新国美最大的对手是自己
陈晓：新国美最大的对手是自己文章来源：新京报
“如果把国美成立20年来的发展比作是一部交响乐的话，那今年的发展就是其中最重要的篇章之一”，在家电零售业从业超过十年，既能以旁观者的身份对国美的发展进行点评，也能以当事人的身份对国美的未来进行展望———原永乐董事长现任国美集团新CEO的陈晓也许最有资格对国美的发展进行评价。
1 上任感言
国美永乐只有企业文化上的差异
“国美是北方企业，公司整体框架性搭建和规定很清晰；永乐是南方企业，内在要细腻一些。”
新京报：从11月21日国美永乐宣布合并后，你就开始正式担任新国美集团CEO一职，上任以来最大感受是什么？国美同永乐有哪些不同？
陈晓：其实国美和永乐是很相似的两家企业，并没有很大差异———两者从事的都是同一个行业，经营手段上面也都比较相似。如果非要说差别，那只能说在企业文化上有些差别，国美是北方企业，公司整体框架性搭建和规定上很清晰；永乐是南方企业，内在要细腻一些。
对于我个人来说，最大的感觉是担子更重了。两家企业合并后规模更大，员工人数也比原来多，对供应商的采购份额也更大了。
新京报：你认为国美这20年来取得的最大成绩是什么？
陈晓：最大的收获应该是在发展中赢得消费者的尊重和信任。此外，国美所倡导的商业模式的推广对流通业和制造业的发展都是一种有力推进。
新京报：国美成功最主要因素有哪些？
陈晓：国美取得成功最重要、最根本的原因在于决策者的清楚定位。具体来说就是天时、地利、人和三方面的因素。
天时是指发展的外部环境。国美成立于1986年，当时国内商业环境和家电行业都需要变化，这给国美等民营企业的发展奠定了最基本的条件。
地利是指立足北京并创造的这种连锁扩张模式，这在广义上是对商业流通模式的一种颠覆性再造。
人和是最重要的一个环节，也是国美取得成功的最重要因素。国美在发展初期，采用了高度集权的管理模式，在发展中聚集了一大批人才，而在企业做大之后，采取了更有效更科学的管理方法，这也是取得成功的主要因素。
2 品评对手
“能打败国美的只有自己”
“对于国美来说，最大的竞争对手就是自己，能打败国美的也只有国美自己。”
新京报：你认为国美有没有成为一家百年企业的可能？
陈晓：国美和永乐在合并过程中，双方对一些理念的统一，对未来展望和规划以及整合工作的起点都是朝着百年企业这个方向努力。当然我们还需不断完善，真正起到领军者作用。
新京报：你怎么看待百思买的进入？
陈晓：同百思买相比，国美最大的优势在于规模优势，目前国美在全国有800多家店面，而百思买一家店面也没有。
百思买要进入中国，如果只是把他们美国的模式照搬到中国来，只会必死无疑，他们必须学习中国的生存之道，适应中国的生存环境。他们有很多需要学习我们的地方，但是我们学习速度要远远快于他们。
新京报：外资连锁巨头对国美的威胁有多大？国美等中国家电零售企业与外资连锁的差距是什么？
陈晓：差距表现在我们规模上还不如他们大，企业发展理念上还不如他们成熟。但我们的优势在于更有创业激情。
另外从大环境上来说，我国经济近些年来快速发展，市场环境也越来越好，人民的消费能力越来越强，这些也都是我们将来成功和超越他们的重要因素。
新京报：你认为国美目前和未来最大的竞争对手是谁？
陈晓：国美已经是行业内无可争议的老大，对于国美来说，最大的竞争对手就是自己，能打败国美的也只有国美自己。但是对于国美来说，目前所面临的市场环境和企业规模也都发生了很大的变化，我们要用行业领导者的标准来要求自己，不能仅把经济目的作为惟一目的，要用整个行业的眼光来规划自己和行业的未来。
3 厂商关系
厂商要“求同存异”
“零售企业同供应商的关系就好像力的两端一样，既有利益的共同点，又有利益的差别。”
新京报：国美永乐的合并会给行业带来什么重大变革？
