时又保持各自独立性的合作。企业建立联盟而不是进行传统的合并或收购的原因，主要在于分担风险，减少某个企业投向一个有问题的市场的资源的数量。当市场具有极大的不确定性或者巨大的成长机会时，如果企业不想或者不能独自掌握这个机会，那么企业联盟就是最好的选择。
风险有很多形式，一个是财务风险，某个机会需要投资的金额过高，就容易造成财务风险。而联盟是分散或减少成本的方式。例如，汽车生产企业联合进行基础技术研究，可以加大投入规模并共同受益。
企业联盟还可以规避某些尚未成熟市场中的不确定性风险。以中国为例，尽管中国正不断向外来投资者开放，但有些行业依然有投资限制，跨国公司只能选择与中国公司合作来进行投资。
某些正经历技术或商业模式转型的行业，企业往往选择联盟的形式来规避不确定性，同时，这种合作也能加大开发新市场的资源投入和开发力度。比如电信市场正经历深刻的转型，很多企业已经选择战略联盟的形式来检验新的商业模式和市场机会。
虽然战略联盟有诸多好处，但由于成员相互独立，不能彼此控制，因此联盟管理必然不同于单个企业的管理。
首先，要将联盟的战略与企业的发展战略相匹配。联盟是成长的一种方式，因此一个企业的联盟战略必须以该企业的长期发展战略为基础。其次，严格选择联盟伙伴。一旦对联盟如何帮助企业实现长期发展战略有了清楚的认识，下面的一步就是筛选潜在的伙伴和选择合适的联盟方式，这个过程包括对双方付出所得的分配方式的规定、深入的价值评估及对联盟性质的明确定位。很多研发性质的联盟是建立在知识共享的基础上的，联盟者常常想当然地认为，只要合作就能把握机会，但往往不知道这个机会有多大，需要双方付出多少。因此在建立联盟前，双方就应当明确希望获得的收益和愿意付出的成本。双方在谈判的过程中就应当确定投资的比例和分成的方式。第三，联盟成立之后，联盟的管理已是一项重要的任务，这是一个有始有终的合作行为，在其生命周期内，联盟应当置于适度的管理之下，企业应当时时对联盟的表现进行评估，以考察其是否实现了预期的目标。
灵活性与速度成就组织
几乎全世界的管理者都确信，靠提高组织灵活调整战略方向和快速实现战略目标的能力，可以使组织的表现得到大幅提升，但这样的灵活和速度如何获得，似乎任何一个组织又都面对着一大堆障碍——组织的、行为的或者态度上的。
麦肯锡的调查证明，灵活性和速度在未来几年对公司的影响至关重要。灵活性是组织调整战术和方向的能力，也就是企业对商业环境中的事件进行预见、适应和决策反应的能力。速度则是组织运营与实现战略目标的快慢缓急。
如何提升组织的灵活性和速度？一是组织战略与员工个人目标之间有明晰的联系，二是决策的制定者尽最大可能推进决策的贯彻执行。当然也有其它有显著作用的因素，比如明确决策制定者、明确员工的角色和义务等。
麦肯锡这次调查也揭示了组织提高灵活性和速度的主要障碍，包括组织的、行为的和态度的障碍。
过度的中央集权、缓慢而复杂的决策和审批程序是最主要的障碍。其次，缺乏协作、信息沟通不畅和职责不明晰也会使组织决策和行动笨重缓慢。
默认合作式工作：真正的核心竞争力
在过去的半个世纪里，不断加快的专门化、全球化和技术变革步伐已经深刻地改变了企业和与之相关的顾客及供应链，同时，也改变了它们之间的行为方式及存在的边界，其结果就是默认合作式工作的数量和质量的急剧提升。
企业的活动分为三种：转换生成的（transformational，比如原材料开采）、事务处理的（transactions，比如处理帐务的会计）和默认合作的（tacit，比如市场经理和律师的工作）。市场经理和律师的工作不能靠标准化的方式来提升，也不能用机器取代，这类工作生产力的提升靠的是使工作本身更有效果。
对今天的许多员工来说，合作解决复杂问题是他们工作的本质内容。这类“默认的合作”包括：交换信息、作出判断、与合作伙伴、顾客和供应商进行多维的知识交换。在这个高速发展的世界，这些工作日益重要，变成了企业运转标准模式中比例不断加大的部分。很多企业致力于引导员工进行合作，比如丰田汽车的工人，能够与工程师和经理人进行持续的沟通，从而发现减少成本和解决质量问题的新方法。但另一方面，对那些经理人和从事营销工作的员工来说，合作本来就是他们工作的一个基本内容，这些人占据了企业劳动力中25%到50%的份额，他们从事的是典型的“默认合作”式的工作。在下一个10年里，致力于进行员工间合作并将员工最大限度地吸引到这个工作中来的公司，将构建竞争对手无法匹敌的基于员工个人才干（talent-based）的竞争优势。
