管理化解冲突
随着市场经济的不断发展，中小企业得到了蓬勃发展，每年都有大量的中小企业诞生，同时也有众多中小企业消失。中小企业在人力、财力、物力等方面部无法与大企业竞争，但中小企业有自己的独特优势——管理的灵活性，尤其在员工管理方面。中小企业管理者可以通过最大程度地调动员工的积极性和创造性，释放其蕴藏的能量，让员工以极大的热情和创造力投身于工作。但在调动员工积极性的同时，中小企业的管理者也要关注企业中激发出的各种各样的冲突。中小企业在生产经营过程中除了存在于企业外部的冲突，还有一种经常被管理者忽视、回避但又非常现实地存在于企业内部之间的冲突。如员工之间可能因为对同一事物持有不同的态度与处哩方法而产生意见分歧、争论、竞争和对吭，从而使彼此之间的关系出现不同程度、不同表现形式的紧张状态。部门之间也可能因为争夺某种稀缺的组织资源而发生冲突。归纳起来，容易引发企业中冲突的原因主要有以下几种：
1、人的个性。人的个性中存在着潜在的侵略意识并总想寻求机会表现出来，人们在企业中的尖刻语言，争吵、中伤、对抗等行为，有时就是在发泄这种“侵略性‘。
2、对有限资源的争夺。有用资源的稀缺性与资源需求主体的多元化，资源需求的无限性，所造成的个人、群体、组织三个层面的有限资源的争夺乃是导致冲突的普遍根源之一。由于不同的群体或组织在资金、原料、人员、设备、信息、时间等各种有用资源上必然存在不同程度的有限性，如在产品销售不好时，销售人员会抱怨生产的产品脱离了市场需求或市场开拓资金投入不足，销售部门指责生产开发部门产品不好，而生产开发部门认为销售部门营销不力，资金无法回笼，影响了新产品的开发与生产，形成部门间互相指责的恶性循环，难以做到“按需分配”或完全公平的合理配置，所以源于资源争夺的冲突便在所难免。
3、利益的冲突。不同的个人、群体和组织参与生产和社会活动过程动机之一是追求自身的目标和利益。在错综复杂的交往与互动过程中，彼此间利益的不可能协调一致，常常存在着多种形式的分歧或对立，从而导致彼此间的冲突发生。
4、角色的冲突。企业中的个人和群体在履行职责、承担任务、从事活动、表示形象时，常常不得不扮演两种或两种以上的相互矛盾或排斥的角色，这种角色矛盾会引发个人或群体的紧张状态，从而导致冲突发生。
5、追逐权力。即个人或群体由于权力欲和追逐权力的行为，消极地影响作用于与自身发生交往和互动关系的其他个人或群体，从而在彼此间可能导致冲突的发生。
6、职责规定不清。职责规定不清意味着在一个组织或群体中，干什么、谁来干、如何干、干好干坏怎么说等类工作职责和事权不清，角色模糊。有利时人们可以揽为己任，争得好处：不利时人们也能推诿责任，保全自己，有占便宜的就会有吃亏的，自然会引起冲突。
7、企业变革。企业出现的变化是多种多样的，能够引起或加剧冲突的是企业较大的变化或变革。企业实施改革、重组或兼并时，必然会打破旧有的利益格局，为不同的个人或群体带来恐慌、焦虑、利益上的上升或下降。在旧的平衡被打破，新的平衡尚未建立或正在建立的过程中，是组织冲突的高发阶段。
通常，中小企业中存在的不良冲突有以下几种，如：上下级之间或者同事之间工作关系紧张：管理者习惯于“以职权压人”，多重领导，导致下属无所适从，工作出现问题，相互推诿，且领导者对之视而不见等等。面对冲突，如果处理不当，就会使小问题积累、发展成为影响企业正常运行的大问题，甚至因激化冲突而对企业造成不可估量的严重危害，最终导致企业消亡。一位哲人说过：“使长途跋涉者停下脚步的，不是漫漫长路，而是鞋里的一粒沙子。”企业发展中的一些小的冲突很可能变成那一粒阻碍企业发展的沙子。如“傻子瓜子”家族鼎盛时曾经在安徽芜湖拥有上百家瓜子分店，后因家族内部产权之争，父子起冲突，砸牌子关了店，使家族企业元气大伤，创维中国区销售总经理陆强华因不满董事局主席黄宏生夺其实权，而与黄宏生反目，带领100多位“创维人”集体跳槽至高路华，其中有11位原创维片区经理，20多位管理层上的核心骨干，使创维的经营遭受重创。类似因为冲突解决不善而对企业造成创伤的事例在我国中小企业中比比比皆是。
