思科最吸引员工的制度在哪
关键字:思科 吸引 员工 制度 管理在美国《财富》杂志2000年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”。美国著名的《互联网与计算机》杂志在2000年11月3日也将思科评选为“20世纪90年代最有效公司”。思科的人力资源管理有许多经典之处，是成功的硅谷企业的一个缩影。
收购人才
思科公司通过大规模的收购实现快速的发展。例如，思科在一年时间内收购的公司曾多达65个，因此， 思科称自己为一个New World。收购可以实现公司的快速增长，但是失败的收购也会让公司慢慢衰败，甚至消亡。1991年新上任的总裁钱伯斯曾经做过王安电脑公司的总裁，由于 王安公司的失败导致公司大量裁人，经他之手裁掉的人多达千人，这是他在职业生涯中最不愿意看到的，也是最不能忘怀的经历，促使他在以后的职业生涯中非常注 重避免企业的不良经营导致的裁员。钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中除了考察该企业的技术因素外，就是看能否消化吸收这个公司，其中最重要的 一点是这个公司的文化与思科有多大差异。所以每次收购之前，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”——由人力资源部成员参与的收购班子进入被收购的公司考察一 番。经过许多次收购，思科的文化也渐渐产生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，但是始终坚持一个核心的价值观——以客户为中心。思科曾经因为某个客户需 要一种技术而去收购了掌握那种技术的一家公司。买公司不希奇，买完之后让这个公司变成思科的一分子，并能保留这个公司的技术和人才，这才是快速成功的一个 条件。
现身说法
关迟先生出生于台湾地区，1998年加盟思科，出任人力资源总监。他说，一个全面的人力资源经理必 须掌握四个方面的素质。第一是人事业务熟悉度；第二是对公司人才战略上的考虑，不仅仅要知道今天的需要，还要知道公司明天发展需要什么样的人事支持；第三 是能够督导公司文化的改变、工作程序的改变；第四是能够做管理者和员工之间的桥梁。
他举例说：“我在第一年做主管时，在台湾地区用那种纯美国的方式和一个员工谈话，结果我的话没讲完 员工就哭了，这个员工没做多久就辞职了。那时候我对当时工作场所的文化和这个员工的了解很差。这件事给我很深的印象。如果是现在，我就知道怎么做了。这件 事给我最大的体会是不要以自己的角度看天下。”
思科发展非常快，所以招募是一项重要工作。思科公司每年成长60%，但是我们的能力不是无限制地成 长，所以提升整个团队的能力和办事效率是重点。关迟说，他来到思科后一个很深的体会就是以前他事无巨细都亲自去做，自己也觉得这样没什么不好，说明能力 强。而在思科，做自己最擅长的事才是最有效率的。
以人为本
“思科有一个说法，在思科一年叫狗年，因为狗的寿命是人的寿 命的七分之一，而思科一年的发展速度等于其他公司七年，”关迟说，“一个人的性格按西方的说法是智商(IQ)和情商(EQ)。我觉得中国人将人分为内向、 外向的观点不能决定事业的成功与否。当一个人做了不适合他性格的工作，他内心的驱动力往往能够帮他克服很多东西，内心的驱动力才能够突破自己。”为什么大 部分人这一辈子没有达到他的理想，原因是什么？每个人管理自己的工作首先是管理自己的时间，要知道怎么充分利用公司的资源。
思科公司的招聘广告是：我们永远在雇人。在Internet世界里，最关键的是在于人才的取得和保 留。而思科在Internet领域走得非常快，以致人才的供应跟不上思科成长的速度。思科招聘一个人，除了基本条件的要求外，还要求应聘者有领导的特质。 因为在思科每一名员工都是一个单兵作战的单位。例如，CISCO的系统工程师，不是简单维修产品，工程师可能要到客户那里去做报告，需要较好的表达能力。 所以思科在招聘时考虑应聘者的综合素质，需要有领导的特质和专业精神，对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。一个应聘者进入思科一般最少要跟随5- 8个人交谈，任何职务都要经过这个过程。如果在负责招聘的人中有一个人说NO，那么应聘者就没有机会被录用。