但获得这样的优势并不容易：公司必须要改变其制定战略、设计组织、管理知识和技术创新的方式。最好的开始就是理解什么是经济学家所谓的默认的合作（tacit interactions）——交换商品、服务和信息所需要的搜索、调整和监控行为。
使默认合作工作更有效果的办法是鼓励变革、学习、合作、分享和创新。当组织的各种层级被夷平，人们彼此信任并有自我组织的信心，当他们掌握了迅速作出正确决定的工具和迅速便捷沟通的方法，他们身处的组织就是一个具有较高效能的默认合作式工作组织。
当然，这些都不是新的管理概念，但是不断迅速增加的默认合作式工作的数量，对企业采用这些思想的要求越来越迫切。
提高默认合作式工作的成效的方式是公司在各个方面的变革，从战略制定到组织模式到管理方式和IT系统，每一个方面的变化都是系统变化的一个重要方面。管理的核心是为默认合作创造条件，而不是使企业从上到下变成机械式连接，是鼓励连通、消除障碍、推进学习，同时，还要为员工进行更为复杂而又分散的决策工作提供工具。
要提高默认合作式工作的效果，企业必须将战略决策制定过程颠倒过来。今天的经理人们都认同这样的观点，当公司内外交流和合作充分，好主意就会源源不断地产生。但却很少有公司愿意用这个观念来改变传统的从上到下的战略决策方式，即将战略决策机制改造成一个公司内外各方力量共同创意的集合体。当然这并不意味着管理失去其在制定公司战略大方向时的作用，恰恰相反，它发挥的是为所有交换行动进行指南的作用。
默认式工作需要组织打破内部存在的种种障碍，比如水平和垂直的边界，它降低了组织结构的重要性而提升个人与合作的价值。很多公司里正在发生这样的变化，比如人们组成项目小组完成某个议题，完成后这个结构即被打散，这些人又会和另一些人组成新的小组。
企业的文化和激励机制也同样需要变革，相互信任、鼓励合作是公司最应当倡导的文化，同时，产出数量不应当作为唯一的绩效衡量标准，合作精神与合作关系也应当在衡量之列。
从裂变的市场中获利
今日市场所面临的挑战是令人震惊的，市场的裂变是其中一个重要原因。技术进步和通信手段的发展使新的顾客群体、新的销售和服务渠道、新的媒介和营销方式、新的产品和品牌呈爆炸式增长。尽管产生了更好的顾客信息管理方式和更低的通信成本，但市场和顾客却依然一天天变得难以把握。
我们不妨想想无线通信设备市场。过去企业需要管理的是3个按地域划分的顾客群体，现在他们要管理20多个按需要或者按价值划分的顾客群体。如果把婴儿潮那批顾客当作一个客户群体，这个行业已经又将这批人按照技术和产品需求划分成了6-8个更小的群体。原先单一服务种类现在已经像气球般膨胀：先付款或后付款计划、家庭计划、夜晚和周末计划、短信计划、视频和音乐电话，等等。销售接触点已经从3个增加到10多个，包括公司自有的店面、零售商、代理商、合作伙伴和网络等。而产品宣传方式也层出不穷地涌现，除了电视、广播这样传统的、效果正在下降的方式，事件营销、病毒营销、产品陈列等新方式花样百出。
市场裂变使企业获得如下机会：
重新定义顾客群体。在很多行业，比如汽车、服装、计算机和零售业，高端市场和低端市场的利润比中间市场增长更快。同时，在航空运输和化学制剂这样的B2B市场，顾客变得更加成熟理性，并愿意为额外提供的服务方案多付费。对B2C和B2B行业一样，停留在市场中间部分往往是死路一条，而向市场的一端转移，往往是治疗增长缓慢的一剂良药。
更多的销售和分销接触点。为了满足顾客对服务便利性和灵活性的要求，几乎所有的企业都在增加新的销售渠道、新的接触点甚至新的分销方式。通过提供更多的销售和服务选择，企业帮助顾客适应更加忙碌和复杂的世界。即使最传统的维修业务，新技术也可以使企业提供更多的即时服务。当然这样的渠道和接触点依靠的是顾客群体的大幅度变化，为他们提供他们所有想要的东西是治疗经济下滑的好办法。
多样化的通信载体。广告爆炸了。在德国，电视广告的数量从1991年的40万条暴涨到10年后的250万条。广告费用不断上涨，但效果却不断下降，据估计，到2010年，一则电视广告的影响力只相当于1990年的35%。转变媒体，比如互联网、产品陈列这样的方式往往更为有效。对于企业来讲，选择多样性的组合媒体投放方式往往能收到最好的效果。
在裂变的市场中，企业应当采取如下应对措施：
营销战略：在不断裂变的市场中，一个企业能否成功，要看其是否能够抓住不断变化的顾客群体所提供的机会，创造出新的销售渠道及产品类别。
