企业管理中的“新自由主义”初探
“新自由主义”这个名词对很多人来说不算陌生了。这是亚当·斯密的“古典自由主义”经济理论在20世纪的延续，简单点说就是市场化、自由化、私有化。20世纪末以来，新自由主义经济理论迅速成为世界经济范围内影响最大的理论学派，它的主张和观点在拉美、亚洲等许多国家被广泛运用。比如，美国人弗里德曼为代表的货币学派、英国人哈耶克为代表的伦敦学派、美国人卢卡斯为代表的理性预期学派，甚至对我们目前的宏观经济都产生了巨大影响。不过，这不是我这篇文章的主要意思，我想说的是，在企业管理领域中的“新自由主义”。什么是企业管理中的“新自由主义”？
近代企业管理理论发端于普鲁士的军事理论。以指令和执行为其主要特征，带有浓厚的封建等级色彩。在崇尚人文主义的西方很快变发展出了“科学管理”学派、决策理论学派和需求理论学派等多种流派，其根本的一点在于企业运行的效率。以人为企业的中心，以效率作为目的。其组织机构采取股份制形式的完善的法人治理结构，在西方，这些都是以自由主义市场经济条件下的产物。而在我国目前的条件下出现的企业治理模式，大都带有半封建式的个人控制色彩，企业管理的核心往往不是运行效率，而是运行结果——利润。
当前对企业管理的终极目的的看法当然还有诸多观点。按照一般的体制，我们的看法通常是，企业管理的中心问题是人的问题；企业管理的对象是组织机构；企业管理的目标是完成企业自身所确定的计划及战略；企业管理的实质是维持企业这个系统的存续。然而，在传统企业管理理论的指导下，我们不得不采用控制论、系统论和信息论来作为企业管理理论的指引，而忘记了我们所处的这个经济环境的特殊性，即我们是处于一个不断朝市场经济转变的经济环境。传统的控制理论显然不能作为企业管理的唯一选项了。
因此，我们需要企业管理的“新自由主义”理论来改变我们的传统企业管理。
一、企业管理的实质
企业管理从表象上来看，是对企业这个组织系统进行运行维持、协调、管控，使之为企业目标服务。在新的经济环境下，企业管理不仅仅为了完成上述功能，还应该进行自我修正、肌体免疫、外界环境适应。当我们认为企业管理的某个环节、某个功能不甚健全的时候，通常地会进行一些修正，从企业战略管理的角度会进行调整，但这仍旧属于企业自我战略控制的角度，虽然这是必须的，但是我以为这不是唯一的方法。
企业应该建立一种“自我管理”体系。
企业管理不是对企业的“自我管理”吗？这个问题很难回答，尤其是在我们目前的状况下，约60%的经济组织是民营经济组织的状况下，我认为目前的企业管理不是企业自身的“自我管理”，而是片面维持企业这个系统的持续存在的管理。具有一定的消极意义。应该从积极意义方面来进行反思，变消极管理为积极管理，这才是企业管理对于企业来说所具有的能动作用。
当然，如何变消极管理为积极管理，这里的问题在我们当前的理论界仍旧没有完整答案，但是这是企业管理的趋势。因此，我们应该重新认识企业管理的实质。
二、企业管理的核心问题
当然，企业管理的核心问题是人的问题，但是我们也应该从新的角度来进行思考。传统的组织行为学对人在组织系统中的行为已经有了深刻的分析，人的行为显然对组织行为有着巨大的影响。所以，为了组织运行的有序性，就必须建立一种文化核心，趋同人性本身的私利性从而形成贯穿组织全部的文化。现代企业管理的核心问题仍旧离不开对人的管理和协调，但是它的意义已经转变为如何充分发挥人在组织中的作用方面，而不是如何约束人在组织中的消极作用，这是很大的转变，强调了人的主观能动作用之于组织的发展变化。所以，现代企业管理将随着人的能动作用的提高而进行改善。设想一个公司出现的精英团队，不论是培养出的还是引进的，它必将大大提高所在组织的运行效率，但是前提是我们对这个组织进行有效的改善，或者赋予它新的运行机制。这也将是一种发展趋势。
三、创新是新时代下的企业管理的主题
创新这个提法在企业界提了多年了。但是我们很遗憾地发现，我们现有的企业管理使创新成为难点。不论是技术创新，或者是管理创新，商业模式创新，都在目前的企业管理的桎梏下蹒跚不前。因为我们目前的创新机制，和目前的企业管理模式以及固有的机制出现了明显的矛盾。我们习惯于以经费考核、业绩指标、职责职能来对创新进行框定，而这些是一贯的企业管理的做法。但是显然我们对于创新又找不到什么好的办法来进行约束和激励——这里，我想要说的是，我们习惯采用约束激励的原则来进行企业管理中的创新，而使创新变了味。约束激励原则并不是一个放之四海而皆准的公理，它在一般意义上适合于普遍原则下的企业管理，而不适合创新原则下的企业管理。而创新原则下的企业管理则需要更多的“新自由主义”的东西。
如何使“新自由主义”原则中一些好的东西成为改善我们的企业管理中的养分，显然我们准备不足。而面对日益逼近的市场化主导下的经济环境，我们在这方面的工作则是显得滞后的、不充分的。原因是我们目前整个经济组织中的60%的部分，难以立刻进行反省。
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