思科在待遇和升职时不考虑学历，关迟很干脆地说：“如果一个人毕业了十年二十年后，唯一能够对别人说的是——他是清华北大毕业的，这样的人我没有兴趣。”
考核看水平
对员工的考核是人力资源管理最重要的一项内容，思科认为自己的方法多样，非常先进。
思科认为评估不要一年一次，而要每周每月每季度都评。思科采用目标管理(MBO)，MBO每季度进行一次，其它评估模式每周做一次，而对客户满意度的调查全世界放在一起做。通过三个方面的评估，构成了一个人的业绩。
思科每年的薪资调整计划根据年度薪资调整考核进行，整个公司制定的总体加薪比例是根据业绩来的。
进入思科的员工接受评估的时间不一样，在思科有三个评估时间：4月、8月和10月，看员工进来的时 间靠近哪个时间，他就在哪个时间接受业绩评估。这样做还有一个好处，如果所有员工的评估工作一起做，人力资源部的工作量就很大，分开做可以在工作量和财务 资金上都分散压力。
思科每季度会对每一个员工做一个跟踪，有许多表格进行评估。比如一个普通员工，上司每个季度之初都 会告诉他3个月内要做的事情。每一个月，思科需要员工自己写上司对自己工作的了解程度。到了第三个月结束后做总结。如果有不足，上司第一个月就应该知道， 后面两个月上司只不过是在考核这个员工有没有改进不足。在这种考核制度下，员工很难不明不白地混日子。
稳稳留住人才
思科留住人才的“秘诀”是：平等、信任、培训、提高。
思科认为，不平等会让员工有做被雇佣者甚至做奴隶的感觉，肯定会把人气走，还不如高层主管放下架 子，与普通员工一起同甘共苦。思科坦然承认，工资是按职位来分的，每个人之间都不同，但在福利方面，普通员工和高层管理者没有差别。思科的总裁钱伯斯也有 专机，却是自己掏钱买的，他乘航空公司的飞机出差时都是只坐公务舱，从不坐头等舱，即便是自己的飞机出差，他也只按一张公务舱的价钱报销，其余自己掏。这 种强调“平等”的做法能使员工有“主人”的感觉。
思科认为，老是批评人，会让人郁闷，做事也不会积极，所以思科主张鼓励。鼓励的方式也是有章可循 的：总经理和员工定期沟通。定期沟通能使经理层与普通员工建立相互信任的关系。比如说，在工作安排上，思科并不规定非常死的作息时间，而是相信许多员工即 便在家里办公也能做好。这是彼此信任后形成的默契，双方都能形成越来越强的责任心。
思科的培训与别的公司有所不同。
一是思科从不将某个员工当重点培养。思科认为，“每个人都是潜在的经理”，如果感觉哪个员工真的优秀，就会派他到海外做短期的培训，或调到海外去工作，是否真的“优秀”，也就能试出来。
二是在任经理现身说法。思科的培训总体上会分为管理培训、互 联网学习、销售培训、常用技能培训等等。在中国的培训中，思科中国公司的一位副总裁会现身说法，告诉员工在思科如何成功。员工在最初工作的90天内还要参 加在亚太区的一次培训，亚太区总裁每次也会现身说法，亲自讲8年前他从一个销售人员做到今天高级副总裁的经历。
三是随时随地接受培训。平常任何时候，思科的员工都可以上公司网页，进行自我培训。公司页面上有详细的培训步骤。在思科所有的培训，都是用互联网来进行的。
共享远景
思科的文化架构是建立在以客户为本的基础之上的，也是一种平等的、卷起袖子干的文化。思科总裁钱伯斯在乘飞机旅行时都是坐公务舱，他自己花钱买了一架专机，当他坐自己的专机进行公务旅行时，像其他所有员工一样，只报销一张公务舱机票。
股票分享、共享远景是思科公司福利的基础。在这方面，公司内部人员在很大程度上是平等的。因此，在 业界流传着一个笑话，说思科的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。思科的薪资结构由三部分构成：一部分为固定薪资，一部分是奖金， 还有一部分是股票(在中国则根据一定的方式比照为现金支付给员工)。薪资的固定部分比奖金多，股票部分是最具诱惑的一部分。加上其他的一些东西，可以说是 套餐式的福利方式。
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