尽管很多企业在这方面不断努力，但结果却常常令人失望。很多企业不断创造出新的品牌和新的子品牌去适应特定顾客群体的需求，但导致的结果却是利润率上升不明显、品牌的管理难度增大、单个品牌吸引力下降。还有一些企业提供了大量的服务和销售接触点，结果却因运营成本过高而缺乏竞争力。
这些现象反映的是同一个战略问题：对市场裂变现象缺乏完整系统的应对方式，抑制了企业抓住真正有价值的机会的能力，并造成了资源浪费。而整合品牌、成长、销售和服务战略，采取系统综合行动，才是应对市场裂变的最有效方式。
品牌战略：像汽车、医药和白色家电这类行业中的品牌大爆炸，使企业的品牌战略走向了两个极端：要么是为每个机会创造一个品牌，要么就是一个品牌下包含无限多种类的产品，因而难以进入顾客心中。在一个裂变的市场环境中的正确的品牌战略应当是这样的：在单个品牌上投入较少的精力，而花大力气把品牌组合当作一个整体来推广。成功的品牌组合方法需要企业取消一些影响力较弱的品牌，而保留那些影响力足够强大、能够对不同顾客群体产生影响的品牌。宝洁在过去的6年里不得不逐步停止了1000多个品牌的使用，而IBM则成功地把自己的核心品牌从硬件发展到服务。有效的品牌组合管理是明确不同品牌的角色、确定品牌间的关系和边界，这是使品牌获得可持续发展的最基本条件。
销售和服务战略：尽管企业不断增加销售渠道，但他们依然面临顾客满意度下滑、顾客不断流失的问题。为什么？原因在于这些企业过于平均地分配销售和服务资源，全然不顾顾客希望接受怎样的服务，也不考虑如何做更有利可图。
企业必须重新考虑销售和服务资源的分配问题。第一步是确定对不同类别的顾客来说，需要什么程度的服务，以及他们愿意支付的费用，这样做的结果是用更有特性的销售和服务接触点更有针对性地回应顾客需求。
这些新的战略要求企业对自身行动能够统一规划。对很多企业来说，市场裂变是产生矛盾的温床。为了应对某个新的细分市场而被雇佣的经理人们，忙于建立自己的网络、雇佣自己的广告代理商、发展不同的品牌、构建自己的衡量体系。结果就是成本增加、管理难度加大，顾客对众多的产品感到迷茫。并且，首席市场官和管理全球品牌的经理人们，则为不能迅速获得财务表现数据、顾客满意度数据和品牌健康状况数据而倍感焦虑。
需要肯定的一点是，今天的市场环境需要针对不同的客户群和渠道进行分散管理。但不协调的分散和官僚式的集中都不能适应市场裂变的新形势。企业需要做的是，坐下来好好考虑一下“我们如何营销”这个问题，考虑清楚了，再来推动整个系统的运作。
把创新推向新的高度
创新一直是很多公司最重要的战略重点之一。波士顿咨询公司进行的调查也表明，随着市场环境的变化，企业高管对创新的重视程度有了更进一步的提升。72%的受访高管把创新列为企业战略三大优先级之一。
世界上没有哪个组织是适合创新的。实际上，几乎所有公司，不论规模、形态、文化还是等级结构，都能拥有自己的创新能力。最关键也最容易忽视的要素是企业的协调性——把整个公司组织放在一个相同的平面上，设定共同的创新目标、创新策略以及创新投入。
要实现一定的协调性，企业要关注以下几个方面。第一，公司员工。也就是说，公司需要了解团队合作价值和掌握合作技能以及团队精神的员工。公司应当授权和奖励能力最强的员工，并挑选能力较弱的员工与之搭配。公司还应该为这些有能力的员工提供直接而明确的反馈，并根据实际需要采取行动，注意不要出现任何形式的画地为牢和自我限制。BCG的调查显示，这类画地自限的问题相当普遍，很多公司在“跨部门或跨地区吸收创意开发意见”方面做得不理想；有些公司“确保下游职能参与创新开发”的能力有限。
第二，企业创新的“衡量方式”有待提升。如果公司不衡量创新活动，那么其它得到切实衡量并马上可以提高公司利润的活动就会取代创新活动。因此，公司应当制定一系列衡量措施，评估公司创新流程的所有重要方面：各方面提供的有用信息、绩效、现金回报、非直接收益等等。
第三个需要关注的方面是环境。公司应该尽力保证公司的环境能激发员工的创新意识。时间也许是最奢侈的投入。过去十年，公司采取了很多旨在提高效率和生产率的措施，这些措施大大缩短了人们思考的时间。集中思索长期性大型问题的时间越来越少，大多数高管没有时间思考日常工作以外的其他事情，大多数白领花在有助于激发创新和新观点上的时间还不到工作时间的5%。
把投入更多时间看成是企业迈向完善创新环境的第一步。为更多员工，起码是最优秀的员工提供一段“停机休整时间”，让他们想出新的创意。他们提出的新观点可能让你倍感惊喜。
作者：及轶嵘 来源：《当代经理人》2007年第2期
页:
[1]