360度绩效考核
近日来，360°绩效考核被炒得沸沸扬扬、神乎其神，仿佛成了员工考核的金手指。但从实际情况来看，并非所有的执行企业都取得了预期的效果，反而仍然有一大部分企业的员工考核仍然在原地停滞不前，有的甚至还较以前落后。一、360°绩效考核综述
360°绩效考核主要是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。这种考核与传统的考核的评价方法不同，它不仅把上级的评价最为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人）信息业作为绩效考核的信息来源。
360°考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供分值等级（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价这些出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者是二者的综合。
二、执行360°绩效考核常见的误区
在我国很多企业力图通过这种创新的考核办法获得绩效考核所可能带来的收益的时候，却往往存在一些理念上的以及实际操作方面的误区，从而妨碍了这种新的绩效考核工具对于企业管理所能够发生的作用。据一项针对600余家企业进行的调查结果表明，只有1/3的企业认为通过执行这一考核方法获得了绩效改善的效果，另外1/3认为绩效考核没有什么改善，而最后1/3则说知性这种新的考核方法法反而效果还不如以前的考核，造成了负面影响。
经过分析，企业造成360°绩效考核在执行过程中失败的最主要原因有以3个方面：
1、将360°绩效考核等同于传统的绩效考核。很多企业在实践过程中只是通过360°绩效考核收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为他的一个关注点，结果造成了提供绩效考核的人为了影响考核的结果而故意提供虚假的信息。此外，员工们可能会消极地对待甚至抵制这一计划。
2、考核之后没有能够将考核结果反馈给被考核者。许多企业在进行完毕考核后不但部队员工进行反馈，反而极力将其结果隐瞒，或者束之高阁，仅仅将其当作管理层的一种单方面措施来进行，结果造成了管理人员和普通员工对这种管理方式的误解。有的企业认为员工知道了自己的考核结果影响工作态度，然而大多员工都还是希望知道自己的结果的。有位员工在离开了自己工作了近7年的企业后，说了别有一番意味的话：我来企业7年了，原来进行考核是针对集体，我还能少许知道自己一年的情况。结果实行了针对个人360°绩效考核后，连这一点信息都没有了。自己干了一年，既没有人告诉我取得了哪些成绩更没有人告诉存在哪些不足。
3、360°绩效考核在执行的时候没有清晰界定目的及执行细节。很多企业在没有完全理解这种考核和本企业的结合时就匆匆启用，结果造成了获得绩效反馈的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下，不得不自己去处理个人所获得绩效反馈结果，从而导致在该过程结束之后并没有制定出绩效改善的目标和行动方案。
三、推行360°绩效考核的建议
360°绩效考核如果能够真正的落实，势必对企业的发展带来好的效果。
1、制定正确的执行措施，贯彻考核的精髓。在执行360°绩效考核的过程当中，应与企业的发展战略、文化等内容有机的结合起来，而不能是因为流行就模仿。因为这种考核本身就是一把双刃剑，它对企业的文化、价值观管理理念有着相应的要求。如果企业的员工有着高度的参与感，内部上下级和同级之间高度信任，那么推行这种考核制度就能取得良好的极小，反而会对企业造成杀伤。同时对评价者进行有效培训和指导，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，从而做出正确的评价。
2、积极反馈考核结果。在进行完毕考核后，企业应积极地将考核结果反馈给员工，指导其改进工作中的不足之处，从而提高考核的效率。
3、明确预期目标并运用相应的评价指标来对其实际效果进行评价。企业在采用360°绩效考核的时候必须首先界定出自己到底准备从这种绩效考核中获得哪些收益或者达到某种目标，然后在实施之后还要设定一个具体的时间表来对这该计划达成目标的情况进行评价，从而明确考核的目的。
四、案例：厦门信达的360°绩效考核
厦门信达股份有限公司从1994年就开始实行360°绩效考核，每年做一定的改进，至今已经形成十分完善的一套制度。每年10—11月期间对公司中层干部、骨干人员进行考核。2002年具体方案是：考核对象为子公司负总以上的人员、职能部门经理或实际一把手及部分骨干人员。具体做法是首先个人述职，向考核小组提交一份个人述职报告，然后是民主测评，通过360°测评进行考核。具体内容包括：工作业绩占50%，领导能力占25%，品行收操占13%，领导素质占12%。其中领导能力包括：计划、组织能力、开拓业务能力、正确识才用人能力、自我学习提高能力、对下属绩效管理能力、沟通协调能力、事件处理能力；领导素质能力包括法律政策水平、岗位相关知识（技能）、岗位责任承担、岗位适应性；品行手册包括敬业精神与工作作风、对公司的忠诚、廉洁自律、个人道德修养等。考核小组由党办、总办、人事培训部相关人员组成。
360度考核法的优点在于：
（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度的不足在于：
（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
360度考核法在国内应用的难点
随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念，360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。但是我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件：
一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本；
二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。
这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。
在国内实际运用时的注意事项
（1）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度考核法。一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。
（2）创建实施360度考核法的外部环境。网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。
（3）合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。
（4）根据实际需要确定考核要素。不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；研发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。
（5）选用合适的考核方法。一般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考核应该越少。不同考核者适用的考核方法是不一样的。比如，考核者是上司则适宜采用MBO法，考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法，考核者是下属和顾客适于采用关键事件法。
（6）制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的。原则上业务往来密切者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。
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