程越分享之--西门子的并购智慧
上月２１日，西门子收购了美国ＵＧＳ软件公司，并得到美国反托拉斯组织的同意，至此，西门子这桩３５亿美元的跨国“消费”终落尘埃。为了实施为期两年的重组计划，以实现主要部门的盈利预期，在电信领域，西门子同诺基亚一起成立了电信设备合资公司。而此次对美国德州软件公司ＵＧＳ的收购，势必会大大增强西门子在该领域的实力。这一事件又不禁使我联想到，去年１０月，明基在并购西门子手机不到一年之后即不得不做出“断臂求生”的无奈举措。同样是发生在西门子身上的这两桩并购交易，却让我们发现并学习到了西门子的并购智慧，这更让我们看到中国企业在实施海外并购时仍须进行艰苦卓绝的学习与努力呀。
首先，对外资并购的策略不在堵而在疏。反托拉斯计划是美国每一起并购交易的核心内容之一，包括公开要约收购也不例外。在美国所有的外资并购都要接受反托拉斯主管机关的审查和同意。要提高中国企业的国际市场竞争力，应借鉴美国做法，构建完善的外资并购制度，并纳入法治轨道才是根除外资并购弊端之本。如欧盟对ＧＥ并购霍尼韦尔案的否决、对波音并购麦道的异议，这些经典案例都值得我们在实施海外并购战略时引以为鉴。
其次，中国企业要学习西门子收购企业价值链上的增值环节的做法。很长一段时间以来，一些中国企业片面认为“走出去”就必须并购国外企业以获得品牌和渠道的支持，而不再单纯是国外建厂。虽说此思路不算错，但因为对企业生存价值链考虑不周、认识论证不足，难免会造成失败的结局。如ＴＣＬ收购法国的汤姆逊彩电业务、明基收购西门子手机等，都留下了深刻的教训。
重复收购与本企业相雷同的业务不是１＋１＞２这么简单，当企业规模与利润相冲突的时候，企业的抉择应该是利润与生存，而非产能与多品牌运作的比拼。从ＵＧＳ本身来看，作为企业产品生命周期管理（ＰＬＭ）的软件与服务的实际提供者和推动者，无疑可作为企业价值链中非常优秀的增值环节，而费尽心机将其纳归麾下，其本质是增加西门子产品和技术的竞争力，为其自动化技术环节实施增值。
此外，中国企业海外并购过程中决策是最大的风险。这里面包括对企业项目的风险决策、品牌与渠道的并购风险、人员管理与使用的合并风险、企业文化与价值观的并购风险等。其中文化与价值观的并购风险是一些中国企业实施海外并购失败的根本原因。因此，要懂得靠机制而不是凭感觉、靠系统而不是借侥幸，这是中国企业实施海外并购的必修功课。
西门子收购ＵＧＳ是做增值的加法，其补充并丰富企业产业价值链的做法同时给中国企业实施海外并购提供了价值思路和示范效应。在中国各类企业竞相追逐国际资本以求“借船出海”曲线扩张之时，在市场竞争和顾客需求发生深刻变化的今天，魔鬼身材外资威力和盲目实施海外并购一样愚蠢。中国企业的根本出路不是并购，也不是在哪个国家的资本靠山上寻租，而是首先强大自己。
从西门子把手机业务卖给明基、明基无奈“断臂求生”到西门子最终将位居企业增值链中的美国ＵＧＳ公司收入囊中，我们从中可以深刻地领悟到西门子的企业经营与海外并购智慧，这真是“将心注入、逢危当弃、能舍可得也”。
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