冲突可能对企业造成的危害主要有以下几个方面：其一，冲突会在员工情绪和心理上产生巨大的压力，阻碍或扭曲处于冲突中的员工对于事物、矛盾的认知和判断，导致员工行为的失常和不稳定，进而降低企业运营效率：其二，处理不当的冲突会冲击企业制度和规范，紊乱企业秩序，严重影响员工的工作责任感和企业忠诚度，降低员工的工作满意度，从而导致企业整体绩效下滑；其三，持续的冲突和难以很好解决的冲突，不仅对企业的资源浪费极大而且会极大地“杀伤”企业绩效，损害企业整体实力。因为在这种情形中，冲突各方的最重要目标是千方百计增强自身实力去战胜对手，企业的目标、企业的利益会被抛至脑后，轻则大量浪费人、财、物、时间等企业资源，重则导致各种混乱、分裂和破坏活动，给企业带来难以弥补的损害。
尽管冲突会给企业带来危害，但很少有中小企业的管理者能够深刻地认识到，或者即使认识到了，也认为这是人的本性使然，根本就无法彻底解决，或者一味地采取强制的处理方法。这些做法都是不恰当的。强制解决只能使冲突暂时被掩藏起来，并没有使冲突双方的分歧得到彻底解决。当这种压抑的冲突积累到一定程度时，就会像火山一样爆发出来，对企业造成的巨大伤害。
因此，广大的中小企业管理者要重视企业内的各种潜在的、已经爆发的冲突，根据冲突形成原因加以区别对待，正确地认识冲突、及时解决冲突，保证企业高效完成目标。在冲突管理中要注重和谐局面的保持，求大同存小异，追求“共赢”，维护整体利益，从而减少冲突的恶性发展。
1、强制策略：是一种“我赢你输”，武断而不合作的冲突管理策略。冲突一方常常通过权力、地位、资源、信息等优势向对方施加压力，迫使对方退让、放弃或失败来解决冲突问题。这种策略难以使对方心悦诚服，但在冲突主体实力悬殊或应付危机时较为有效。
竞争策略常用于以下场合：冲突各方中有一方具有压倒性力量，冲突发展在未来没有很大的利害关系，冲突各方的利益彼此独立，难以找到共赢或相容部分，冲突一方或多方坚持不合作立场。
2、回避策略：冲突一方试图将自己置身事外，任凭冲突事态自然发展，以“退避三舍”、“难得糊涂”的方式处理冲突问题。回避策略可以避免冲突问题扩大化。但当冲突双方相互依赖性很强时，回避则会影响工作，降低绩效，并可能会忽略某些重要的看法、意见和机会，招致对手的非议和影响冲突的解决。
回避策略常用于以下场合：冲突主体中没有一方有足够力量去解决问题；与冲突主体自身利益不相干或输赢价值很低：冲突一方或多方不关心、不合作。
3、合作策略；冲突双方既考虑自己关心点满足的程度，又考虑使他人关心点得到满足的程度：尽可能地扩大合作利益，追求冲突解决的“双赢”局面。
合作策略经常用于以下场合：冲突双方不参与权力斗争；双方未来的正面关系很重要，未来结果的赌注很高，双方都是独立的问题解决者：冲突各方力量对等或利益互相依赖。
4、迁就策略：当事者主要考虑对方的利益、要求，或屈从对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。旨在从长远角度出发换取对方的合作，要么是不得不屈从于对手的势力和意愿。
5、妥协策略：是一种被人们广泛使用的处理冲突方式，它反映了处理冲突问题的实利主义态度，有助于改善和保持冲突双方的谐和关系。尤其在促成双方一致的愿望时十分有效。
妥协策略常用于以下场合：冲突双方无一方有能力包赢，从而决定按各方所见的有限资源和利益来分配，双方未来的利益有一定的相互依赖性和相容性，有某些合作、磋商或交换的余地，双方实力相当，任何一方都不能强迫或压服对方。
以上5种冲突管理策略若从冲突双方相互间的得失权衡来看，竞争为彼失己得，合作为各有所得，妥协为各有得失，回避为各无所得，迁就为彼得己失。所以不少人认为，合作策略的有效性最高。事实上，影响冲突管理策略有效性的因素很多，每一种策略的有效性必须放到具体冲突的情形中去考察，具体问题、具体处理，没有一种适用于一切情况的冲突解决方法。
因此，中小企业的管理者要提高冲突管理的意识，灵活运用各种策略，根据企业特点，因地制宜地提出系统的解决思路，力求提高冲突管理的有效性。
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