陈晓：国美永乐合并后已经处于整个行业无可争议的老大地位，今后我们要在商业模式建立上多下工夫，建立起新型的厂商关系，打造整个行业上下游共同发展的新型产业模式。
新京报：打造什么样的新型厂商关系？
陈晓：零售企业同供应商的关系就好像力的两端一样，既有利益的共同点，又有利益的差别。在同供应商的合作中，如果把差异放在首位那就只能是导致关系恶劣和破坏双方合作关系，应该做的是通过双方的努力把共同利益放在第一位，把差异放在第二位，实现“求同存异”。
目前我们认为，我们和供应商都应该更多地考虑如何通过双方的共同努力把产业价值做到最大，把这个行业的蛋糕做到最大，能使我们在共同的合作中可以共享利益，双方都可以分得更多的蛋糕。
4 畅想未来
明年上半年完成最终整合
“我们仍会保持低价策略，但是这个低价肯定不是以破坏行业的生态环境为代价。”
新京报：目前国美和永乐的整合进行到哪一步了？
陈晓：目前我们正在进行全方位的整合，包括在网络、系统、管理工具以及规则上的整合。准备在今年年内完成对市场网络布局和人员的整合，对管理工具和规则的整合则会在明年3月份以前完成。计划是在明年3月份以前初步完成重要方面的整合，明年上半年最终完成整合。
另外，也会非常重视人才战略。制定人才培养计划和人才引进计划，改变公司整体的人才结构是我们明年工作的一个重点。
新京报：你对于中国家电连锁市场的未来有怎样的判断？国美将会如何应对这种变化？
陈晓：未来家电连锁市场品牌集中度会越来越高，竞争会进一步加剧。
我们会对“国美”、“永乐”、“鹏润”这三个品牌做出合理的区分，使得三者在服务方式、层次和品牌个性内涵的体现上有差异。
同时，我们仍会保持“低价”的策略，但是这个低价肯定不是以破坏行业的生态环境为代价。
此外，我们还将更加完善企业形象，向消费者传递更完善的信息。
■记者手记
未来的和谐“表态”
开始担任新国美集团的CEO职务后，陈晓好像忙了很多，由于出差在外，直到12月5日8点多，陈晓才最终安排好时间接受我们的电话采访。
陈晓的声音听起来有些疲惫，但是对于合并后的国美集团的发展计划却思路清晰。
从国美竞争对手永乐的创始人到国美集团的CEO，从永乐的一号人物变为国美的二号人物，陈晓用了“担子更重了”这句话来形容这一巨大变动。
国美永乐合并后，陈晓的办公地点由上海迁到北京，对于新的工作环境和公司文化，陈晓好像不愿过多把国美和永乐做对比，虽然记者一再提到这个问题，但都被他巧妙绕开。他更多的是提到家电行业未来的发展趋势和新国美集团的发展目标，“我们要打造家电行业的新秩序，引领发展潮流”，这是陈晓在接受采访时多次提及的话。
对于合并后双方的整合，陈晓也表现得很有信心，他表示，“合并后的新国美集团更应该发挥行业带头羊的地位，不但把国美的发展引往坦途，也把中国整个家电行业引向良性的发展道路”，新国美的愿景就是要打造具有国际竞争力的中国民族产业。其实我们倒也宁愿把这当成是国美和陈晓对于未来市场格局的一种表态，毕竟对于他和国美来说面向未来，使行业走向和谐才是一种更加务实的态度。
■陈晓档案
1958年出生 于上海复旦大学专修国际企业管理，获硕士学位
1996年，集资100万元创建上海永乐电器
2003年12月，兼并广州东泽，首开国内家电连锁业并购先河
2005年1月，引入摩根士丹利5000万美元投资
2005年10月，永乐电器在香港上市
2006年10月17日，国美并购永乐得到超90％永乐股东接纳
10月27日，国家商务部召开国美永乐合并案听证会
11月1日，国美永乐合并满足所有先决条件，合并成功完成
11月16日，中国永乐股票停牌
11月22日，国美永乐合并成功庆典在北京举行
本版采写/本报记者瞿文超
本版摄影/本报记者康亚风
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